績(jì)效管理體系的路徑策略研究論文
摘要：歷史悠久的G單位在最新一輪的事業(yè)單位分類(lèi)的改革中被定位為公益二類(lèi)事業(yè)單位，現又面臨全國性的績(jì)效工資、社會(huì )保險等多項改革，這些對其整體穩定發(fā)展均有不同程度的影響。G單位一方面要為政府提供決策服務(wù)支撐，另一方面也要開(kāi)拓市場(chǎng)參與競爭，因此建立戰略導向的績(jì)效管理體系對于提升其政府服務(wù)能力和市場(chǎng)生存能力至關(guān)重要。本文從戰略導向的績(jì)效管理的內涵和作用入手，介紹了G單位的總體發(fā)展和績(jì)效管理情況，重點(diǎn)分析了G單位績(jì)效管理體系存在的問(wèn)題，并從路徑和保障措施兩大方面對于如何構建戰略導向的績(jì)效管理體系進(jìn)行了具體論述。
關(guān)鍵詞：戰略導向；績(jì)效管理；研究G單位
一、戰略導向的績(jì)效管理體系的內涵和作用
1、戰略導向的績(jì)效管理體系的定義
戰略導向績(jì)效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門(mén)和職工，通過(guò)組織與職工制訂績(jì)效計劃，共同開(kāi)展績(jì)效實(shí)施，并在執行過(guò)程中對存在的問(wèn)題進(jìn)行持續有效的溝通與修正，最終達到改進(jìn)組織與職工的績(jì)效、實(shí)現雙贏(yíng)的目的。其出發(fā)點(diǎn)和歸宿是實(shí)現組織的戰略目標，同時(shí)全面提升職工的素質(zhì)水平；實(shí)質(zhì)是通過(guò)動(dòng)態(tài)雙向的溝通，從而提高績(jì)效、實(shí)現戰略目標。
2、建立戰略導向的績(jì)效管理體系對組織發(fā)展的作用和意義
�。�1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優(yōu)勢，實(shí)現其戰略目標。建立戰略導向的績(jì)效管理體系，既是構想描繪組織愿景和使命的過(guò)程，又是把組織戰略納入績(jì)效管理的過(guò)程。這一過(guò)程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個(gè)人目標與組織的戰略目標相契合，使個(gè)人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實(shí)現有效管理。通過(guò)戰略績(jì)效管理，改變了管理者與職工之間對立的關(guān)系，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過(guò)與職工共同制訂績(jì)效計劃傳遞組織戰略，同時(shí)通過(guò)績(jì)效反饋及時(shí)了解職工的工作狀況和想法，促進(jìn)了組織戰略和個(gè)人目標的有機結合，使管理者和職工間的關(guān)系變得和諧統一，調動(dòng)個(gè)人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個(gè)人績(jì)效，實(shí)現自我價(jià)值。戰略導向的績(jì)效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，努力提升績(jì)效、實(shí)現價(jià)值。
二、G單位的整體概況和績(jì)效管理的模式
1、G單位的整體概況
�。�1）業(yè)務(wù)發(fā)展情況。近年來(lái)，G單位業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、成果顯著(zhù)。一是戰略研究服務(wù)重大決策，承擔開(kāi)展廣東省“十三五”科技發(fā)展規劃研究以及各市、縣、鎮各類(lèi)規劃的研究與編制任務(wù)；二是以統計分析研究為重點(diǎn)，開(kāi)展科技形勢分析和撰寫(xiě)科技統計分析報告，服務(wù)管理決策科學(xué)化；三是以高新區管理決策研究為重點(diǎn)，服務(wù)高新區創(chuàng )新發(fā)展；四是公益性科技文獻服務(wù)多項指標位居全國前列。各項業(yè)務(wù)的開(kāi)展為促進(jìn)地區科技進(jìn)步和經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)較齊全、研究咨詢(xún)力量雄厚的專(zhuān)職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學(xué)歷分類(lèi)，碩士研究生以上學(xué)歷35人，本科學(xué)歷40人，本科以上學(xué)歷人員占比為82%；按資歷分類(lèi)，高級職稱(chēng)以上33人，中級職稱(chēng)36人，初級職稱(chēng)9人，中級職稱(chēng)以上人員占比為76%�？梢�(jiàn)，G單位的業(yè)務(wù)范圍主要是開(kāi)展科技領(lǐng)域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展提供科學(xué)的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問(wèn)題。G單位吸納并擁有一大批高學(xué)歷、具備專(zhuān)業(yè)知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。
2、G單位績(jì)效管理的模式
G單位的績(jì)效管理基本上等同于績(jì)效考核。G單位在年中、年末會(huì )各召開(kāi)一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會(huì )，會(huì )議將提出并布置下半年、下一年度整個(gè)單位的工作計劃和中心任務(wù)�？�(jì)效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開(kāi)展季度考核所使用的《季度考核表》已經(jīng)沿用十多年時(shí)間了，各科室、各職位的人員使用同一套的`考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態(tài)度（20分）、工作能力（35分）和工作業(yè)績(jì)（45分）3個(gè)考核維度組成；相應維度下設責任心、專(zhuān)業(yè)知識、溝通能力、工作效率等共15個(gè)測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來(lái)的工作表現評定考核分數和等級，并對其季度工作撰寫(xiě)簡(jiǎn)要評語(yǔ)及建議獎金發(fā)放比例、系數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統一的表格撰寫(xiě)年終總結，主要以“德、能、勤、績(jì)、廉”5個(gè)方面為考核內容，沒(méi)有設定考核指標，僅以部門(mén)為單位采取自評和互評的方式評定優(yōu)秀、稱(chēng)職兩種考核等次。無(wú)論是季度考核還是年度考核，G單位均沒(méi)有使用過(guò)戰略導向的績(jì)效管理所使用的關(guān)鍵績(jì)效考評和平衡計分卡等績(jì)效考評方法。
三、G單位績(jì)效管理存在的問(wèn)題
1、績(jì)效管理與發(fā)展目標脫節，個(gè)人與組織目標結合度不高
在績(jì)效管理過(guò)程中，能否將戰略目標層層分解落實(shí)到每位職工身上，是保證組織戰略實(shí)施的關(guān)鍵。但是G單位各部門(mén)的績(jì)效目標很多時(shí)候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門(mén)為了完成工作任務(wù)、個(gè)人為了提高自身績(jì)效而設立的；尤其是個(gè)人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個(gè)人目標關(guān)系不大。這就使G單位的績(jì)效管理與其戰略目標發(fā)生了脫節，造成了單位績(jì)效與個(gè)人績(jì)效“兩張皮”的現象。這將無(wú)法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實(shí)現承擔責任。
2、將績(jì)效管理等同于績(jì)效考評，不利于實(shí)現組織目標
績(jì)效考核是對已設定的績(jì)效目標進(jìn)行階段性的評價(jià)，關(guān)注的是已發(fā)生或已形成的績(jì)效；而績(jì)效管理是一個(gè)系統，更關(guān)注的是未發(fā)生和將來(lái)的績(jì)效，績(jì)效考核好比是績(jì)效管理這條鏈條上的一個(gè)結點(diǎn)，它只是績(jì)效管理的其中一個(gè)環(huán)節。G單位的績(jì)效管理基本上僅限于績(jì)效考核，職工被動(dòng)接受工作任務(wù)，甚至不了解該項工作的目的。中高層領(lǐng)導即考核者通過(guò)季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進(jìn)行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務(wù)報酬，那么考核結束對于表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績(jì)效并無(wú)很大幫助。將績(jì)效管理等同于績(jì)效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，不利于改善個(gè)人績(jì)效；對于單位來(lái)說(shuō)，也難于實(shí)現其戰略管理目標，違背了績(jì)效管理的根本目的。
3、績(jì)效考核指標設計不合理，難以發(fā)揮考核的激勵作用
G單位的績(jì)效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問(wèn)題主要表現在：一是沒(méi)有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環(huán)境的復雜變化形勢尤其是沒(méi)有結合近些年來(lái)事業(yè)單位面臨的各項重大改革來(lái)對考核指標做出相應調整；三是沒(méi)有針對人員不同的崗位類(lèi)別、工作性質(zhì)和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時(shí)俱進(jìn)和因崗而異的考核指標體系沒(méi)有從組織戰略的維度來(lái)設計，不能準確評價(jià)職工的業(yè)績(jì)和能力，不利于激勵職工和培養人才。
4、績(jì)效考評方法簡(jiǎn)單，績(jì)效考核流于形式
G單位的考評長(cháng)年采取主管打分、同事互評的方式，沒(méi)有采用現代的績(jì)效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱(chēng)職以上，大家憑主觀(guān)印象、個(gè)人喜好得出科室民主測評結果，上報領(lǐng)導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀(guān)評價(jià)等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡(jiǎn)單以及考核的公平、公開(kāi)程度不夠的問(wèn)題，主要依靠主觀(guān)和定性評價(jià)，缺乏科學(xué)的衡量機制。
5、績(jì)效溝通不到位，績(jì)效管理缺乏反饋環(huán)節
績(jì)效溝通應貫穿于整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程，它是績(jì)效管理的核心。G單位制訂績(jì)效計劃的方式，還屬于傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實(shí)施以及如何實(shí)現進(jìn)行充分溝通�？�(jì)效監控和輔導不夠及時(shí)和有效，上級領(lǐng)導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關(guān)注度，也疏于對職工進(jìn)行及時(shí)、到位的指導。G單位的績(jì)效考核也是單向評價(jià)，職工的年終考核不管獲得哪個(gè)考核等次，也只是被動(dòng)地知悉結果；而對于季度考核，很多職工每個(gè)季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個(gè)等級都不知道，同時(shí)出現科室負責人不說(shuō)，職工也不好意思去問(wèn)的現象，反饋環(huán)節嚴重缺失�？梢�(jiàn)，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節，G單位的績(jì)效溝通都做得不夠，績(jì)效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優(yōu)劣勢，也不利于共同總結經(jīng)驗教訓，從而提高績(jì)效水平。
6、對績(jì)效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績(jì)效管理培訓
G單位非常重視單位業(yè)務(wù)的發(fā)展和對市場(chǎng)的開(kāi)拓，但卻缺乏就績(jì)效管理對單位發(fā)展所起重要作用的認識，因此不夠重視績(jì)效管理工作。在績(jì)效管理中，管理中層即各部門(mén)負責人是實(shí)施的主體，起著(zhù)橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績(jì)效管理目標負責，另一方面要對部門(mén)職工的績(jì)效改進(jìn)負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績(jì)效管理方案落到實(shí)處。但是G單位過(guò)于集中精力追求業(yè)務(wù)成績(jì)，各部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)的考核者極少參加有關(guān)管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會(huì )參加績(jì)效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專(zhuān)業(yè)素養，必然不利于建立有效的績(jì)效管理體系。
四、戰略導向的績(jì)效管理體系的構建路徑
1、與職工共同制訂績(jì)效計劃，提高職工的參與性
績(jì)效計劃是整個(gè)績(jì)效管理過(guò)程的起點(diǎn)，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務(wù)和績(jì)效目標并最終達成共識，而職工參與是績(jì)效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績(jì)效計劃時(shí)，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務(wù)的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問(wèn)題進(jìn)行深入探討，在此過(guò)程中一方面幫助員工找準路線(xiàn)、認清目標，另一方面提高職工對績(jì)效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業(yè)單位的改革中，其績(jì)效計劃應根據單位內外環(huán)境的變化而適時(shí)調整，部門(mén)和職工的績(jì)效目標也應隨之有所改變。
2、持續進(jìn)行績(jì)效監控和輔導，幫助職工改進(jìn)個(gè)人績(jì)效
在明確績(jì)效計劃后，只有持續不斷的監控績(jì)效和進(jìn)行輔導，才會(huì )有好的結果。G單位的管理者進(jìn)行績(jì)效監控，一方面是通過(guò)不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過(guò)程中的關(guān)鍵時(shí)間或績(jì)效數據，為績(jì)效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時(shí)也避免績(jì)效考評時(shí)管理者的評分過(guò)于主觀(guān)或慣性，而是有事實(shí)和數據作為依據的。在績(jì)效監控的同時(shí)，G單位的管理者還要根據績(jì)效計劃，對職工進(jìn)行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過(guò)程中不斷提高職工的工作能力和水平。
3、認真組織開(kāi)展績(jì)效考評，采取科學(xué)合理的考評
指標和考評方法首先，設立科學(xué)的績(jì)效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發(fā)展”為目的和有助于單位改善內部管理的。因此，考核指標應來(lái)自于組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來(lái)確定績(jì)效是“考什么”。其二，根據不同的崗位性質(zhì)和責任大小對考評對象合理分類(lèi)考評。就G單位而言，其屬于科研類(lèi)事業(yè)單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務(wù)型，分別對應專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗、管理崗和工勤崗，根據每一類(lèi)型的崗位特點(diǎn)設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重于科研能力和素質(zhì)，管理型人員應側重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點(diǎn)，具有可操作性和可實(shí)現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點(diǎn)，要能充分激發(fā)和調動(dòng)科研人員的工作積極性和能動(dòng)性。其次，G單位要結合自身的單位性質(zhì)、考核目的、工作內容、人員特點(diǎn)、執行成本以及文化氛圍等方面進(jìn)行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關(guān)鍵性指標為核心的關(guān)鍵績(jì)效指標法進(jìn)行考評。
4、及時(shí)進(jìn)行績(jì)效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向
績(jì)效考核結束后，職工有權利了解在這一考核周期內自己的業(yè)績(jì)是否達到既定目標、行為態(tài)度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績(jì)效表現有清楚、客觀(guān)的認識。前面提到G單位的績(jì)效反饋環(huán)節嚴重缺失，這是個(gè)不容小覷的問(wèn)題。就G單位現有考核方式來(lái)說(shuō)，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束后，主動(dòng)與職工進(jìn)行績(jì)效面談，將一個(gè)考核期以來(lái)職工的工作行為和表現、優(yōu)缺點(diǎn)、進(jìn)步與不足、下一階段的行動(dòng)方向和目標進(jìn)行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開(kāi)放性和互動(dòng)性�？�(jì)效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時(shí)提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個(gè)人績(jì)效與單位績(jì)效共同提升。
五、構建戰略導向的績(jì)效管理體系的保障措施
1、落實(shí)組織保障，組建績(jì)效管理的領(lǐng)導和執行機構
要建立有效可行的績(jì)效管理體系，組織高層領(lǐng)導的重視是基礎。G單位應成立以單位領(lǐng)導和人力資源部負責人為主要成員的績(jì)效管理領(lǐng)導委員會(huì )，負責績(jì)效管理的審查、監督和決策等工作；委員會(huì )下設人力資源部績(jì)效管理小組，是績(jì)效管理小組的落實(shí)者，主要負責績(jì)效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過(guò)績(jì)效管理領(lǐng)導委員會(huì )規劃單位的愿景和使命，設定單位的戰略目標；通過(guò)人力資源部績(jì)效管理小組密切聯(lián)系職工，灌輸績(jì)效管理理念，引導部門(mén)和職工規范有效地實(shí)施績(jì)效管理。組織保障是構建戰略導向績(jì)效管理體系的基礎。
2、加強制度保障，使戰略導向的績(jì)效管理深入人心
當今社會(huì )的管理模式越來(lái)越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績(jì)效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個(gè)人，而組織目標的實(shí)現依賴(lài)于每個(gè)人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創(chuàng )新性、流動(dòng)性、講求成就感和平等性等特點(diǎn)，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績(jì)效管理深入人心。具體應體現在以下四個(gè)方面：第一，明確G單位職工在績(jì)效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績(jì)效計劃、接受績(jì)效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績(jì)效溝通等，即參與績(jì)效管理的全過(guò)程；第二，要讓職工深切體會(huì )并明白績(jì)效管理不是“控制”“束縛”，而是通過(guò)持續不斷地輔導和修正，提高個(gè)人績(jì)效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關(guān)系，讓績(jì)效管理在愉悅的氣氛中進(jìn)行；第四，要使職工與單位共同成長(cháng)，使個(gè)人績(jì)效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個(gè)人發(fā)展，讓個(gè)人也能享受到單位發(fā)展的成果。
3、強化人員保障，開(kāi)展多層次的績(jì)效管理培訓工作
管理雙方在績(jì)效管理過(guò)程中均占據非常重要的位置，因此加強對兩者的績(jì)效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績(jì)效管理實(shí)施的全過(guò)程，既是績(jì)效管理制度的設計者又是績(jì)效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績(jì)效管理方面的培訓和學(xué)習，并不斷進(jìn)行再教育，使其成為真正的績(jì)效管理“專(zhuān)家”，從而更好地開(kāi)展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績(jì)效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實(shí)施績(jì)效管理。再次，要組織中層管理者參加有關(guān)績(jì)效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績(jì)效管理的意義和方法，賦予他們相關(guān)的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績(jì)效管理實(shí)施的關(guān)鍵。最后，要開(kāi)展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績(jì)效管理，才能真正發(fā)揮戰略導向績(jì)效管理的作用。
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