成本控制論文
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家都有寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文很是熟悉吧，論文是對某些學(xué)術(shù)問(wèn)題進(jìn)行研究的手段。你知道論文怎樣才能寫(xiě)的好嗎？下面是小編精心整理的成本控制論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
成本控制論文1
第八篇：建筑工程項目施工成本控制
摘要：隨著(zhù)我國社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步隨著(zhù)我國社會(huì )的發(fā)展和進(jìn)步，人們對于生活的滿(mǎn)足不僅僅是溫飽問(wèn)題，而是上升到了質(zhì)量和經(jīng)濟等方面的更高追求求。建筑工程行業(yè)也是如此，一個(gè)完整的建筑工程項目包括多個(gè)流程，其中成本控制部分則是整個(gè)建筑工程項目的重中之重，貫穿整個(gè)項目的始終穿整個(gè)項目的始終，因此做好一個(gè)建筑項目的前提就是要做好成本控制工作，但是就目前該行業(yè)的發(fā)展來(lái)講，其施工過(guò)程中的成本控制依然存在很多問(wèn)題亟待解決本控制依然存在很多問(wèn)題亟待解決。本文通過(guò)分析成本控制在建筑施工過(guò)程中的重要性，指出目前建筑施工項目中成本控制過(guò)程存在的問(wèn)題程存在的問(wèn)題，并為做好工程的成本控制提出了幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：建筑施工；成本控制；建筑工程
1前言
在市場(chǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天在市場(chǎng)經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，建筑企業(yè)要想在激烈的競爭中占有一席之地爭中占有一席之地，離不開(kāi)建筑工程所提供的高質(zhì)量、用時(shí)短短、成本低的實(shí)用性較高建筑產(chǎn)品，因此可見(jiàn)成本控制對工程施工的重要性施工的重要性。為了使成本控制更好地服務(wù)于建筑行業(yè)施工項目的完成項目的完成，首先要明確建筑行業(yè)現有成本控制管理過(guò)程中存在的問(wèn)題存在的問(wèn)題，然后對癥下藥。
2建筑工程項目的成本控制
成本控制作為建筑施工項目的核心部分成本控制作為建筑施工項目的核心部分，貫穿整個(gè)施工項目的始終項目的始終，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)是指，在保證項目工程的質(zhì)量和工期的前提下的前提下，對工程的耗費的各種資源和建設成本進(jìn)行監督、控制和限制制和限制，使工程的整個(gè)成本控制在計劃范圍之內，從而創(chuàng )造更高的經(jīng)濟效益更高的經(jīng)濟效益。要想實(shí)現利潤的最大化要想實(shí)現利潤的最大化，建筑施工項目的實(shí)施企業(yè)要明確成本控制的重要性確成本控制的重要性，爭取成本控制理念能夠深入人心，探尋正確和有效地成本控制策略和手段正確和有效地成本控制策略和手段，建立完善并有效的成本控制手段控制手段，這樣才能提高項目整個(gè)的管理水平，減低項目的成本支出本支出，為企業(yè)謀求更高的經(jīng)濟利益，從而獲取更高的利潤。
3建筑工程項目成本控制存在的問(wèn)題
3.1現有的成本管理觀(guān)念落后
我國建筑工程項目存在的普遍問(wèn)題就是成本控制觀(guān)念落后后，其主要原因是各企業(yè)受計劃經(jīng)濟的影響較深，企業(yè)在運行過(guò)程中往往會(huì )注重企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售過(guò)程中往往會(huì )注重企業(yè)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，追求更高的利潤率，而對成本的控制觀(guān)念和意識則比較薄弱對成本的控制觀(guān)念和意識則比較薄弱，其員工通常只管生產(chǎn)作業(yè)作業(yè)，而不顧成本等的估算，大部分缺乏對其成本的控制和管理理，企業(yè)長(cháng)時(shí)間受這種觀(guān)念的影響不利于企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
3.2企業(yè)的成本控制制度和手段不完善
對一個(gè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)講對一個(gè)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)講，完善的發(fā)展制度和手段很重要重要，但是現有企業(yè)部分存在缺乏完善的成本控制體系和先進(jìn)的成本控制方法以及手段的漏洞進(jìn)的成本控制方法以及手段的`漏洞，還可能缺乏企業(yè)項目實(shí)施過(guò)程中成本預測的檢測系統施過(guò)程中成本預測的檢測系統，這樣在項目的施工過(guò)程中產(chǎn)生的大量信息不能得到及時(shí)的收集生的大量信息不能得到及時(shí)的收集、儲存和處理，企業(yè)不能及時(shí)掌握施工過(guò)程中企業(yè)的成本變化時(shí)掌握施工過(guò)程中企業(yè)的成本變化，不能實(shí)現企業(yè)利潤的最大化大化。
3.3企業(yè)成本控制的力度不夠
部分企業(yè)通常存在項目成本控制不能貫穿施工過(guò)程的始終終，即企業(yè)對項目的成本控制力度不夠，往往忽略施工項目前期的成本控制期的成本控制，比如原料的采購、產(chǎn)品設計等方面的成本控制制，卻只偏重施工結束后的反饋和分析，部分企業(yè)只將成本控制托付給制定的財務(wù)管理部門(mén)制托付給制定的財務(wù)管理部門(mén)，不能對成本進(jìn)行精細和有效地控制地控制，這樣很難實(shí)現對成本的有效控制。此外，由于企業(yè)不能對其成本進(jìn)行有效地控制能對其成本進(jìn)行有效地控制，部分員工為獲取個(gè)人利益制造虛假業(yè)績(jì)虛假業(yè)績(jì)，隨意調整成本信息和資料，這樣很容易造成成本信息的失真息的失真，不利于企業(yè)對其成本的精確控制。
4如何進(jìn)行建筑工程施工的成本控制
4.1建立完善的成本控制體系
成本控制作為建筑工程施工的重要過(guò)程成本控制作為建筑工程施工的重要過(guò)程，在實(shí)施過(guò)程中要在施工企業(yè)的各部門(mén)要在施工企業(yè)的各部門(mén)、各生產(chǎn)環(huán)節建立完善的成本控制體系系，做好責任的明確分工，首先要確定成本管理部門(mén)的負責人和帶頭人和帶頭人，具有控制和管理企業(yè)成本的職責。其次要將成本控制工作分工到基層控制工作分工到基層，各部門(mén)之間要時(shí)刻注意完善企業(yè)的成本控制系統本控制系統，及時(shí)通過(guò)信息的傳遞和交流，在保證項目正常施工的前提下工的前提下，促使工程在相對較低的成本支持下個(gè)流程順利進(jìn)行進(jìn)行，最終實(shí)現企業(yè)對成本的有效控制。
4.2提高員工的成本控制意識
提高員工的成本控制意識，將成本控制落實(shí)到實(shí)處在建筑工程實(shí)施過(guò)程中在建筑工程實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要注意增強員工的成本控制意識制意識，讓員工體會(huì )到自己作為企業(yè)的成本控制這，有責任和義務(wù)對企業(yè)的成本控制負責義務(wù)對企業(yè)的成本控制負責，發(fā)揮員工的主觀(guān)能動(dòng)作用，提高員工的自覺(jué)性員工的自覺(jué)性，可以建立有效地激勵政策，可以在一定的施工定額作為評判標準定額作為評判標準，將施工人員進(jìn)行分組，專(zhuān)業(yè)的評判小組對各施工組隊的施工狀況進(jìn)行嚴格的把關(guān)各施工組隊的施工狀況進(jìn)行嚴格的把關(guān)，評出優(yōu)勝的成本控制施工組制施工組，并在一定程度上將員工的收入同成本控制和施工情況進(jìn)行掛鉤情況進(jìn)行掛鉤，從而使得成本控制深入人心。
4.3加強施工過(guò)程中的成本控制
加強企業(yè)的成本控制要從根源入手加強企業(yè)的成本控制要從根源入手，加強施工過(guò)程中的成本控制成本控制，首先要根據工程的規模大小和實(shí)施的難易程度對工程的成本進(jìn)行嚴格的控制工程的成本進(jìn)行嚴格的控制，各部門(mén)配置專(zhuān)業(yè)的復合型人才各司其職各司其職，從而使得管理人員的費用得到降低。其次要加強工程的質(zhì)量管理工程的質(zhì)量管理，避免因為工程未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的任何費用何費用，這樣也能為企業(yè)樹(shù)立良好的形象，但是也不呢鞥一味地追求100100%的合格率的合格率，一旦企業(yè)達不到這樣的目標只會(huì )延長(cháng)工期工期，造成不可估量的成本損失，因此對于工程質(zhì)量要保持相對理性的態(tài)度對理性的態(tài)度，不能盲目追求最好、最高等目標。對于企業(yè)已有資源要做到合理利用有資源要做到合理利用，始終保持成本控制在預期范圍，在保證工程質(zhì)量的前提下證工程質(zhì)量的前提下，進(jìn)行合理地工期安排和成本的控制，這樣才能是企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益樣才能是企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益。
5結論
綜上所述綜上所述，建筑施工項目在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)要想在競爭激烈的市場(chǎng)中占有一席之地激烈的市場(chǎng)中占有一席之地，一定要重視其施工成本的控制制。首先要強化員工的成本控制意識，并建立一套完善的成本控制體系本控制體系，利用先進(jìn)的工藝等在合理的工期范圍內降低施工成本工成本，將工程耗費成本控制在計劃范圍內；此外，要協(xié)調企業(yè)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行嚴格的成本控制業(yè)的各個(gè)部門(mén)進(jìn)行嚴格的成本控制，將控制責任落實(shí)到各個(gè)部門(mén)甚至是個(gè)人部門(mén)甚至是個(gè)人，施工過(guò)程中要保證每一個(gè)環(huán)節實(shí)施過(guò)程中對其成本等信息核算的準確性對其成本等信息核算的準確性，這樣不僅能夠加強企業(yè)的內部管理部管理，還能夠為企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的經(jīng)濟效益，從而在很大程度上促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展上促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
參考文獻：
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成本控制論文2
營(yíng)改增政策對于企業(yè)財務(wù)管理的影響在不斷顯現，企業(yè)必須在經(jīng)營(yíng)管理中重新認識稅務(wù)關(guān)系，從新的角度規劃和開(kāi)展企業(yè)的財務(wù)管理，才能做到合理利用企業(yè)的資金，提高資源分配的合理性和有效性，從而促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。本文以營(yíng)改增政策的實(shí)施為背景，分析了營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的深刻影響。
一、營(yíng)改增的內涵和意義
(一)營(yíng)改增的內容
營(yíng)改增是一種稅收制度，指的是將營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，而征收的對象就是部分應稅項目。增值稅制度下，企業(yè)只需要對產(chǎn)品或者服務(wù)的增值部分進(jìn)行納稅。國家出于宏觀(guān)調控經(jīng)濟的目的，對稅務(wù)制度進(jìn)行適當的調整。原來(lái)的稅收制度無(wú)法照顧到每個(gè)行業(yè)之間不同的利潤差異，有些產(chǎn)業(yè)因為分工比較細致會(huì )出現被重復征稅的現象，因此在征稅的公平性上存在很大問(wèn)題，同時(shí)也會(huì )給一些企業(yè)造成過(guò)重的賦稅負擔。營(yíng)改增政策的實(shí)施是一個(gè)由試點(diǎn)到推廣的過(guò)程，最開(kāi)始是在運輸行業(yè)的服務(wù)行業(yè)進(jìn)行試驗的。將營(yíng)業(yè)稅改為增值稅，能夠增強稅收制度的靈活性，幫助企業(yè)減輕賦稅負擔，也減少不斷繳稅和重復收稅的問(wèn)題，從而促進(jìn)企業(yè)的穩定發(fā)展。
企業(yè)作為納稅的主體，必然會(huì )受到稅收制度變化的深刻影響。尤其是在財務(wù)管理方面，傳統的稅收計算模式不能適應新政策的要求，必須要對其進(jìn)行改革和創(chuàng )新，才能提高采取管理的水平，保證企業(yè)的可持續發(fā)展。營(yíng)改增對于一些中小型的企業(yè)產(chǎn)生的影響尤為深刻，因為小企業(yè)本身的發(fā)展規模比較小，很容易受到外界因素的'干預。在營(yíng)改增的政策下，小企業(yè)的稅率就會(huì )大大下降，這對于一些正在起步階段的新興產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)是非常有利的條件。
(二)營(yíng)改增的意義
營(yíng)改增對于社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展具有很多積極的作用。首先，營(yíng)改增促進(jìn)了社會(huì )分工的進(jìn)一步細化，企業(yè)可以朝著(zhù)更加專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展自身的業(yè)務(wù)，而不必過(guò)多擔憂(yōu)稅收問(wèn)題的限制。這樣社會(huì )分工就會(huì )更加合理，資源的分配與利用也更加高效。我國當前正面臨著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構調整的巨大挑戰，營(yíng)改增政策能夠減輕服務(wù)業(yè)的負擔，促進(jìn)服務(wù)業(yè)的繁榮發(fā)展。其次，營(yíng)改增稅收政策的實(shí)施也有利于提高我國企業(yè)在國際競爭中的優(yōu)勢。因為營(yíng)改增會(huì )對出口貨物進(jìn)行退稅，從而吸引更多企業(yè)積極開(kāi)拓國際市場(chǎng)。企業(yè)的成本下降之后，產(chǎn)品的價(jià)格也會(huì )有所下降，這對于企業(yè)在激烈的國際競爭中取得價(jià)格優(yōu)勢來(lái)說(shuō)具有積極意義�？偠灾�，營(yíng)改增的實(shí)施既是出于我國經(jīng)濟發(fā)展轉型的需要，也是出于企業(yè)自身發(fā)展的需要，在微觀(guān)層面和宏觀(guān)層面上都具有重要的意義。
二、營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的影響
(一)對稅收負擔的影響
營(yíng)改增對于部分企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)具有明顯的好處，直接降低了很多企業(yè)的稅收負擔，使得企業(yè)有更多的資金可以用于生產(chǎn)投資，進(jìn)一步擴大自身的發(fā)展規模。尤其是對于那些營(yíng)改增稅收政策試點(diǎn)區域的企業(yè)，他們能夠優(yōu)先享受到更優(yōu)惠的稅率。而對于傳統服務(wù)業(yè)中原本不能折扣稅額的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)改增政策增加了折扣進(jìn)項稅額的數額和范圍，也就意味著(zhù)企業(yè)可以抵扣更多的稅費，降低自身的稅收負擔。但是對于傳統運輸業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然可抵扣的稅負增加了，但同時(shí)稅率也提高了，因此總的來(lái)說(shuō)稅負并不會(huì )有太大的變化。然而對于另一些企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)改增卻也意味著(zhù)稅負增加的問(wèn)題。有很多企業(yè)的資產(chǎn)無(wú)法滿(mǎn)足營(yíng)改增政策下抵扣類(lèi)資產(chǎn)的要求，因此無(wú)法實(shí)現稅負抵扣。對于這些企業(yè)來(lái)說(shuō)就無(wú)法起到減稅的作用，反而可能會(huì )因為稅率上升而增加企業(yè)的納稅總額。這也是營(yíng)改增政策需要在未來(lái)的推廣過(guò)程中不斷調整的部分，以促進(jìn)稅收公平的實(shí)現，也為更多企業(yè)的發(fā)展謀福利。因此政府在實(shí)施營(yíng)改增的過(guò)程中也應該保持開(kāi)放積極的心態(tài)，不斷結合實(shí)際調整稅收政策，盡量保證企業(yè)的利益最大化，或者通過(guò)一些財政補助來(lái)避免因稅收政策變動(dòng)而給企業(yè)帶來(lái)虧損。
(二)對會(huì )計核算的影響
營(yíng)改增對企業(yè)財務(wù)管理的影響主要是體現在會(huì )計核算方面，不管是企業(yè)的納稅還是日常的財務(wù)管理都需要會(huì )計核算這一部分的內容。而營(yíng)改增納稅方式的改變也必然意味著(zhù)企業(yè)計算稅收和財產(chǎn)的方式也要隨之發(fā)生轉變。原本營(yíng)業(yè)稅是不存在進(jìn)項稅額和銷(xiāo)項稅額的說(shuō)法的，只需要根據企業(yè)的所得收入進(jìn)行入賬和計算即可。而增值稅則計算更為復雜，不僅稅率發(fā)生變化，而且按照規定還要計算可以抵扣掉進(jìn)項稅額的部分，這樣一來(lái)，企業(yè)的成本計算和收入計算都應采取不同的計算方法。也就是說(shuō)，原來(lái)企業(yè)的營(yíng)業(yè)稅收是直接根據收入額或者收支差額來(lái)乘以稅率得出，而增值稅計算方式就應該以“應交稅金”為基礎，用當期的銷(xiāo)項稅額與進(jìn)項稅額的差額為最終應納稅額。
會(huì )計核算方式的改變無(wú)疑給企業(yè)的財務(wù)管理帶來(lái)了一定的困難。如果企業(yè)的會(huì )計人員和財務(wù)管理人員不具備營(yíng)改增的基本知識，也沒(méi)有掌握增值稅具體的算法的話(huà)，則企業(yè)的財政稅收狀況就會(huì )混亂一片，直接影響到企業(yè)的穩定發(fā)展。因此，在營(yíng)改增背景下，企業(yè)必須針對性的對會(huì )計人員進(jìn)行培訓，既讓會(huì )計人員掌握全新的知識和理論，從思想上認識到營(yíng)改增稅收政策對于企業(yè)生存與發(fā)展的深刻影響，并且通過(guò)學(xué)習培訓切實(shí)掌握新政策環(huán)境下需要的財務(wù)管理方法和能力，從而打理好企業(yè)的財務(wù)狀況，避免資源的浪費。
由于營(yíng)改增政策有一個(gè)從試點(diǎn)到開(kāi)放的過(guò)程，對于一些規模較大、跨區域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能在會(huì )計核算方面就會(huì )面臨著(zhù)更大的困難。因為不同子公司所屬區域不同，可能面臨的稅收政策也不一樣，不同的稅種必須進(jìn)行調整和銜接，因此在計算公司總稅收、總收入、總成本的時(shí)候就不可避免的會(huì )遇到一些麻煩。同時(shí)，對于一些混合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì )計核算也會(huì )變得更難。因為有一些業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)無(wú)法很好的區分開(kāi)來(lái)，在傳統營(yíng)業(yè)稅增收過(guò)程中就容易被重復征稅。而在增值稅的政策下，這類(lèi)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也很難核算清楚各類(lèi)業(yè)務(wù)的明細，最終可能還是將所有應稅項目都按照稅率較高的稅種來(lái)計算，這無(wú)疑加大了企業(yè)的稅收負擔。這一問(wèn)題在服務(wù)業(yè)類(lèi)型的企業(yè)中更為常見(jiàn)。而這些稅收負擔對于剛剛起步或者實(shí)力不足的中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是制約生存與發(fā)展的關(guān)鍵一擊。
(三)對發(fā)票管理的影響
營(yíng)改增稅收政策也給企業(yè)的發(fā)票管理造成了一定的影響，發(fā)票是企業(yè)納稅的重要依據，發(fā)票管理的效率和水平很大程度上也影響著(zhù)企業(yè)利潤空間的發(fā)展。由于增值稅有銷(xiāo)項稅與進(jìn)項稅的區別，因此企業(yè)就不能再簡(jiǎn)單的根據實(shí)際收入來(lái)開(kāi)發(fā)票和進(jìn)行發(fā)票管理。企業(yè)應該按照增值稅發(fā)票對一般納稅人和小規模納稅人的區分，明確自己的身份，然后才好進(jìn)行針對性的發(fā)票管理。小規模納稅人只用普通發(fā)票，和以前的營(yíng)業(yè)稅發(fā)票差不多。而一般納稅人則有專(zhuān)用發(fā)票和普通發(fā)票的區別，稅務(wù)部門(mén)對兩種發(fā)票的使用范圍有明確規定。企業(yè)應該根據稅務(wù)部門(mén)的規定，來(lái)正確使用發(fā)票，以免違反法律規定造成風(fēng)險，也避免因發(fā)票使用不當給企業(yè)利潤帶來(lái)不利影響。同時(shí)，增值稅發(fā)票限額也較低，一般為十萬(wàn)元，而很多服務(wù)業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需要遠遠超過(guò)了十萬(wàn)元的限額。申請大額發(fā)票耗時(shí)耗力，會(huì )影響業(yè)務(wù)辦理的速度。
三、結束語(yǔ)
綜上所述，營(yíng)改增政策的實(shí)施符合我國經(jīng)濟轉型的需要，也符合企業(yè)實(shí)現可持續發(fā)展的根本利益。在營(yíng)改增的政策背景下，企業(yè)應該提高自身的稅務(wù)意識和財務(wù)管理水平，從會(huì )計核算、發(fā)票等等內容入手優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理，從而維持企業(yè)的穩定發(fā)展，在新的市場(chǎng)環(huán)境下取得新的發(fā)展空間。
成本控制論文3
摘要：主要從軟件系統對材料量的項目進(jìn)度控制的角度出發(fā)，探究SPMAT材料管理系統在引入材料管理工作后，對材料管理規范化、提高工作效率所起到的作用，逐步實(shí)現提升管理水平，達到控制項目成本的目的。
關(guān)鍵詞：SPMAT；材料管理；成本控制
1實(shí)施材料管理對成本控制的意義
項目成本[1]就是指項目消耗和占用資源的數量和價(jià)格的總和。構成項目成本的部分有：人工成本，材料成本，時(shí)間成本等。工程材料費用通常占項目成本中60%~70%的比例，其中管道材料費則占到項目成本的10%左右。目前石化行業(yè)競爭日趨激烈，外加國際市場(chǎng)原油價(jià)格下跌，國內市場(chǎng)投資環(huán)境緊縮等原因，各大工程公司均開(kāi)始集中向加強成本控制、降低投資風(fēng)險、提高工作效率等方向努力。項目成本控制[2]就是在項目成本的形成過(guò)程中，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開(kāi)支進(jìn)行指導、監督、調節和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內。提高企業(yè)經(jīng)濟效益的核心目標是實(shí)現節約人力、物力、財力的消耗，這是成本控制中最重要的一項基本原則。為達到這個(gè)目標，不僅僅是依靠消極的限制和監督，而是通過(guò)積極創(chuàng )造條件，從提高管理水平入手來(lái)達到節約的目的。由于材料費用在項目成本中占據高比例，實(shí)施材料管理的水平高低會(huì )直接影響項目總體成本，因此在項目管理工作中受到公司重視的程度逐漸提高。經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的發(fā)展，其內容也經(jīng)由粗略的材料量管理，拓寬到對材料狀態(tài)的精細管理、項目進(jìn)度的影響控制等方面。
2運用軟件實(shí)現材料管理
材料管理是一項涉及內容眾多，管理過(guò)程復雜的工作。俗話(huà)說(shuō)“工欲善其事必先利其器”，在當今高速發(fā)展的信息時(shí)代，在材料管理的活動(dòng)中，引入相應的材料管理類(lèi)軟件，以其清晰的表達方式，輔助于材料管理，使得管理工作更加方便、靈活、高效，是達到提高材料管理水平的一種有效手段。目前工程設計單位使用的材料管理類(lèi)軟件較多，本文針對SPMAT軟件，對材料管理進(jìn)行闡述。SPMAT全稱(chēng)SmartPlantMaterial，與廣泛被設計單位使用三維的設計軟件PDS、SP3D同為一家公司出品。SPMAT包含“設計&采購集成”、“廠(chǎng)商供應鏈管理”及“現場(chǎng)管理”三個(gè)模塊。是材料管理系統的核心模塊，可實(shí)現詢(xún)價(jià)、投標、評標、訂單、催交、檢驗、監造、廠(chǎng)商資料跟蹤、運輸等過(guò)程的材料狀態(tài)和材料數量的管理。此模塊有專(zhuān)門(mén)的計劃訂單模塊，項目控制人員可以編制請購單的計劃，并定性、定量地跟蹤與檢測請購單與訂單在各種里程碑點(diǎn)的執行狀態(tài)。該模塊是項目控制人員、采購人員與材料控制工程師的工作平臺。SPRD[3]是用于創(chuàng )建、維護材料數據庫（材料編碼庫、標準尺寸庫、管道等級庫）的數據庫管理軟件，該軟件可以通過(guò)建立管道等級，為SP3D輸出數據庫文件，同時(shí)為采購管理提供數據信息。材料表模塊是專(zhuān)門(mén)用于管理材料表的模塊，不同專(zhuān)業(yè)在項目各個(gè)階段生成的各個(gè)版次的材料表，以及其中包含的材料數量、材料規格等其他屬性信息可以該模塊中可以得到有效的管理。該模塊同時(shí)兼顧現場(chǎng)材料發(fā)放工作，可以對材料按照裝置、單元、設計分區、管線(xiàn)號、單根ISO圖，分不同層次進(jìn)行細致化的管理。最終將工程數據轉化為采購清單，生成請購文件提交采購。采購模塊可實(shí)現制定詢(xún)價(jià)、管理報價(jià)、評標和定制合同等采購管理的需求。當設計請購單提交給采購模塊后，系統便可根據項目的需要，針對材料供貨商的供貨范圍，對請購單材料進(jìn)行合理的分配，生成詢(xún)價(jià)文件。供應商可以使用系統適配的清單列表，返回報價(jià)信息，導入系統后，對各廠(chǎng)商報價(jià)文件實(shí)施管理，進(jìn)而由采購人員開(kāi)展評標工作。SITE模塊是現場(chǎng)材料管理工作模塊�，F場(chǎng)的材控工程師，可以運用SITE模塊，對材料接收、入庫、領(lǐng)料、出庫等現場(chǎng)材料工作進(jìn)行統一的管理。SPMAT的工作貫穿了項目建設過(guò)程中管理處理設計、請購、詢(xún)價(jià)、技術(shù)和商務(wù)評標、采買(mǎi)、催交、運輸、接收、倉庫管理和發(fā)料過(guò)程等與材料相關(guān)的一切活動(dòng)，是一個(gè)統一的平臺。
3材料管理中成本控制的核心
從成本控制的角度看材料管理，其核心是降低材料費用支出，減少材料設計、采購等環(huán)節對項目進(jìn)度的影響。
4材料費用
材料費用，是項目所用到的整體材料量的價(jià)格總和。從項目初期制定報價(jià)時(shí)對材料量進(jìn)行預估，到最終用于現場(chǎng)施工的訂貨材料總量，材料量對項目經(jīng)濟性的影響貫穿于整個(gè)項目的設計、采購和施工階段�！安牧狭俊眱H僅是宏觀(guān)意義上的數字的總和，它所代表的是具有標準、尺寸、壁厚、端面形式等具有詳細規格參數元件的集合。材料設計人員的工作核心內容，就是定義材料規格和確認材料數量。1）定義材料的規格，既是在滿(mǎn)足設計需求和安全要求的條件下，保證以最經(jīng)濟的方式設計材料，減少過(guò)度設計。2）確認設計各階段的材料量，制定合理的裕量原則，目的是對材料進(jìn)行充分、合理的利用，避免浪費。
5進(jìn)度控制材料
從設計到采買(mǎi)，再到運輸至現場(chǎng)用于施工，中間的流程經(jīng)歷了材料的建庫，材料表管理，請購單管理，采購的招標、評標，工廠(chǎng)的制造、檢驗、催交、運輸等環(huán)節。材料管理過(guò)程中，會(huì )按照以上流程在相應的時(shí)間節點(diǎn)實(shí)施階段性管理，其目的就在于保證按時(shí)完成項目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。然而在實(shí)際過(guò)程中，工期被拖延的事件時(shí)常發(fā)生，這也意味著(zhù)成本的增加。其原因在于流程中部分或者整體環(huán)節由于管理或監督不到位，環(huán)節之間出現脫節，或是單一環(huán)節時(shí)間延長(cháng)，從而造成工期拖延，導致成本提高。
6SPMAT對成本控制的影響
統一編碼對成本控制的影響：材料編碼系統是進(jìn)入計算機設計時(shí)代，為服務(wù)模型設計、材料管理而生的，它的存在貫穿于整個(gè)項目的材料管理系統當中。SPRD可以建立公司級或項目級的標準材料數據庫，提供標準化的材料編碼規則，按照每個(gè)元件的標準、材質(zhì)、壓力、端面形式等，生成一組由字母或數字排列組合的具有含義的材料類(lèi)別編碼（CommodityCode），一條編碼對應一類(lèi)材料。再對當前類(lèi)別下的材料加上口徑、壁厚等幾何尺寸信息，則形成一物一碼的材料標識碼（IdentCode）。比較以往的項目，數據庫通常僅是服務(wù)于當前項目本身，項目之間、各專(zhuān)業(yè)之間的材料數據庫，材料編碼規則、材料描述、執行標準并不統一，每個(gè)材料數據庫的錄入及維護都需要配置較多人力，建庫時(shí)間較長(cháng)同時(shí)效率也不高。建立統一的'材料編碼的優(yōu)勢就在于實(shí)現了項目和專(zhuān)業(yè)間的編碼統一，使得管理工作建立在相同的基礎之上，實(shí)現了管理工作的標準化。其更長(cháng)遠的意義體現在經(jīng)歷長(cháng)期項目積累建立起標準化的材料編碼庫，使得項目之間的材料庫可以相互參考甚至直接調用，大大降低了材料建庫的時(shí)間和人力的投入，在實(shí)際工作中，建庫節省的時(shí)間能夠達到50%以上。以標準材料編碼建立材料庫，也降低了維護材料庫的工作量，包含幾何信息的材料標識碼是由軟件內置的標準材料信息自動(dòng)生成，維護人員只需要對材料類(lèi)別編碼加以維護，減少了大量的工作量。從而實(shí)現減少設計環(huán)節時(shí)間投入，壓縮項目的整體進(jìn)度，進(jìn)而達到節約成本的目的。
7材料量監控對成本控制的影響
由于材料量信息貫穿在整個(gè)設計采購施工過(guò)程當中，實(shí)施材料量的追蹤，可以有效的控制材料量在各個(gè)進(jìn)度下的狀態(tài)，起到優(yōu)化材料供應與分配過(guò)程，細化對材料管理的作用。材料表模塊可以直接將用于詢(xún)價(jià)的綜合材料表，針對材料類(lèi)型、制造標準、供貨商供貨范圍等條件，分類(lèi)成請購單，并迅速、準確的生成詢(xún)價(jià)文件。通過(guò)系統對不同版次的請購單進(jìn)行材料量的比較，計算出材料增減的數值，進(jìn)而生成準確的詢(xún)價(jià)材料量。通過(guò)采購模塊，實(shí)施對供應商生產(chǎn)過(guò)程的監督，跟蹤合同訂單中每一項材料在制造廠(chǎng)中的狀態(tài)，實(shí)現材料出廠(chǎng)至到貨的材料量追蹤�，F場(chǎng)模塊可以將到貨材料量和訂單合同材料量進(jìn)行比對，及時(shí)反饋材料的“盈、缺、損”等信息，繼而安排后續計劃�，F場(chǎng)施工時(shí)，軟件系統可以按照ISO圖，安排發(fā)料。也可以按照裝置或區域間不同的施工進(jìn)度，靈活的對入庫材料量進(jìn)行調配，預測材料的短缺狀況，合理的調整材料發(fā)放計劃。材料表的分包、材料量的對比、現場(chǎng)材料的發(fā)放控制，在沒(méi)有依托統一的軟件平臺開(kāi)展的時(shí)候，工作量繁重，同時(shí)由于人工操作導致準確率降低，容易造成材料的浪費。通過(guò)軟件平臺進(jìn)行材料量監控的優(yōu)點(diǎn)在于效率高，有助于縮短項目的采購和施工周期；準確率高，能夠在可控的范圍內避免材料的浪費。
8數據流傳遞對成本控制的影響
項目設計、采購、施工涉及到眾多專(zhuān)業(yè)、人員、環(huán)節的交互，這其中包含海量的信息傳遞和溝通的過(guò)程。信息傳遞之間使用的文件格式、工具、標準等等基礎信息不一致，會(huì )成為信息溝通中的壁壘。就如同外國人在中國消費只有將外幣拿去銀行換成人民幣才能結賬一樣，這中間增加了“去銀行兌換”的環(huán)節，導致消費的不便。SPMAT軟件是一個(gè)集成的平臺，它為項目活動(dòng)中材料管理各個(gè)環(huán)節提供了統一的接入口，使材料管理工作在專(zhuān)業(yè)間開(kāi)展的基礎得到統一。信息在交換過(guò)程中減少了由于不一致而導致的“兌換”過(guò)程，在平臺上可以全面共享。為協(xié)同工作創(chuàng )作了良好的條件，也使材料管理工作更加系統、規范、有序。起到促進(jìn)材料管理水平的提高的作用，實(shí)現成本控制。
9結語(yǔ)
實(shí)施材料管理的目的是實(shí)現項目整體材料量被合理、充分的利用，減少材料的浪費，降低采購的費用，提高項目進(jìn)度，從而達到降低成本，提升效益的目標。運用三維工程設計軟件中的材料管理模塊，建立統一的材料管理體系，夯實(shí)工程設計類(lèi)公司材料管理的基礎，能夠在未來(lái)變化的市場(chǎng)形勢下，使公司能在國際市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中處于有利的地位。
參考文獻：
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作者：吳昌霖 費彬 于焱 單位：蘭州寰球工程公司 中國寰球工程公司
成本控制論文4
一、國有施工企業(yè)成本的內部會(huì )計控制現狀
1.1業(yè)績(jì)審核趨于形式化，會(huì )計信息嚴重失真
當前，國有施工企業(yè)的上層人員，比如董事會(huì )、監理會(huì )、經(jīng)理層的人員交叉現象，使得投資者、經(jīng)營(yíng)者以及監督者混為一談。2.2對于內部會(huì )計控制意識不充分，使得控制的方法過(guò)于簡(jiǎn)單許多施工企業(yè)對于企業(yè)成本的內部會(huì )計控制的意義以及作用認識的不夠充分，有些企業(yè)對于創(chuàng )建內部會(huì )計控制不予理會(huì )，認為只有“人治”才是“王道”，覺(jué)得執行內部會(huì )計控制太過(guò)較真、較勁，這不但束縛了企業(yè)的活力，還對于內部單位以及人員的和諧關(guān)系有所影響，并且就對外承包工程項目而言也十分不利，是否進(jìn)行控制全靠領(lǐng)導的指示，會(huì )計控制制度存在與否無(wú)關(guān)痛癢。
1.3內部會(huì )計控制執行力不夠，控制力度較弱
國有施工企業(yè)成本的內部會(huì )計控制制度以及措施應當是較為規范及全面的，可是，一些企業(yè)把制度放在表面，并不付諸于行動(dòng)，使得會(huì )計的監督失效，管理及控制較弱。
1.4內部會(huì )計控制同其余管理控制沒(méi)有協(xié)調性
企業(yè)的內部控制包含了內部會(huì )計控制以及管理控制兩大部分，會(huì )計控制以及管理控制一定要共同配合才可以使管理有章可循。有些國有施工企業(yè)將成本內部會(huì )計控制以及管理控制機械區域劃分開(kāi)來(lái)，自?huà)唛T(mén)前雪，無(wú)法達成控制的效果。
1.5內部會(huì )計控制的設計不夠合理
內部會(huì )計控制的設計方案以遵紀守法、完善體系、成本利益等原則為前提，內部會(huì )計控制在設計上注重實(shí)用性、靈活性、及時(shí)性等，使得目標非常明確，職責較為清晰，并要關(guān)注關(guān)鍵控制點(diǎn)�？墒怯械钠髽I(yè)也會(huì )在內部會(huì )計控制方面缺少時(shí)效性。項目部屬于施工企業(yè)的成本部門(mén)，工程的成本控制是企業(yè)獲得效益的重點(diǎn)所在，在成本的結構當中，材料物資管理控制非常重要。
二、強化國有施工企業(yè)成本的內部會(huì )計控制的對策
2.1加強整體成員成本管理的理念，提升整體成員的成本管理素質(zhì)
�。�1）企業(yè)所有領(lǐng)導干部應當提升自身的思想觀(guān)念。從企業(yè)法人到項目經(jīng)理、隊長(cháng)、班長(cháng)、組長(cháng)等人員，都應當轉變思想，丟掉成本無(wú)法再降低的束縛，完全意識到成本降低的潛力是無(wú)盡的，頑強建立起注重效益就一定要注重成本的觀(guān)念，將抓成本管理成為長(cháng)期的戰斗任務(wù)。
�。�2）強化對企業(yè)員工成本以及市場(chǎng)競爭力、效益及成本、成本同員工之間的利益進(jìn)行宣傳教育，并透過(guò)創(chuàng )建合理的利益機構以及約束機構，加強員工對于成本的接管理念、成本的競爭理念以及成本的效益理念，激發(fā)出全體工作人員對成本管理的積極性以及主動(dòng)性。
2.2完善成本管理組織以及基礎工作，創(chuàng )建完善的成本管理機制
�。�1）創(chuàng )建完善的專(zhuān)職成本管理機制，也就是通過(guò)企業(yè)財務(wù)部門(mén)內部設立成本管理科室，對成本的經(jīng)濟活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調統一，規劃企業(yè)內部成本的管理制度，對成本進(jìn)行審核及分析，對企業(yè)的成本采取專(zhuān)業(yè)化的管理。
�。�2）不斷完善成本管理的基礎工作。重點(diǎn)在于制定一個(gè)較為完整的工時(shí)和材料耗費、設施運用、費用開(kāi)支、工程量計算、工程變更等一系列原始記錄的填寫(xiě)、審核、傳閱、保存的制度，從根本上嚴格把控，將成本管理建立在科學(xué)基礎之上。
�。�3）創(chuàng )建完善的成本管理責任制。將所有職能部門(mén)的成本管理責任真正落實(shí)下去，真正發(fā)揮出自身的監督、服務(wù)、控制、協(xié)調的作用，確保企業(yè)對施工項目采取的宏觀(guān)調控，并將成本管理的責任層次進(jìn)一步落實(shí)，本著(zhù)企業(yè)為利潤的核心，項目是成本的核心為原則，創(chuàng )建以法人為中心、項目管理為重點(diǎn)、作業(yè)層管理為基本的成本管理體系，從而形成了一個(gè)非常復雜的立體化成本管理體系。
2.3將成本管理內容進(jìn)一步完善
�。�1）注重成本預算，做好投標報價(jià)工作。要建立一個(gè)非常有利的投標班底，并且，在投標選擇之前要將成本思考融入其中，通過(guò)招標工作的具體特點(diǎn)以及市場(chǎng)供求狀況、企業(yè)的技術(shù)、管理能力，員工的素質(zhì)等，提升預測結果的準確程度。
�。�2）強化工程索賠的管理。工程索賠出現在施工的整個(gè)過(guò)程，是承包商降低成本損失的`重要方法，是一個(gè)具有高度專(zhuān)業(yè)性的工作。要建立專(zhuān)門(mén)的索賠部門(mén)，建立法律意識，加強索賠觀(guān)念，全面、正確的把握施工過(guò)程里的相關(guān)信息，不斷為索賠人員提供深入學(xué)習理論及方法的機會(huì )。
�。�3）加強工程質(zhì)量，強化質(zhì)量成本管理。從整體來(lái)看，提升工程質(zhì)量以及降低工程成本是相輔相成的。所以，國有施工企業(yè)應當將經(jīng)營(yíng)的思想擺正，提升工程質(zhì)量與科技進(jìn)步的結合力度，加強質(zhì)量成本的管理，盡可能將損失降到最低。
�。�4）完善供應過(guò)程的成本管理。不但要強化材料購物成本的管理，還要加強自身的管理，在積極監督的同時(shí)，嚴禁亂借、亂用資金的現象發(fā)生，確保施工生產(chǎn)所需的資金不受影響。
2.4強化宏觀(guān)管理，改良國有施工企業(yè)成本管理的外部因素
�。�1）整理規劃建筑市場(chǎng)。國家立法機關(guān)應當盡可能快速的完成相關(guān)法律，這樣不但可以將市場(chǎng)的行為進(jìn)行規范，還能供應充足的法律依據，并且，所有部門(mén)都積極的推動(dòng)建筑市場(chǎng)前進(jìn)的步伐，國家應當針對投融資體系進(jìn)行改革，不斷完善法人責任制以及項目的資本金制度，并且行業(yè)應當改善企業(yè)資質(zhì)管理制度。
�。�2）不斷推動(dòng)建筑產(chǎn)品價(jià)格的轉變。也就是國家要通過(guò)價(jià)值規律的需求，在合理的范圍內進(jìn)行變動(dòng)，革新微利政策，讓建筑產(chǎn)品的率潤符合社會(huì )平均利潤水平。只有建筑價(jià)格更加合理，才能保證企業(yè)的補償工作的順利進(jìn)行，才能真正激發(fā)出企業(yè)加強成本管理的主動(dòng)性和積極性。
三、結束語(yǔ)
通過(guò)上述論證可以表明，我國的國有施工企業(yè)成本的內部會(huì )計控制由于管理方面不夠完善使得會(huì )計信息出現失真的現象。想要改善這一現狀，就一定要創(chuàng )建內部會(huì )計控制制度，這樣才能真正確保企業(yè)社會(huì )效益的實(shí)現，企業(yè)也可以得到更加穩步、健康、長(cháng)遠的發(fā)展，從而確保了企業(yè)經(jīng)濟效益的實(shí)現。
成本控制論文5
前言
隨著(zhù)房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制面臨著(zhù)前所未有的挑戰，成本控制的過(guò)程是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節，挖掘內部潛力，降低成本途徑的過(guò)程。加強房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，以保證成本管理目標實(shí)現，有利于提高企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。為了有效地增強房地產(chǎn)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力,科學(xué)地組織實(shí)施成本控制勢在必行。如何以最低的成本，實(shí)施合理的成本控制方案，提高企業(yè)的投資效益,成為房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，研究房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理對房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的現實(shí)意義。鑒于此，本文對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制做了相關(guān)探討。
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題
在企業(yè)管理中，成本控制是非常重要的一項工作，房地產(chǎn)企業(yè)管理的核心內容是成本控制。目前房地產(chǎn)企業(yè)成本控制管理還存在著(zhù)諸多亟待解決的問(wèn)題，這些問(wèn)題主要有以下幾點(diǎn)：
1.成本控制意識淡薄
企業(yè)成本是企業(yè)生產(chǎn)和銷(xiāo)售產(chǎn)品所發(fā)生的一切費用的總和。目前在房地產(chǎn)企業(yè)項目成本控制管理中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理受各種傳統因素的影響，對成本控制存在錯誤的認識，參與成本控制主體只有財務(wù)人員，主要以產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程為中心，僅僅靠擴大投資規模來(lái)實(shí)現企業(yè)的利潤，沒(méi)有考慮到企業(yè)內部其他非生產(chǎn)部門(mén)對成本費用的影響，甚至認為其它階段對成本控制的影響不大，不能把生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)相統一，對企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見(jiàn)。這種企業(yè)成本管理觀(guān)念不能控制全過(guò)程項目的成本，遠遠不能適應現代房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，更削弱了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的競爭能力，嚴重影響資金的周轉和生產(chǎn)的正常運轉。
2.成本監督控制欠缺
在開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項目過(guò)程中,很多企業(yè)并沒(méi)有有效控制和監督開(kāi)發(fā)過(guò)程中的成本狀況,很多企業(yè)往往十幾個(gè)項目同時(shí)開(kāi)發(fā),而財務(wù)部門(mén)和經(jīng)營(yíng)部門(mén)只是計算季度和年度的經(jīng)營(yíng)收支情況,將所有的資本運營(yíng)統一考慮，監督的管理模式已越來(lái)越不適應現代經(jīng)濟發(fā)展的需要。對于項目期間的費用比如管理費用、財務(wù)費用、銷(xiāo)售費用的支出情況則沒(méi)有做具體分攤記錄,單個(gè)具體項目開(kāi)發(fā)成本的記錄和考察只是一個(gè)大概的情況。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)會(huì )計核算監督管理中，監督手段滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要，僅停留在對紙制傳票、報表、賬薄的事后監督，對事前監督和事中監督缺乏實(shí)時(shí)有效的監督，這種方式對企業(yè)的發(fā)展造成了很大問(wèn)題。
3.成本控制方法落后
許多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)普遍存在成本控制管理的方法落后的現象，對成本控制分析方法過(guò)于簡(jiǎn)單，主要根據傳統的房地產(chǎn)企業(yè)成本控制方法財務(wù)部門(mén)的決算報告，忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本行為的管理，企業(yè)成本管理的目的局限于降低成本，過(guò)于依賴(lài)目前的成本管理系統，這種核算體制不能充分發(fā)揮成本控制的作用，使企業(yè)在生產(chǎn)發(fā)展中受到嚴重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本問(wèn)題和原因不能及時(shí)準確地發(fā)現，目前的成本控制方法與現代房地產(chǎn)企業(yè)管理的要求存在很大的一段距離，已經(jīng)不能適應競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境，采取有效的措施控制企業(yè)成本是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的迫切要求。
4會(huì )計核算方式有限
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的會(huì )計核算，涉及到設計、施工、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節是一個(gè)復雜的系統。但是目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在成本控制上處于粗放狀態(tài)，會(huì )計核算方式十分有限。大多數房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)仍然采用傳統的手工會(huì )計核算方式,具有較大的隨意性，存在著(zhù)控制功能不足的風(fēng)險�，F行的會(huì )計核算方式不能涵蓋核算業(yè)務(wù)的全過(guò)程，往往不能夠對成本支出沒(méi)有一個(gè)很好的監控和管理作用，會(huì )計核算制度滯后于會(huì )計電算化建設的步伐，加之有些企業(yè)的會(huì )計從業(yè)人員的素養不夠高,會(huì )計核算水平參差不齊，控制環(huán)境比較薄弱，嚴重地阻礙了企業(yè)現代化管理方式的進(jìn)程，給以后的成本控制工作帶來(lái)不可估量的損失。
二、解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問(wèn)題的對策
隨著(zhù)現代市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理提出了更高的要求，為了加強成本控制管理，下文針對上述房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理中出現的問(wèn)題，提出了以下幾點(diǎn)解決房地產(chǎn)企業(yè)成本控制問(wèn)題的對策。
1.樹(shù)立成本控制意識
現代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必須要以市場(chǎng)為導向，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的項目成本控制管理也要以市場(chǎng)為導向，高度重視成本控制的實(shí)際工作,在意識上充分認識到良好的成本控制給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)遠的利益。在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，要樹(shù)立成本控制意識，充分重視成本的控制與管理，以適應社會(huì )主市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要。成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，應結合經(jīng)濟與技術(shù)，管理與生產(chǎn)并重的原則，把房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作視為一項系統工程，成本控制的觀(guān)念貫穿房地產(chǎn)項目建設的始終，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，增強企業(yè)的成本效應。積極開(kāi)展培養全員參與控制企業(yè)成本的培訓，加強對成本專(zhuān)業(yè)人才的培養和使用，使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中企業(yè)能立于不敗之地。
2.加強成本控制監督
由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目本身的建設過(guò)程是一個(gè)建設周期長(cháng)的工作,對于每一個(gè)項目實(shí)際工作的環(huán)節,成本控制監督直接影響財政資金使用效益的好壞。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的領(lǐng)導和相關(guān)工作人員應設置一個(gè)科學(xué)合理、具有操作性的預算、結算和監督成本控制體系，統籌整個(gè)項目的成本控制，將成本控制的`工作納入到企業(yè)內部監督的體系之中。成本控制管理通過(guò)該體系揭示存在的問(wèn)題、分析研究原因、提出解決問(wèn)題的建議意見(jiàn)，起到嚴格控制成本的作用。同時(shí)還應積極推廣應用先進(jìn)的檢測手段和顯示監控裝置，堵塞管理漏洞，加強對物資消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分調動(dòng)各相關(guān)部門(mén)工作的積極性，實(shí)現優(yōu)勢互補且互相監督與制約，有利于為成本核算和控制創(chuàng )造條件，從而達到降低企業(yè)成本的目的。
3改善成本管理方法
由于目前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的成本控制方法，不能適應新時(shí)期房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)發(fā)展的需要，因此，改善成本控制方法是加強房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本控制管理的有效途徑之一。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)應將項目開(kāi)發(fā)投資的成本控制在預算的范圍內，一是建立健全成本管理系統，通過(guò)合理分配企業(yè)人、財、物等戰略資源控制費用支出，擴大成本管理的范圍，實(shí)施全過(guò)程成本控制。二是根據企業(yè)競爭戰略確定成本管理的重點(diǎn)，運用價(jià)值鏈分析，進(jìn)行全方位的成本管理。三是借鑒國外的管理方法，健全成本管理方法體系。根據每個(gè)企業(yè)的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，極大地豐富和健全企業(yè)的成本管理方法體系。
4實(shí)施信息管理系統
現代企業(yè)的成本控制需要一個(gè)全面信息化管理系統,房地產(chǎn)企業(yè)為擺脫高成本和低效率的粗放式經(jīng)營(yíng)方式，在房地產(chǎn)管理領(lǐng)域應運用先進(jìn)的信息技術(shù)進(jìn)行企業(yè)項目成本控制管理。充分利用現代化的計算機技術(shù)進(jìn)行成本控制，推進(jìn)企業(yè)成本管理信息化工作，建立以財務(wù)部門(mén)為中心，經(jīng)營(yíng)計劃，人力資源，監察審計等相關(guān)部門(mén)一起參與成本管理信息系統，能夠實(shí)現企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動(dòng)高效率地運作。當前，ERP成本管理系統是進(jìn)行成本控制的較理想的信息化管理系統。它建立在信息技術(shù)基礎上，以系統化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，對于改善企業(yè)業(yè)務(wù)流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著(zhù)作用。
結語(yǔ)
總之，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)項目成本控制管理是一項復雜的工作，影響房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)成本因素眾多，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)要結合自身的實(shí)際，正確處理成本、市場(chǎng)、工程質(zhì)量、開(kāi)發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系，嚴格控制項目的開(kāi)發(fā)成本和期間費用。只有把握好項目成本控制是的實(shí)施和管理是企業(yè)實(shí)現組織目標，是提高競爭力的關(guān)鍵，不斷加強企業(yè)的成本控制管理，減低房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，才能提高投資回報率，降低企業(yè)財務(wù)成本�？刂品康禺a(chǎn)的開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)成本，對促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)集約經(jīng)營(yíng)的意義重大。
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成本控制論文6
近年來(lái)，水利水電基建項目發(fā)展迅速，施工企業(yè)數量急劇增加，項目競爭日趨激烈，不僅攤薄了單項水利水電工程的工程利潤，同時(shí)導致各施工企業(yè)任務(wù)不足，面對國內和國際市場(chǎng)的激烈競爭，施工企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須在積極開(kāi)拓市場(chǎng)的同時(shí)采取有效措施控制和降低施工成本，確保施工項目利潤最大化。
1水利施工成本管理現狀
施工成本管理一直是我國水利行業(yè)項目管理的薄弱環(huán)節，重獲取項目忽視成本管理是當前存在的一大弊端。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展和水利市場(chǎng)的逐步放開(kāi)，水利工程施工成本管理在項目管理中所占的比重逐步增大，并逐步由粗放型向集約型管理轉變。施工成本管理能力的高低直接關(guān)系到施工企業(yè)的盈利水平，甚至是生存和發(fā)展的關(guān)鍵，而施工成本控制貫穿于施工成本管理的全過(guò)程，是施工成本管理的重要環(huán)節。
2施工成本控制原則
施工成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)控制過(guò)程，它具有以下幾個(gè)原則：1）合理的成本最低化原則。工程施工成本控制首先要關(guān)注可能形成成本降低的因素和成本降低的合理性，以期得出合適的最低成本目標。一方面通過(guò)分析和調動(dòng)各種降低成本的因素，使降低成本成為現實(shí)；另一方面綜合全部獲取的工程資料，針對提出的不同問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行相應調整，達成最終的最低成本目標。2）全面成本控制管理原則。全面成本控制管理是涉及企業(yè)整體、全體員工參與和歷經(jīng)施工全過(guò)程的管理，亦稱(chēng)“三全管理”。工程施工成本控制的實(shí)質(zhì)性?xún)热菥褪歉鞑块T(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟核算，它是隨著(zhù)工程施工進(jìn)展的各個(gè)階段連續進(jìn)行的，使施工成本自始至終處于有效的控制之下。3）動(dòng)態(tài)控制原則。施工項目都是獨有的，每個(gè)項目都有各自的特點(diǎn)，沒(méi)有哪兩個(gè)項目是完全一樣的，因而，針對某個(gè)項目的施工成本控制沒(méi)有現成的經(jīng)驗可循，只能時(shí)刻關(guān)注施工成本控制的實(shí)時(shí)管理，參照類(lèi)似項目相關(guān)經(jīng)驗。施工成本控制重點(diǎn)在于工程的中間控制，即動(dòng)態(tài)控制。4）目標管理原則。目標管理是通過(guò)確立目標并分解，目標責任落實(shí)執行，收集匯總目標執行結果，考核目標執行情況并調整修正目標四步形成的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)來(lái)進(jìn)行的。5）責、權、利相結合的原則。在工程實(shí)施過(guò)程中，應著(zhù)重明確施工成本控制目標和獎懲分配，使降低工程成本與職工切身利益聯(lián)系在一起，讓各責任主體既承擔成本控制的責任，又享有為實(shí)現成本控制目標而應享有的權利，充分調動(dòng)起職工的積極性，在職工心中都樹(shù)立起“成本控制，從我做起”的觀(guān)念并指導自身工作，從而達成最小施工成本目標，提高工程經(jīng)濟效益。
3施工成本控制依據
施工成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)控制過(guò)程，貫穿于整個(gè)施工階段，其依據包括：工程施工合同、施工成本計劃、進(jìn)度報告、工程變更等。工程施工合同是施工成本控制的主要依據。準確把握合同各項條款，從預算收入進(jìn)賬和實(shí)際成本支出兩個(gè)方面，研究節支增收的有效途徑，才能獲得最大的經(jīng)濟效益。施工成本計劃是施工成本控制的實(shí)施性文件，是根據施工項目的具體情況制定的施工成本控制目標，包括具體成本控制目標和實(shí)現控制目標所采取的措施方案。進(jìn)度報告文件為施工成本控制工作提供了必要的信息。施工成本控制工作正是通過(guò)進(jìn)度報告文件提供的實(shí)際情況與施工成本計劃相比較，找出差別并分析成因，然后采取措施改進(jìn)以后的工作，盡量避免損失。工程變更可以引起工程成本的巨大變化，及時(shí)分析、匯總工程變更數據，全面掌握工程變更情況可以為工程索賠提供必要的依據。此外，經(jīng)批復的施工組織設計、技術(shù)方案等有關(guān)文件資料也是施工成本控制的依據。
4施工成本控制方法及應用
水利水電工程項目的施工成本由直接成本和間接成本構成。直接成本包括人工費、材料費和機械使用費等。間接成本包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。人工費在施工成本中占有的比重在10%～30%左右，合理控制人工消耗，避免人工浪費是控制施工成本的有效手段。工程材料在施工成本中所占的比重可以達到30%～60%，減少材料浪費是控制施工成本的重要手段。機械使用費在工程施工成本中占有相當的比重，因而合理安排機械設備，也是水利水電工程施工成本控制的必要手段。施工階段是成本發(fā)生的主要階段，該階段的成本控制主要通過(guò)制定成本目標，圍繞計劃成本來(lái)組織實(shí)施，加強施工階段成本管理，合理配置資源，對施工現場(chǎng)發(fā)生的各項成本費用進(jìn)行有效控制等措施來(lái)實(shí)現計劃目標。1）工程施工前。工程施工前以審定的施工圖預算為依據，確立工程預算成本，在此基礎上確定工程的計劃成本，也就是目標成本。預算成本除了包含依據施工圖紙工程量計得的人工費、材料費、機械使用費等直接費用之外，還包括按照相應工程類(lèi)別、計費基礎和費率計算求得的其他直接費和施工管理費用。目標成本的確定以預算成本為基礎，并充分考慮項目所有的可能支出及成本影響因素。2）工程施工期間。工程施工過(guò)程中以目標成本為依據，結合施工定額，制定各施工項目的'人、材、機使用限額用于指導施工。項目部首先要將確定的施工成本目標及分解后的人、材、機限額向項目部管理人員作詳細的施工交底。為了調動(dòng)員工的積極性，還可以與各部門(mén)成本管理人員簽訂相應的成本管理協(xié)議，制定相應的獎懲管理辦法，實(shí)施成本管理責任制�？刂迫斯べM和機械使用費除了按照施工定額控制人工消耗和機械使用外，針對具體工程還可以采取包干的方式控制人工數量和機械臺班。對于材料用量控制，主要以材料消耗量定額為依據，實(shí)行限額領(lǐng)料，沒(méi)有消耗定額的材料，可以根據施工圖紙制定領(lǐng)用指標。同時(shí)，項目部還要注重工程的質(zhì)量管理和進(jìn)度管理，減少因質(zhì)量和搶工造成的成本增加。3）項目的成本核算。在分項工程完成后即進(jìn)行其成本核算，并組織成本分析，找出成本項目的節約和超支情況及其原因，總結經(jīng)驗，指導后續工程的成本控制。進(jìn)行成本核算的同時(shí)可以進(jìn)行項目成本考核，依據成本核算的數據考評各成本管理責任制的完成情況并兌現獎罰，以激勵員工實(shí)施成本控制的積極性。
5結語(yǔ)
施工成本控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，施工企業(yè)和項目經(jīng)理部應高度重視成本管理，加大成本控制和管理工作的投入，實(shí)現成本管理始終處于可控狀態(tài)。只有密切關(guān)注施工成本控制的動(dòng)態(tài)管理，控制工程施工成本，才能在行業(yè)利潤率普遍較低的現狀下，提升利潤空，保持企業(yè)持續發(fā)展。
成本控制論文7
1、電力工程企業(yè)項目成本控制案例分析
1.1項目實(shí)施預算成本管理難點(diǎn)
�。�1）宏觀(guān)成本控制規劃難點(diǎn)。該智能變電站項目的建設包含土建、設備安裝、設備調試三個(gè)方面，其中，土建主要包含混凝土鋼結構框架安裝、變電站主體建筑建設等，設備安裝主要包含預制光纜安裝、預制電纜安裝、預制艙安裝、主變壓器安裝等，設備調試主要是變電站系統各項子系統設備的調試。為保證各方面的修繕工作落實(shí)到位，投資方（甲方）提供了520萬(wàn)元的預算撥款。然而，由于該項目涉及的子項目眾多，在整體施工中，如何從宏觀(guān)角度科學(xué)、合理地規劃好這筆預算款項，創(chuàng )新成本管理模式，成為了施工方需要解決的首要問(wèn)題。
�。�2）微觀(guān)成本管理控制難點(diǎn)。由于項目工程量較大，整個(gè)項目實(shí)施分為決策階段、施工階段和竣工結算階段。上述每一個(gè)環(huán)節中，成本管理的側重點(diǎn)都不一樣，如何實(shí)施最優(yōu)成本管理控制，平衡各階段的成本支出方向，也成為了施工方實(shí)施有效預算成本管理需要解決的關(guān)鍵難題。
1.2項目預算成本管理目標設定
施工方在經(jīng)過(guò)充分調研后，將成本管理的目標設定為：節約的項目投資金額應占項目總投資預算金額的9%左右。
2、預算成本管理模式創(chuàng )新的對策
由于該智能變電站建設工程具有施工點(diǎn)多、流程復雜等特點(diǎn)，因此，采用傳統的預算成本控制策略難以滿(mǎn)足預設成本管理目標的需求，在綜合多方考慮的情況下，施工方?jīng)Q定采用“系統全過(guò)程”策略對項目成本管理進(jìn)行創(chuàng )新�！跋到y全過(guò)程”理論是由美籍奧地利學(xué)者L。V貝塔朗菲創(chuàng )立的，基于系統理論的思想下，所有的事物研究都在一個(gè)整體或系統內完成。對項目進(jìn)行整體考慮，階段分析，從中找出解決策略并進(jìn)行反饋控制是系統論控制思想的精髓所在。
2.1系統全過(guò)程預算成本管理模式一：項目決策階段
該階段的主要任務(wù)為：應用系統控制思想確定宏觀(guān)預算分配。根據系統論思想，將整個(gè)工程項目的實(shí)施內容劃分為土建子項目、設備安裝子項目和設備調試子項目三大類(lèi)。在項目實(shí)施前，施工方組織人員對三類(lèi)工程的施工量進(jìn)行定量統計，明確成本控制的標準，并進(jìn)行優(yōu)化運算，為每一部分工作分配合理的預算。最終確定土建子項目、設備安裝子項目和設備調試子項目的預算支出比為5：3：2。
2.2系統全過(guò)程預算成本管理模式二：項目實(shí)施階段
第一，充分調研材料和人力費用，對采購、人力及材料費用信息的優(yōu)劣進(jìn)行分析。第二，采取競價(jià)的方式對材料、設備、人力的價(jià)格進(jìn)行確定。第三，在招標文件及承發(fā)包合同中明確主要材料、設備的采購、運輸、保管方式以及雙方的責任和義務(wù)，作為成本控制的依據。此外，在預選材料供應商時(shí)，一般選出三家以上的企業(yè)，分別對其信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨周期、產(chǎn)品價(jià)格等進(jìn)行考察和談判，確定采購性?xún)r(jià)比最高的材料或設備。3。3系統全過(guò)程預算成本管理模式三：項目驗收階段項目竣工后，需要根據建設中的實(shí)際投入對工程的投資于效益比進(jìn)行及時(shí)核算，編制相應的工程結算審核單、工程結算審核報告等，且相應報告的編制應從工程造價(jià)的增減、經(jīng)濟技術(shù)指標的評價(jià)等角度進(jìn)行分析，以系統論的思想，對項目的實(shí)施過(guò)程投資實(shí)施反饋評估，確定下一步的整改方向。
3、總結經(jīng)驗，指導電力工程項目預算成本管理有效開(kāi)展
3.1預算成本管理反饋效應
在系統論思想的.指導下，施工方（乙方）采用了“整體與分部”的策略，對實(shí)施成本進(jìn)行了有效控制，根據項目竣工后的測算顯示，降低項目投資金額約48。36元，占項目總投資金額的9。3%。因此，基于系統論思想的成本控制策略圓滿(mǎn)完成了成本控制目標。
3.2深入思考
�。�1）內部管理創(chuàng )新：重視整體與局部控制，將管理績(jì)效納入企業(yè)戰略規劃。電力企業(yè)工程項目的質(zhì)量，關(guān)系到千家萬(wàn)戶(hù)居民的切身利益，也與施工企業(yè)的績(jì)效緊密相關(guān)。為此，電力企業(yè)管理者應從成本控制、預算控制等角度完善管理思路，重視整體與局部的管理策略，制定科學(xué)合理的激勵政策，從內部創(chuàng )新項目成本管理模式。
�。�2）外部管理創(chuàng )新：實(shí)施層次管理，優(yōu)化管理效益。項目施工方應從組織體系、技術(shù)體系、人員體系等方面強化層次式的績(jì)效管理，采用“逐步深入，層次明晰”的管理策略，不斷優(yōu)化修繕工程的成本管理效益。
4、結語(yǔ)
該文借助一個(gè)工程案例，從宏觀(guān)角度提出了“系統全過(guò)程”思想在電力企業(yè)工程項目預算成本管理中的創(chuàng )新應用策略，希望起到“拋磚引玉”的效果，為國內的其他電力工程企業(yè)完善項目成本控制提供一些有益的參考。
成本控制論文8
前言
地質(zhì)勘查工作是一個(gè)投資風(fēng)險比擬大、投資報答率極低的消費行業(yè)，也能夠說(shuō)，地質(zhì)勘查施工項目的投入與產(chǎn)出是毫無(wú)規律可言的。因而，在展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目的過(guò)程中，如何對地勘項目的消費成本進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制是一件關(guān)系地勘單位生存與開(kāi)展的重要工作。只要注重增強地勘單位的科學(xué)化管理程度，運用現代化經(jīng)濟管理手腕優(yōu)化項目管理成本、樹(shù)立成本控制體系，才干提升在同行業(yè)內的市場(chǎng)競爭力。
一、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的原則剖析
地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制的目的，就是要降低地勘單位的作業(yè)成本、增加收益結余，以此參與劇烈的市場(chǎng)競爭、尋求生存開(kāi)展。為到達這一目的，在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本管理與控制工作的過(guò)程中，首先需求遵照一定原則。假如不遵照相關(guān)原則，那么地質(zhì)勘查工作的展開(kāi)將會(huì )失去均衡，更無(wú)虧損可言。
（一）成本最低化準繩
成本最低化準繩是首先需求遵照的原則。什么是成本最低化準繩呢？就是在對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行控制的過(guò)程中，需求采取一切合法的、契合規則的措施去降低地質(zhì)勘查工程的成本,這就是所謂的成本最低化準繩。地質(zhì)勘查施工項目工作的展開(kāi)是一項投資比擬高的項目，在進(jìn)行成本管理與控制工作的過(guò)程中，必需要對總體的成本進(jìn)行有效的控制與管理，因而，制定了地質(zhì)勘查施工項目成本控制與管理的最低化準繩，目的就是盡可能的降低這項工作展開(kāi)所需求的成本，并且對整體工作的收益進(jìn)行調控。
（二）全面控制成本準繩
全面控制成本準繩也是在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本控制與管理的過(guò)程中需求遵照的原則之一。全面控制成本準繩包含有兩方面的內容：一方面是指對施工過(guò)程的全面控制與管理。從地質(zhì)勘查施工項目的前期預算到施工過(guò)程中的種種特殊狀況，以及對地質(zhì)勘查施工項目的后期總結都需求進(jìn)行全面的成本控制與管理；另一方面是指對人的全面管理。在對地質(zhì)勘查施工項目進(jìn)行成本控制與管理的過(guò)程中，上到地勘單位的高層管理人員，下到執行任務(wù)的工程技術(shù)員工，都需求參入全面的成本控制與管理。
（三）動(dòng)態(tài)控制準繩
動(dòng)態(tài)控制準繩也是展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的主要準繩之一。在對這項工作的成本進(jìn)行管理與控制的過(guò)程中，由于地質(zhì)勘查施工項目存在的不肯定要素過(guò)多，以及施工條件比擬惡劣，使得地質(zhì)勘查施工項目的成本在施工過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生相應的動(dòng)態(tài)變化。所謂的動(dòng)態(tài)控制準繩指的就是對地質(zhì)勘查施工項目施工過(guò)程中的`動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行合理控制，使地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動(dòng)搖，從而使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會(huì )發(fā)作較大的變化。
二、地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的問(wèn)題剖析
由于地質(zhì)勘查行業(yè)過(guò)去長(cháng)期處于方案經(jīng)濟體制下，構成了以完成消費任務(wù)為主要目的的消費導向觀(guān)，市場(chǎng)競爭認識不強、缺乏成本管理觀(guān)念，在地質(zhì)勘查施工項目成本管理過(guò)程中存在諸多問(wèn)題。
（一）過(guò)去方案經(jīng)濟體制詬病，地勘單位市場(chǎng)認識不強
不斷以來(lái),地質(zhì)勘查單位都是全額或差額撥款的事業(yè)單位性質(zhì)，其消費運營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)費來(lái)源主要依托財政統一布置和劃撥，市場(chǎng)化水平較低，競爭認識不強。固然近年來(lái)，地質(zhì)勘查單位逐漸完成了事業(yè)單位分類(lèi)變革，積極追求市場(chǎng)開(kāi)展，但多年在方案經(jīng)濟體制下地勘單位曾經(jīng)構成了慣性思想,運營(yíng)管理形式更注重以消費為導向，以按期完成消費任務(wù)為主要目的，較少思索消費運營(yíng)成本和剩余價(jià)值的幾。
（二）管理層學(xué)問(wèn)構造單一，成本管理與控制的認識較低
對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行有效的管理與控制，能夠很大水平的降低地勘單位的投資風(fēng)險，并且有助于運營(yíng)管理過(guò)程中的法律風(fēng)險躲避。地質(zhì)勘查施工單位的成本管理與控制要從管理層做起，從成本管理的角度動(dòng)身，樹(shù)立一套成本管理的鼓勵和約束機制。但是，在實(shí)踐消費運營(yíng)過(guò)程中，地勘單位的高層管理人員大多數是從消費一線(xiàn)的工程技術(shù)人員生長(cháng)起來(lái)的，而非經(jīng)濟管理專(zhuān)業(yè)出身，對財務(wù)學(xué)問(wèn)的理解較少，因而，管理層對項目成本支出的控制認識較低，使得這項工作的展開(kāi)存在很大破綻與問(wèn)題。
（三）義務(wù)不清工作脫節，成本管理與控制的執行力偏低
普通地勘單位只是簡(jiǎn)單地把項目成本管理工作交給單位的財務(wù)部門(mén)去擔任，更多地關(guān)注于項目完成后的“事后核算”，而疏忽了“事前方案”和“事中控制”。固然在項目施行過(guò)程中都配有預算員、核算員，但關(guān)于成本管理與控制工作沒(méi)有明白的義務(wù)劃分和績(jì)效考核，招致義務(wù)不清，工作推諉，財務(wù)、企管、方案等部門(mén)工作脫節，使得項目成本管理與控制工作只是一個(gè)話(huà)題，沒(méi)有得到足夠注重，成本管理與控制的執行力度偏低。
（四）管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系
管理制度不完善,缺乏健全的成本管理與控制體系，也是展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的主要問(wèn)題之一。由于過(guò)去方案經(jīng)濟體制等歷史緣由，大多數地勘單位多年來(lái)構成了以消費為導向的運營(yíng)管理形式，在實(shí)踐消費過(guò)程中，很多運營(yíng)管理制度形同虛設，不注重成本管理理論研討，成本管理與控制的尺度因人而定，項目管理工作太過(guò)隨意，缺乏健全的成本管理與控制體系。但是完善的管理制度是展開(kāi)成本管理與控制工作的有效保證。假如在展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作中，缺乏完善的管理制度，就好像人短少了大腦，工作將無(wú)法正常運轉與展開(kāi)。
三、更好的展開(kāi)成本管理與控制工作的幾點(diǎn)倡議
（一）加大宣傳倡導，強化全員成本認識
增強地質(zhì)勘查項目成本管理與控制工作的最終目的，是為地勘單位發(fā)明更多的剩余價(jià)值，提升市場(chǎng)競爭力。但是，地勘單位注重質(zhì)量管理、提升成本認識，不是個(gè)別管理人員或某個(gè)項目部的行為，這項工作需求全員參與。要從單位久遠開(kāi)展的戰略高度，鼎力倡導成本管理觀(guān)念，經(jīng)過(guò)展開(kāi)業(yè)務(wù)培訓、完善管理制度、制定績(jì)效考核目的等，在地勘單位營(yíng)造一個(gè)良好的內部開(kāi)展環(huán)境。將成本認識融入到地勘企業(yè)的內在文化建立中，逐步成為全體職工的盲目認識，構成全員參與的共識。
（二）完善管理制度，樹(shù)立成本管理與控制體系
地勘單位樹(shù)立完善的管理制度，能夠為地勘項目施行過(guò)程中的成本管理與控制工作的順利展開(kāi)提供相關(guān)根據，確保各個(gè)環(huán)節有效運轉。但是，制定一套完善的地質(zhì)勘查施工項目的成本管理與控制體系是一件十分艱難的事情，由于地質(zhì)勘查施工項目在展開(kāi)的過(guò)程中，由于受自然環(huán)境等施工條件的影響，會(huì )招致呈現許多不可預測的要素，這會(huì )在很大水平上考驗管理制度的可行性。詳細能夠從以下幾方面動(dòng)手：一是需求對地質(zhì)勘查施工項目的全過(guò)程具有一個(gè)細致、全面地理解，為各環(huán)節制度的制定提供一定的根底信息；二是需求對以往地質(zhì)勘查施工項目中有關(guān)成本管理與控制工作的展開(kāi)狀況進(jìn)行認真梳理、剖析和總結，找出存在問(wèn)題的本源；三是理解地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制的工作規劃，制度的制定需求與地勘單位的久遠規劃相匹配；最后，就是制定并完善相關(guān)管理制度，建成成本管理與控制體系。特別留意的是，管理制度在執行過(guò)程中，應該依據實(shí)踐狀況進(jìn)行必要的調整、補充、修正與完善，從而使得管理制度更好地效勞于地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作的展開(kāi)。
（三）嚴厲過(guò)程控制，注重質(zhì)量管理
如前所述，由于地質(zhì)勘查項目施工過(guò)程中存在的不肯定要素較多，使得施工項目的成本在實(shí)踐發(fā)作過(guò)程中會(huì )產(chǎn)生相應的動(dòng)態(tài)變化，展開(kāi)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制工作要遵照動(dòng)態(tài)控制準繩，嚴厲過(guò)程控制，把握每一個(gè)環(huán)節的施工質(zhì)量。完成一項地質(zhì)勘查施工項目，所觸及的消費工種和部門(mén)眾多，這需求各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的諧和配合，丈量、物探、化探、槽探、鉆探、地質(zhì)、化驗剖析等，每個(gè)環(huán)節的消費數據都會(huì )影響整個(gè)項目的施工質(zhì)量。因而，在地勘項目施工過(guò)程中，要對照項目成本管理與控制體系的各項管理制度和考核規范，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監測，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)糾正，把地質(zhì)勘查施工項目成本控制在允許的范圍內動(dòng)搖，使得地質(zhì)勘查施工項目的整體成本并不會(huì )發(fā)作較大的變化。
（四）強化義務(wù)落實(shí)，樹(shù)立監視檢查機制
只要增強項目成本管理與控制工作的執行力度，才干確保此項工作獲得實(shí)效，詳細能夠從以下兩方面提升項目成本管理與控制工作的執行力度。一方面，需求樹(shù)立特地的項目成本管理與控制工作的組織機構，層層落實(shí)消費管理義務(wù)，將成本管理與控制工作詳細化、目的化、義務(wù)化。每一環(huán)節都落實(shí)到詳細義務(wù)人，將成本控制與績(jì)效考核掛鉤，不只能夠調動(dòng)職工的工作熱情，還能大大提升項目成本管理與控制工作的執行力度。另一方面，需求樹(shù)立相應的監視檢查機構，對項目成本管理與控制工作的展開(kāi)效果進(jìn)行全面的、細致的審核，找收工作展開(kāi)過(guò)程中的優(yōu)勢與缺乏，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)改良，全面增強成本管理與控制工作的執行力度，保證地質(zhì)勘查項目的順利完成。結語(yǔ)地質(zhì)勘查施工項目成本管理與控制，關(guān)于整個(gè)地質(zhì)勘查施工項目的展開(kāi)都起著(zhù)至關(guān)重要的作用。能夠說(shuō)它在某種水平上影響著(zhù)地質(zhì)勘查施工項目的最終成果與收益。因而，地勘單位對地質(zhì)勘查施工項目的成本進(jìn)行管理與控制是一項十分重要的工作。固然現階段各地勘單位關(guān)于展開(kāi)項目成本管理與控制工作的認識水平還不是很高，在展開(kāi)過(guò)程中還存在著(zhù)諸多問(wèn)題，但隨著(zhù)地勘經(jīng)濟管理理念的逐步成熟，這項工作的展開(kāi)將會(huì )愈加的順利，獲得更高的效果。
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成本控制論文9
一、成本控制的依據
加強預算管理，將成本預算作為成本控制的依據。施工項目在中標后，項目經(jīng)理部要對所承建工程統一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調配，根據確定的施工方案對整個(gè)項目進(jìn)行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數據庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場(chǎng)詢(xún)價(jià)，通過(guò)施工組織分析確定工料機成本，編制項目成本預算書(shū)。當然，項目預算要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當期成本、累計成本與預算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當調整預算，對于成本預算范圍內的增收創(chuàng )效措施，要實(shí)行獎勵；對于可控成本內的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預算。加強施工預算管理，制訂目標成本，有條件的制訂目標利潤和盈虧保本點(diǎn)，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。
二、成本控制的具體措施
進(jìn)行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細化管理逐漸引入成本控制將是一個(gè)有效手段。即根據公司下達本項目的限價(jià)，作為項目成本控制的依據；貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節的管理；合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買(mǎi)方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現場(chǎng)管理標準，嚴格控制現場(chǎng)管理費支出；以工程數量、主要材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統，規范合同簽訂、結算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：
(一)人工費的控制
人工費是指施工過(guò)程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動(dòng)保護支出等費用的開(kāi)支。要降低這些費用，可以從兩方面進(jìn)行控制。一方面通過(guò)“包干”的方式，進(jìn)行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時(shí)，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設計的時(shí)候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復用工。
(二)材料費的控制
材料費是工程成本的大項，整個(gè)項目下來(lái)，材料費的比例能占到一大部分，所以，對于材料費的控制，顯得尤為重要。對于材料費，可以從一下幾個(gè)方面控制：一方面是價(jià)格的控制，大額材料費，要實(shí)行競標購買(mǎi)。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價(jià)購買(mǎi)。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進(jìn)的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計量，同時(shí)注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費。價(jià)控量控雙管齊下，最大程度降低材料費，對于工程成本控制將起到重要作用。
(三)機械使用費的控制
機械使用費，主要包括機械的'租賃、折舊、修理費。機械使用費的管理與控制，主要有以下幾點(diǎn)。一方面是機械設備數量的控制，另一方面是租賃設備價(jià)格的控制，第三是機械設備使用費的控制。機械設備的數量，應與施工計劃安排匹配，適時(shí)組織進(jìn)場(chǎng)，提高機械設備利用率。機械設備的租賃，由項目部采用公開(kāi)招標方式選用，結合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應按臺班單價(jià)計量。在機械設備的使用上，注重設備的保養維修，使設備在較長(cháng)時(shí)間內可以持續使用，降低使用成本。
(四)其他直接費和間接費的控制
其他直接費包括安全測試費、二次搬運費、檢驗試驗費、臨時(shí)設施費等。間接費包括項目的辦公費、差旅費、后勤費等。這兩部分的費用彈性較大，要規范管理，控制不合理費用的發(fā)生。嚴格按照規章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復報賬及虛假入賬。以規范化的管理進(jìn)行成本費用的控制。
三、成本控制的保障
加強工程監督檢查，是進(jìn)行成本控制的有利保障。在項目開(kāi)工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行成本檢查，通過(guò)分析運用財務(wù)數據，進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)分析，比對以往的數據，行業(yè)的平均數據，來(lái)評價(jià)成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發(fā)出預警，責令改正。對重大材料的采購、重大費用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效等情況進(jìn)行檢查監督。對成本控制中出現的問(wèn)題，及時(shí)與施工企業(yè)項目領(lǐng)導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正�？傊�，工程成本控制是一個(gè)全員、全過(guò)程的控制，應從“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費”等各方面齊抓共管，嚴格控制、全面監督，減能節耗，運用精細化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實(shí)現預期利潤，為施工企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展打下基礎。
成本控制論文10
摘要
在企業(yè)戰略規劃中，成本控制是關(guān)鍵環(huán)節。對于同行業(yè)內的廠(chǎng)家，如果大家的產(chǎn)品質(zhì)量和性能差別不大，此時(shí)成本控制就能夠發(fā)揮競爭優(yōu)勢，它能夠有效決定產(chǎn)品價(jià)格水平，只要價(jià)格稍微降低，就能獲得更大的競爭優(yōu)勢。成本控制主要通過(guò)會(huì )計方法和技能，通過(guò)限定實(shí)際生產(chǎn)成本，制定生產(chǎn)計劃和成本預算目標，并將實(shí)際成本與預算相比較，及時(shí)修正成本使用計劃，能夠有效的控制企業(yè)成本，從而提高企業(yè)綜合效益。
作業(yè)成本控制能夠幫助企業(yè)提升市場(chǎng)競爭力，改善生存環(huán)境。紡織企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，對外要面對激烈的市場(chǎng)競爭和變化莫測的政策，對內要處理職工和股東的利益矛盾，這些問(wèn)題歸結為成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量管理、產(chǎn)品創(chuàng )新和市場(chǎng)占有率問(wèn)題。
在用人成本高、行業(yè)利潤薄以及更多的競爭者進(jìn)入，如何確保工廠(chǎng)盈利的穩定增長(cháng)，確定有效的運作管理策略，并形成標準的運作管理流程，從而進(jìn)一步有效控制成本，保證運作管理絕對領(lǐng)先優(yōu)勢。本文所探討并研究的運作管理，將用于 KM 紡織企業(yè)未來(lái)的工作實(shí)踐中，將有助于改進(jìn)公司的運作管理工作。同時(shí)，本文研究結果也將為其他紡織企業(yè)的有效控制成本提供借鑒作用。
紡織企業(yè)作業(yè)成本控制的應用應通過(guò)以下幾個(gè)步驟實(shí)現，首先，做好應用的基礎工作，其次遵循紡織企業(yè)作業(yè)成本控制應用的原則，最后按具體的實(shí)施流程進(jìn)行控制，包括作業(yè)的建立，成本計算，成本的控制和比較分析幾步。
本文將以 KM 紡織企業(yè)為研究對象，對作業(yè)成本控制在紡織制造企業(yè)的'應用進(jìn)行探討，通過(guò)對 KM 紡織企業(yè)作業(yè)成本控制的實(shí)踐應用，分析了企業(yè)成本控制的現狀，并通過(guò)運用作業(yè)成本控制的具體操作，對紡織企業(yè)的作業(yè)成本控制進(jìn)行研究和分析。
關(guān)鍵詞：紡織企業(yè)；作業(yè)成本法；作業(yè)成本控制
目 錄
第一章 緒 論
一、研究背景
二、研究的目的和意義
�。ㄒ唬┭芯磕康�
�。ǘ┭芯恳饬x
三、國內外文獻綜述
�。ㄒ唬﹪馕墨I綜述
�。ǘ﹪鴥任墨I綜述
�。ㄈ┖�(jiǎn)要述評
四、研究思路、研究結構和創(chuàng )新點(diǎn)
�。ㄒ唬┍疚牡难芯克悸�
�。ǘ┍疚牡难芯拷Y構
�。ㄈ┍疚膭�(chuàng )新點(diǎn)
第二章 作業(yè)成本控制理論概述
一、成本控制的相關(guān)理論概述
�。ㄒ唬┏杀究刂评碚摰漠a(chǎn)生和發(fā)展
�。ǘ┏杀究刂频膬热莺鸵饬x
二、作業(yè)成本控制的相關(guān)理論概述
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本控制的基本理論
�。ǘ┳鳂I(yè)成本控制的評價(jià)
第三章 作業(yè)成本控制在紡織企業(yè)應用的可行性
一、紡織企業(yè)傳統成本控制的局限性
二、紡織企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本控制的可行性
三、紡織企業(yè)作業(yè)成本控制實(shí)施方案
第四章 紡織企業(yè)的作業(yè)成本控制流程
一、紡織企業(yè)的作業(yè)分析
二、紡織企業(yè)的作業(yè)成本核算
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)成本核算的基本原理
�。ǘ┳鳂I(yè)成本核算的程序
三、紡織企業(yè)作業(yè)成本差異分析
�。ㄒ唬┳鳂I(yè)目標成本的制定
�。ǘ┳鳂I(yè)成本差異計算和分析
�。ㄈ┳鳂I(yè)中心的業(yè)績(jì)考核
第五章 作業(yè)成本控制在 KM 企業(yè)的應用
一、KM 公司的企業(yè)概況
二、作業(yè)成本控制在 KM 公司的應用
�。ㄒ唬㎏M 公司的作業(yè)分析
�。ǘ㎏M 公司的作業(yè)成本核算
�。ㄈ㎏M 公司成本差異分析
�。ㄋ模㎏M 公司作業(yè)成本控制的總結
第六章 結論與啟示
一、研究結論
二、研究啟示
三、研究不足
成本控制論文11
在我國企業(yè)的各項管理中，財務(wù)管理已經(jīng)成為最核心的內容。企業(yè)要想得到健康穩定的發(fā)展，就必須要對公司的財務(wù)進(jìn)行有效的管理。而做好成本核算和成本控制這兩方面的工作是確保落實(shí)企業(yè)財務(wù)管理全程控制的關(guān)鍵。因此，各企業(yè)必須要重視本公司的財務(wù)管理工作。
一、控制成本管理的具體環(huán)節
�。保杀绢A測
成本預測是成本管理的首要環(huán)節，成本預測是否準確合理直接影響其他的環(huán)節。因此，企業(yè)在做成本預測時(shí)必須要以企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況、發(fā)展的目標為基礎。在預測企業(yè)的發(fā)展趨勢時(shí)，為了確保預測的準確性，必須采用因果分析法和定量定性分析法這兩種方法來(lái)進(jìn)行預測。
�。玻杀究刂�
在進(jìn)行成本的有效控制時(shí)首先要清楚其控制范圍和控制深度。在新時(shí)代的社會(huì )經(jīng)濟體系中，需要對傳統成本控制的范圍進(jìn)行擴展，也就是說(shuō)在成本控制體系中必須要包括各個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和常規管理部門(mén)。這樣才能明確各部門(mén)的成本控制情況，并用成本控制網(wǎng)絡(luò )來(lái)全程控制管理各部門(mén)之間的成本。第二，成本控制要實(shí)行精細化。這需要做好成本控制的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，并在成本控制的過(guò)程中，協(xié)調好事前、事中和事后控制三方面的工作。
�。常杀痉治�
在該環(huán)節中，既要重視成本預測和實(shí)際成本支出的相互影響關(guān)系，又要建立一個(gè)預警機制來(lái)監控成本差異的問(wèn)題。除此之外，也要重視分析研究同行業(yè)其他企業(yè)的成本管理問(wèn)題。為了最大限度地降低成本控制帶來(lái)的風(fēng)險和保證順利進(jìn)行成本管理工作，企業(yè)必須要建立一套完整的風(fēng)險應急預案。
�。矗杀究己�
為了確保成本考核工作的順利開(kāi)展，必須要有完善的考核標準、改革考核的方式和獎懲的方法。第一，采取雙向考核和溝通的方法，有效避免了考核結果出現偏差的情況。第二，根據個(gè)性化來(lái)設計獎懲的方法。例如，基層的工作人員適合采取物質(zhì)獎懲的方法，管理人員則注重職務(wù)提升的獎懲方法。這種個(gè)性化的獎懲方法更能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，也有利于穩定公司的'人才。
二、分析財務(wù)管理的作用
財務(wù)管理直接關(guān)乎到企業(yè)的發(fā)展，因此，必須要重視并做好財務(wù)管理的工作。
�。保疀Q策的正確性
企業(yè)在進(jìn)行決策投資的時(shí)候，一定要對成本控制進(jìn)行正確的把握，并對效益和風(fēng)險進(jìn)行正確的評估。風(fēng)險管理既能夠監督財務(wù)內部的控制執行情況，也可以有效地檢驗企業(yè)財務(wù)管理制度的合理性。企業(yè)如果建立了完善的內部成本控制管理制度，可以大大地提高決策投資的正確性，就算一旦出現投資風(fēng)險，企業(yè)都能有效地進(jìn)行應對，盡可能挽回損失。企業(yè)的決策確�？茖W(xué)正確的話(huà)，可以大大減少隱性方面的支出，有效控制成本，提高企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟收益。
�。玻鹑谫Y金
作為企業(yè)發(fā)展根本的金融資金，其變化情況會(huì )對企業(yè)的財務(wù)管理及成本管理帶來(lái)直接的影響。因此，企業(yè)必須要資金的管理運作，并將其作為財務(wù)管理工作的核心。由于資金管理包括多方面的內容，因此其的管理方式也應該要多樣性。例如，當資金管理存在缺口時(shí)，就要購買(mǎi)具有性?xún)r(jià)比的材料，有效節約材料采購的成本。資金管理必須要和財務(wù)管理、成本管理進(jìn)行有效的銜接，形成科學(xué)的成本管理控制體系。
�。常杀竟芾砣藛T的選用
成本管理是企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的重要內容，因此，從事財務(wù)工作的相關(guān)人員必須要有高度的責任心和使命感，對一切違反財務(wù)制度的行為必須堅決制止并進(jìn)行舉報。只有落實(shí)財務(wù)監督才能從根本上提高制度的執行力，進(jìn)而提高企業(yè)成本管理的水平。
三、提高財務(wù)管理的理念，實(shí)現財務(wù)管理的目標
�。保岣邌T工成本控制的意識
員工素質(zhì)是企業(yè)靈魂充分體現。員工財務(wù)管理意識的強弱、成本管理素質(zhì)的高低、工作態(tài)度是否積極等都對企業(yè)的可持續發(fā)展帶來(lái)重大的影響。因此，企業(yè)必須從上至下進(jìn)行全面的成本管理理念的培訓。第二，重視財務(wù)工作人員的招募和成本管理意識的培養。第三，對在職員工進(jìn)行考核�？己说姆绞娇梢允嵌ㄆ诨虿欢ㄆ诘�，并根據企業(yè)自身的業(yè)務(wù)來(lái)安排考核的內容。通過(guò)這樣的管理方式，可以有效提高員工的綜合素質(zhì)和成本控制的意識。
�。玻畡�(chuàng )新企業(yè)成本控制的理念
成本控制包括多方面的內容，而不僅僅是現金的支出。企業(yè)在做好成本控制的過(guò)程中，更多的是要做好隱形成本的控制。這些可能是我們做企業(yè)在投資決策過(guò)程中，必須要全面考慮成本控制的各種因素。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)成本主要有基礎成本以及效能成本兩部分的內容�；A成本是一種看得見(jiàn)的成本，即是一種具體的商品或所需服務(wù)消耗等的實(shí)際的具體的成本，主要是指支付日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現金。效能成本是一種投資性的成本，即首次支出巨大的費用，但有利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展，并提高了企業(yè)以后的經(jīng)濟效益，具有重要的成本作用。因此，企業(yè)要從根本上提高成本控制的理念，就必須要注重成本控制理念的創(chuàng )新。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，財務(wù)管理是任何企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的核心。企業(yè)想要提高自身經(jīng)營(yíng)的效益，就要注重企業(yè)成本的控制和管理。企業(yè)對成本管理的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行有效地分析、做好投資風(fēng)險的規避，以及重視企業(yè)成本管理控制理念的創(chuàng )新，才能切實(shí)對企業(yè)的成本進(jìn)行有效的控制，為企業(yè)的穩定發(fā)展奠定基礎。
參考文獻：
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成本控制論文12
隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，越來(lái)越多的企業(yè)把成本控制作為增強競爭力的手段之一，而在生產(chǎn)型企業(yè)中，原材料成本占相當大的比重，那么在原材料采購環(huán)節如何獲取采購信息，選擇供應商，確定采購的數量，制定采購的價(jià)格，保證采購原材料的質(zhì)量，都是需要分析的問(wèn)題，力圖以較低的成本采購到合理功能和質(zhì)量的材料。
一、采購信息管理
原材料采購信息的全面、準確可以使企業(yè)方便采購決策并采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料。具體做法是對于有條件的企業(yè)，可以專(zhuān)門(mén)配備人員主要負責收集市場(chǎng)信息。尤其是隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電子商務(wù)采購可以為企業(yè)采購提供一個(gè)全天候，全透明，超時(shí)空的采購環(huán)境。一方面，企業(yè)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò )平臺了解企業(yè)所需每一種原材料的價(jià)格質(zhì)量等情況；另一方面，企業(yè)也可以利用自己的商務(wù)交易平臺，發(fā)布采購信息，吸引供應商與之溝通。這樣實(shí)現采購信息的公開(kāi)化，擴大市場(chǎng)采購范圍，縮短供需距離，最終使供需雙方有效溝通。避免了交易雙方人員私下接觸等人為干擾因素，提高了采購效率，降低了采購成本。
二、供應商選擇管理
好的供應商能隨企業(yè)共同發(fā)展，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策，節約成本。企業(yè)首先應分析原村料的需求類(lèi)型及特征，對于公開(kāi)和充分競爭方式選擇供應商，可采取多家比價(jià)，控制數量和擇優(yōu)入圍的原則。然后應注意，原材料的供應商不應該太多，同類(lèi)物料的供應商最好保持在2到3家，并且有主次供應商之分，這樣可以降低管理成本和提高管理效果，通過(guò)不同供應商的選擇和比較，可以使其互相牽制，從而使公司在原材料的購買(mǎi)談判中處于有利地位。最后還應建立供應商管理體系，對供應商做好考察調研，做好質(zhì)量跟蹤，現場(chǎng)查看，質(zhì)量反饋及時(shí)發(fā)現問(wèn)題。
三、原材料采購價(jià)格控制
價(jià)格作為市場(chǎng)經(jīng)濟的重要手段，是構成原材料成本的主要組成部分，同時(shí)價(jià)格是一個(gè)多變的動(dòng)態(tài)變量，如何確定合理的采購價(jià)格對降低采購成本尤為重要。采購環(huán)節的重點(diǎn)是控制采購價(jià)格，因為價(jià)格稍高www.yulu.cc，就會(huì )造成成本的巨大壓力。價(jià)格談判是關(guān)鍵環(huán)節，不管采購任何一種物料，采購人員在采購前要熟悉它的價(jià)格組成，了解供應商所生產(chǎn)產(chǎn)品的原料源頭的價(jià)格，為自己的核價(jià)打下基礎。具體做法一是建立企業(yè)的原材料信息庫，可以利用網(wǎng)絡(luò )報紙雜志等各種媒介認真收集原材料的市場(chǎng)信息，隨時(shí)掌握原材料市場(chǎng)價(jià)格變化動(dòng)態(tài)。二是把握好價(jià)格變動(dòng)時(shí)機，有些原材料經(jīng)常會(huì )隨季節市場(chǎng)供求情況而變動(dòng)，因此采購人員需注意價(jià)格變動(dòng)規律，把握好采購時(shí)機。采購人員知己知彼，有目的地談判，才會(huì )采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料。
四、原材料采購數量控制
如果說(shuō)原材料采購價(jià)格是影響采購成本高低的決定因素，那么采購數量，經(jīng)濟批量的采購方式是影響采購方式的重要因素。企業(yè)生產(chǎn)宏觀(guān)的連續性和微觀(guān)的周期性，決定了原材料采購的持續而且成批量的采購。如果是集中大規模的采購確實(shí)可以給企業(yè)增加議價(jià)的空間和獲得更大的`數量折扣，但是這樣會(huì )造成大量原材料庫存積壓，占用大量流動(dòng)資金，相對增加企業(yè)儲存成本。反之如果采購次數頻繁，可以使原材料的儲備資金降低，資金周轉率提高，但是采購的前期費用和采購價(jià)格就會(huì )提高，甚至可能會(huì )出現原材料供應不足延誤生產(chǎn)。因此企業(yè)必須根據企業(yè)規模，原材料數量和質(zhì)量特性，確定經(jīng)濟采購批量，尋找采購的綜合成本最低點(diǎn)。
五、原材料采購人員管理
雖然采購過(guò)程中成本控制的直接對象是原材料的成本開(kāi)支，但實(shí)際上與采購實(shí)施過(guò)程中的采購者也有一定的關(guān)系。只有讓采購人員意識到企業(yè)經(jīng)濟效益與原材料的成本質(zhì)量密切相關(guān)時(shí)，他才會(huì )自覺(jué)履行采購職責，有效地采購到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的原材料。因為采購工作涉及面廣，主要和外界打交道，如果企業(yè)不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購無(wú)章可循，還會(huì )給采購人員暗箱操作的機會(huì )。所以企業(yè)必須對企業(yè)人員進(jìn)行培訓和教育，提高員工的整體素質(zhì)和責任感，建立采購人員的監督與激勵機制，做到事盡其人，人盡其才，才盡其用。
六、結語(yǔ)
原材料的采購是生產(chǎn)型企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節，在這一環(huán)節企業(yè)應從多方面著(zhù)手管理，從而有效地降低采購成本，從而提高企業(yè)的利潤空間。畢竟，控制并降低成本是企業(yè)求生存，求發(fā)展永恒的主題。當然隨著(zhù)社會(huì )發(fā)展環(huán)境的變化，原材料采購方式在變化，企業(yè)只有不斷創(chuàng )新自己的管理方式，才能在激烈的競爭中生存下去。
成本控制論文13
摘要：土木工程企業(yè)成本控制管理工作和企業(yè)利潤兩者之間存在直接關(guān)系，如果土木工程施工中的成本控制管理工作落實(shí)的好，既能達到降低施工成本的目的又能有效提升施工企業(yè)的競爭力。本文以土木工程成本控制和管理的有效途徑為中心展開(kāi)討論！
關(guān)鍵詞：土木工程；成本控制；管理；有效途徑
1我國土木工程成本控制和管理工作中存在的問(wèn)題
1.1成本管理體制中存在漏洞
在土木工程中，需要落實(shí)的項目非常多，所以非常有必要建立相關(guān)的管理體制，其中和成本管理工作相關(guān)的管理體制更應該建立并不斷完善�，F在我國實(shí)行的是權利、責任、利益三者之間相結合的管理體制，處于成本管理體系項目經(jīng)理位置的人對成本管理、項目效益方面的內容必須對施工方負責，而且相關(guān)部門(mén)的主管和工作人員都要承擔相應的責任。但是問(wèn)題卻在于我國相關(guān)部門(mén)并沒(méi)有將三者緊密結合在一起。不重視員工和材料的管理工作，影響到施工進(jìn)度以及土木工程的成本控制預算，除外，項目經(jīng)理也僅將項目成本管理交給成本管理負責人負責。在我國的土木工程項目中，由于質(zhì)量不達標導致的返工問(wèn)題頻繁出現，帶來(lái)許多直接性經(jīng)濟損失。然而因為分工職責模糊，找不到相關(guān)負責人，所以加大了項目的成本。
1.2成本管理工作專(zhuān)業(yè)人才缺乏
面對實(shí)際工作對建筑企業(yè)的要求是安排成本控制意識非常強的管理者，但是實(shí)際情況卻是許多建設企業(yè)中的管理人員都是業(yè)余的，既不具備專(zhuān)業(yè)的成本管理知識，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)的成本管理意識訓練，不能非常好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
1.3成本控制意識較為薄弱
企業(yè)想要在市場(chǎng)競爭中占據自己的位置，必須具備成本優(yōu)勢�，F在，我國土木工程企業(yè)存在的普遍問(wèn)題是成本管理意識較差，主要體現在管理層和員工兩個(gè)層面。土木工程企業(yè)若想打造成本優(yōu)勢就意味著(zhù)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中必須扮演生產(chǎn)者和經(jīng)營(yíng)者這一雙重角色。但是許多企業(yè)并沒(méi)有意識到這一點(diǎn)，認為成本控制管理只局限于生產(chǎn)成本，對于其他成本采取忽略的態(tài)度，與此同時(shí)，管理層片面地認為成本僅僅由財務(wù)人員負責。企業(yè)的普通員工認為成本控制工作和自身并沒(méi)有多大關(guān)系，認為其是管理層的工作，對此問(wèn)題不聞不問(wèn)，對成本控制工作的態(tài)度消極，導致工程中出現嚴重的`資源浪費問(wèn)題。
2土木工程成本控制與管理的有效途徑
2.1控制材料成本，加強對材料的管理
材料費用在整個(gè)工程成本中占據百分之六七十，是非常重要的組成部分。所以，想要做好降低工程成本工作，必須從節約材料費用入手。市場(chǎng)經(jīng)濟會(huì )對材料價(jià)格的高低造成直接性影響。因此，關(guān)于材料價(jià)格動(dòng)態(tài)的管理必須從市場(chǎng)信息進(jìn)行分析。對當地建筑材料市場(chǎng)的供應情況和價(jià)格情況展開(kāi)調查、分析，參考當地發(fā)布的近期材料市場(chǎng)價(jià)格，在選定質(zhì)量過(guò)關(guān)、價(jià)格合理材料的基礎上簽定采購合同，避免出現以次充好的問(wèn)題。除此之外，還可以嘗試運用限額領(lǐng)料、余料回收、減少占用資金等方式達到節約材料費用的目的。材料成本的控制和管理工作主要從以下兩個(gè)方面展開(kāi)：第一，關(guān)于材料價(jià)格的控制工作。面對復雜的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境，無(wú)論是市場(chǎng)材料質(zhì)量、價(jià)格還是品種都存在許多不同。因此，為了獲得質(zhì)量過(guò)硬，價(jià)格合理的材料，我們可以采用招標方式獲得工程的最終材料，選擇材料的過(guò)程必須堅持認真、仔細的原則，對各種材料進(jìn)行對比、考察。第二，關(guān)于材料用量的控制工作。正式施工之前，工作人員要計算材料用量，在整個(gè)過(guò)程中，嚴格遵循預算使用材料，與此同時(shí)還要不斷地投入和使用新材料、新工藝和新技術(shù)，對于一些零星材料要采取包干方式進(jìn)行控制。合理堆放和使用進(jìn)場(chǎng)材料，盡量將二次搬運導致的材料損耗問(wèn)題降到最低。
2.2強化成本控制意識
強化成本控制意識，具體來(lái)講，開(kāi)展施工項目的成本控制工作時(shí)，要明確成本控制的重要性，制定出合理有效的成本控制對策，改變過(guò)去模糊的責任機制，確保每項工作能責任到人，具備成本管理意識、法律責任和合同方面的意識。簡(jiǎn)而言之，要加強成本控制管理基礎教育的開(kāi)展，達到提升成本控制的意識和覺(jué)悟。不斷調動(dòng)土木工程肢解管理人員的積極性，促使其在開(kāi)展管理施工進(jìn)度和質(zhì)量的同時(shí)對成本核算和控制管理工作進(jìn)行嚴格控制。針對工程施工的控制管理人員開(kāi)展素質(zhì)和責任的教育，同時(shí)還要以定期或者是不定期的方式進(jìn)行學(xué)習和工作交流。適時(shí)對各個(gè)項目成本控制管理工作進(jìn)行監督和管理，確保土木工程施工中的成本管理工作能全部落實(shí)到實(shí)處。
2.3把握和控制好項目管理者和施工人員
管理者和施工人員是土木工程施工項目的必備人員，想要落實(shí)好項目控制成本首先要做的是把控好項目管理者和施工人員。項目經(jīng)理是工程項目的第一負責人，對于其范圍內的人、財、物都有行使權利。所以，能夠勝任此職位的人必須是素質(zhì)過(guò)硬、專(zhuān)業(yè)過(guò)硬的人才。通常情況下，項目的管理者應該具備領(lǐng)導才干、政治素質(zhì)以及項目實(shí)踐經(jīng)驗等等。以和項目管理者簽訂集科學(xué)性和合理性特點(diǎn)于一身的獎勵與懲罰合同，將項目經(jīng)理的工作積極性全面調動(dòng)起來(lái)。另外，施工人員同樣是土木項目工程的重要組成部分。所以，操作人員必須具備專(zhuān)業(yè)技術(shù)和高素質(zhì)，并且還要具有職業(yè)操守。為了調動(dòng)施工人員的工作積極性和主動(dòng)性，相關(guān)部門(mén)一定要將施工人員的工作進(jìn)行合理地安排，提升定額水平和生產(chǎn)力。與此同時(shí)，多鼓勵，培養施工人員的成本控制思想意識，并調動(dòng)大眾的力量，認真落實(shí)土木工程成本控制工作。
參考文獻
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成本控制論文14
摘要：新形勢下施工企業(yè)認真貫徹落實(shí)“十三五”規劃“節能減排，提質(zhì)增效”戰略指標的同時(shí)，還要應對“營(yíng)改增”、市場(chǎng)競爭日益激烈、新開(kāi)工項目持續減少、勞動(dòng)成本大量增長(cháng)等困難。施工企業(yè)要克服種種困難，擺脫產(chǎn)高利低的現狀，最主要的方法是加強成本控制、創(chuàng )新管理方式，通過(guò)成本控制實(shí)現企業(yè)提質(zhì)增效。因此，如何優(yōu)化成本控制是施工企業(yè)應深入研究的重要課題。
關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；現狀；強化措施
1引言
當前，施工企業(yè)面臨越來(lái)越多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟形勢，成本管理也日漸多元化，部分施工企業(yè)原有的粗放式管理已經(jīng)逐漸與現代化管理脫節。一方面，面對勞動(dòng)力價(jià)格一路高漲、產(chǎn)品價(jià)格逐漸由市場(chǎng)決定、市場(chǎng)競爭激烈、管理成本增加、企業(yè)薄利經(jīng)營(yíng)的新形勢，即使是中建、中鐵這樣的行業(yè)巨頭都認為其成本控制工作與其他行業(yè)或者先進(jìn)單位相比仍存在很大差距，并紛紛采取措施加強企業(yè)成本控制和企業(yè)管理。另一方面，新形勢也為施工企業(yè)帶來(lái)改革紅利釋放、基礎設施領(lǐng)域加大投資的機遇，施工企業(yè)面臨新機遇，所有市場(chǎng)主體都站在同一“起跑線(xiàn)”上�；诖�，只有不斷強化企業(yè)內部管控，增強企業(yè)的管理實(shí)力，才能在這場(chǎng)“競賽”中贏(yíng)得勝利。
2施工企業(yè)成本控制的現狀分析
2.1施工企業(yè)成本控制缺乏整體性，認知有待提高
施工企業(yè)通常采用粗放式管理，成本控制相對松散，缺乏完整的規劃，甚至出現施工部門(mén)不管成本，預算管理部門(mén)不管施工等現象，導致具體實(shí)施流程與預算規劃相差甚遠，工程結束后成本大大超出預算結果，企業(yè)成本虧算嚴重。部分企業(yè)領(lǐng)導對成本管控的重視程度不高，單純認為費用管理是財務(wù)、會(huì )計部門(mén)的職責，放任其他部門(mén)對費用管理或成本控制工作不聞不問(wèn)，導致財務(wù)部門(mén)編制的'預算缺乏實(shí)際數據依據，一味“紙上談兵”，脫離實(shí)際。企業(yè)整體的費用管理缺乏有效銜接和聯(lián)系，業(yè)務(wù)部門(mén)具體執行預算過(guò)程中缺乏指導和監督，預算管理只能流于形式。松散的氛圍助長(cháng)財務(wù)人員以公肥私、中飽私囊、惡意漏賬、壞賬、虛報賬務(wù)等風(fēng)氣。由于企業(yè)成本控制環(huán)環(huán)相扣，貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，因此單個(gè)環(huán)節的錯誤或者疏漏將會(huì )影響整體管理效果。
2.2施工環(huán)節的成本控制流于形式
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展，施工企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中逐漸認識到傳統粗放式管理的弊端，例如部分施工企業(yè)的費用預算和規劃通常都是大概框架，缺乏詳細的實(shí)行步驟和流程。部分企業(yè)招標環(huán)節會(huì )出現為了提高企業(yè)競爭力而以高于企業(yè)預算成本的價(jià)格競標，在施工環(huán)節為了提升施工速度和質(zhì)量，只顧施工預算成本，導致工程結束后所得實(shí)際成本消耗遠遠大于預計結果。施工企業(yè)“營(yíng)改增”自20xx年5月1日施行以來(lái)，施工企業(yè)在短期內已嘗到了“營(yíng)改增”的甜頭，收獲了改革紅利，企業(yè)利潤有所提升；但是隨著(zhù)實(shí)踐時(shí)間逐漸增加，施工企業(yè)費用管理中的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，例如部分企業(yè)在取得發(fā)票時(shí)仍未完全考慮增值稅抵扣因素、企業(yè)人工成本無(wú)法扣除等。在社會(huì )分工日益細化、成本管理日益多元化的新形勢下，結合“營(yíng)改增”政策不斷深化，直接影響施工企業(yè)成本控制，嚴重的甚至導致企業(yè)面臨虧損局面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇重大危機。
2.3成本控制狀態(tài)疲軟，現行成本控制辦法與企業(yè)實(shí)際情況存在差異
施工企業(yè)成本控制工作并非毫無(wú)進(jìn)展，部分發(fā)展勢態(tài)良好、管理方法得當的施工企業(yè)，成本控制工作在近年來(lái)已經(jīng)逐步取得顯著(zhù)成果，有效提升企業(yè)效益。但是施工企業(yè)作為中國經(jīng)濟的支柱企業(yè)，擁有龐大的企業(yè)數量群體，除一部分先進(jìn)企業(yè)在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企業(yè)成本控制工作仍然進(jìn)度緩慢，成本控制的處于疲軟期。很多施工企業(yè)成本控制成果不理想源于所實(shí)行的管理辦法與實(shí)際情況有差別，如施工企業(yè)認為控制成本就是降低成本，材料采購方面重價(jià)格輕質(zhì)量，工程施工環(huán)節一味加快工期，忽視建筑質(zhì)量，雖然短期內成本有所降低，但是企業(yè)的信譽(yù)遭遇嚴重危機，會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)期投標與合作，對可持續發(fā)展有較大影響。也有施工企業(yè)急于改變，盲目效仿其他企業(yè)的成本控制模式，最終難以領(lǐng)會(huì )實(shí)質(zhì)，成本控制一團糟。
3施工企業(yè)加強成本控制的對策思考
3.1加強成本預算管理，把好成本控制源頭關(guān)
凡事預則立，不預則廢。施工企業(yè)要強化成本控制就要完善成本預算管理機制，把好成本源頭關(guān)。有效的預算管理、成本控制需要全面化、系統化、整體化的組織實(shí)施，是一項企業(yè)全員參與、貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程、設計施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企業(yè)首先應高度重視成本控制，要提高施工企業(yè)全體人員的成本控制意識，動(dòng)員全體人員主動(dòng)參與成本控制工作。組織以企業(yè)領(lǐng)導為主體、財務(wù)部門(mén)為主要執行部門(mén)的預算管理機構，優(yōu)化企業(yè)信息傳遞效率，要求企業(yè)全體人員主動(dòng)參與數據匯總、信息收集工作，為預算編制提供科學(xué)精準的數據。其次，嚴格成本預算流程，保證決策公開(kāi)透明，提升預算管理的權威性，從而提高企業(yè)員工預算結果的認可度和執行力度。加強預算人才隊伍建設，提高預算人才綜合素質(zhì)和技術(shù)技能，企業(yè)可以組織財務(wù)人員參加財務(wù)管理相關(guān)的培訓會(huì )，培養技術(shù)骨干。再次，除以上對策外，為解決責任預算與財務(wù)成本核算科目體系口徑不一致的問(wèn)題，也可考慮信息化形式，調整細化各責任預算科目，將決策結果固化植入業(yè)務(wù)財務(wù)一體化信息平臺，實(shí)現成本核算、節超分析自動(dòng)化，責任預算與全面預算無(wú)縫對接，為施工企業(yè)加強預算管理、優(yōu)化成本控制提供了決策依據。
3.2上下聯(lián)動(dòng)，繼續深化成本精細化管理
施工企業(yè)應該重視施工環(huán)節成本精細化管理，細化粗放式管理的每個(gè)環(huán)節，并注重環(huán)節之間的銜接成本控制，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值成本。在施工之前根據工程的性質(zhì)、規模和工藝特點(diǎn)，結合企業(yè)的實(shí)際情況，選用經(jīng)濟、合理、較為科學(xué)的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。要以降本節支為原則精細化材料采購及其他費用的管理，充分發(fā)揮物資創(chuàng )效功能。施工過(guò)程中嚴格按照預算額度管理人工、工藝的成本支出，要開(kāi)放思維，積極接受并利用BIM、VR/AR、3D打印、云計算、大數據等先進(jìn)工藝和技術(shù)，突破時(shí)間、空間限制，提高施工安全和質(zhì)量。并充分運用新進(jìn)技術(shù)和工藝提高企業(yè)的綜合實(shí)力，為企業(yè)吸引合作、延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈、集約化發(fā)展從而實(shí)現提質(zhì)增效奠定基礎。例如可以考慮利用“互聯(lián)網(wǎng)+物資”的現代化管理模式進(jìn)一步規范化物資采購工作，推進(jìn)企業(yè)物資精細化管理，并構建以信息共享平臺為支撐的核算、監控、預警、考核機制，創(chuàng )建物資集中管控體系，有效節約采購成本，助力企業(yè)開(kāi)源節流，降本節支。
3.3加強對成本控制的研究，創(chuàng )新成本控制方法
施工企業(yè)應該積極探索適合企業(yè)實(shí)際情況的成本管理方式，學(xué)習了解目標成本法、項目責任成本管理、戰略成本管理、數字化成本管理、“大成本”管理等現代化成本管理模式，將適合企業(yè)發(fā)展的成本控制模式投入企業(yè)管理實(shí)踐當中。如項目責任成本管理強調項目策劃調研、風(fēng)險評估預測、項目施工及管理團隊建設、獎懲機制優(yōu)化等具體辦法對于施工企業(yè)加強成本控制具有很強的學(xué)習價(jià)值；戰略成本管理模式瞄準成本多元化趨勢，通過(guò)制度、技術(shù)、機制、管理創(chuàng )新來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值增長(cháng)，實(shí)現降低成本的目標，這一管理模式可以幫助施工企業(yè)解決施工環(huán)節成本管理漏洞問(wèn)題。施工企業(yè)也應主動(dòng)作為，勇于創(chuàng )新適合企業(yè)自身的管理模式實(shí)現成本控制。以某建筑施工企業(yè)為例，強化成本分析，將成本管理與收入、成本、資金、報表分析結合，形成的統一管理、分析系統，切實(shí)發(fā)揮財務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng )造作用，由項目反哺企業(yè)資金達數億元，成本控制效果明顯。
4結語(yǔ)
成本控制是施工企業(yè)提質(zhì)增效、提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節，也是企業(yè)面臨的一場(chǎng)持久戰。施工企業(yè)成本控制工作起步較晚，因此在今后的發(fā)展中更應該高度重視成本控制，加強成本管理人才隊伍建設，打造人才基礎；創(chuàng )新管理模式，提高成本控制效力；深化精細化管理的實(shí)際應用。通過(guò)有效的成本控制促進(jìn)企業(yè)由粗放型向集約型轉型升級，提升企業(yè)競爭力，鞏固企業(yè)市場(chǎng)地位。
參考文獻
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成本控制論文15
一、機電有限公司進(jìn)行成本控制的現實(shí)意義
成本控制作為機電有限公司管理體系的一個(gè)重要的組成本分，其對成本控制的科學(xué)性直接關(guān)系到企業(yè)管理的高效性，從而最終影響到機電有限公司的發(fā)展。機電有限公司在發(fā)展的過(guò)程中必須要重視成本控制。
1．機電有限公司通過(guò)對自身成本的有效控制能夠降低自身的生產(chǎn)成本與支出
提升自身產(chǎn)品的利潤空間，使得自身產(chǎn)品獲得一個(gè)價(jià)格上的巨大優(yōu)勢，從而大大降低機電有限公司所面臨的競爭壓力，保證自己的經(jīng)濟收益。
2．成本控制作為機電有限公司管理的重要方面
其管理控制的科與否直接關(guān)系到公司管理體系的科學(xué)性，因而機電有效公司成本控制的管理也就是對公司自身管理體系的一種鍛煉與提高，通過(guò)對自身成本的控制，管理成員能夠對公司自身有一個(gè)更加全面而又深刻的認知，并在此基礎之上，逐漸形成公司一種管理體系，成為機電有效公司探索自身發(fā)展的一種重要途徑。
3．機電有限公司作為我國企業(yè)制度的重要分支
其存在的主要目的就是為了獲取利潤的同時(shí)，促進(jìn)我國國民經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，成本控制作為一種現代化的管理手段，是企業(yè)自身集約化生產(chǎn)的一種表現，機電有限公司在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過(guò)有效的成本控制，將資本、技術(shù)、勞動(dòng)力等生產(chǎn)因素的作用發(fā)揮到極致，從而大大提升成產(chǎn)效率，壓低了個(gè)別勞動(dòng)時(shí)間，為自身產(chǎn)品贏(yíng)得了寶貴的價(jià)格空間，獲得了更為廣大的利潤空間，在保證公司自身利益的同時(shí)，也促進(jìn)了整個(gè)國家經(jīng)濟的發(fā)展。
二、機電有限公司成本控制的過(guò)程
成本控制是一個(gè)復雜的過(guò)程，機電有限公司在進(jìn)行公司自身的成本控制時(shí)，要不斷的進(jìn)行觀(guān)念更新，以科學(xué)的管理理念來(lái)保證成本控制的穩定、科學(xué)進(jìn)行。具體分析。進(jìn)行成本控制首先需要有一個(gè)科學(xué)合理的目標設置，在進(jìn)行成本控制的目標設置之后，后續的生產(chǎn)環(huán)節才能一步步展開(kāi)，并且分析、審核等工作也要圍繞著(zhù)這一目標不斷進(jìn)行，由于這一過(guò)程的復雜性，我們必須緊緊圍繞著(zhù)成本控制的目標，展開(kāi)相關(guān)的工作。機電有限公司的成本控制絕對不是我們所認為的那樣，只是單純意義上的公司成本的降低，各項支出的減少。而是以增加機電有限公司自身的競爭力為主要目的，也就是說(shuō)成本控制的最終目的是為了提升企業(yè)的競爭力，成本控制不能以危害公司競爭力為代價(jià)，如果某一環(huán)節的支出的增加有助于提升公司的競爭力，就應該予以支持。因此機電有限公司成本控制的過(guò)程需要我們從宏觀(guān)層面進(jìn)行充分的考量，全方位、多層次的去考量公司的發(fā)展戰略，著(zhù)眼于企業(yè)的未來(lái)，從未突破現有管理體系的限制，逐漸形成機電有限公司的科學(xué)管理模式。
三、機電有限公司成本控制缺陷的原因
1．在我國傳統的公司管理體系中，對于自身的`經(jīng)營(yíng)缺乏相關(guān)經(jīng)驗
對于生產(chǎn)環(huán)節過(guò)于重視，這就造成了公司在成本控制上的乏力，控制效率的低下。從實(shí)際情況來(lái)看，我國絕大多數的機電有限公司在過(guò)去的時(shí)間里，很大程度上是以企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)作為自身的中心環(huán)節，對于生產(chǎn)成本的控制雖然取得了較為明顯的效果，但是對于非生產(chǎn)環(huán)節的成本控制則略有不足，這樣的成本控制很難適應市場(chǎng)經(jīng)濟的需要。
2．由于受傳統經(jīng)營(yíng)管理模式的影響
機電有限公司在進(jìn)行成本控制目標的設置時(shí)往往會(huì )出現一些偏差，其對成本控制的預測、分析往往比較滯后，很難準確的將成本控制各個(gè)環(huán)節出現的意外情況與可能性進(jìn)行提前的預測與評估，這就造成了機電有限公司在進(jìn)行成本控制時(shí)，會(huì )產(chǎn)生一些不必要的麻煩，嚴重者可能因為盲目性的進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，造成不必要的經(jīng)濟損失，給企業(yè)自身的發(fā)展帶來(lái)巨大的威脅。
3．我國大多數的機電有限公司缺乏必要的市場(chǎng)意識，對于市場(chǎng)的走向缺少必要的觀(guān)察與分析
一旦市場(chǎng)形勢發(fā)生變化，或者是公司產(chǎn)品的成本超過(guò)了社會(huì )必要勞動(dòng)時(shí)間，忽略了市場(chǎng)價(jià)值規律，企業(yè)就面臨著(zhù)虧損的危險，從調查的數據分析，絕大多數的機電有限公司對于市場(chǎng)一直采取忽視的態(tài)度，其生產(chǎn)活動(dòng)并不在市場(chǎng)規律的作用下，只是根據以往的經(jīng)驗，片面的強調產(chǎn)量的增加，一旦市場(chǎng)形勢發(fā)生變化，市場(chǎng)需求量降低，就會(huì )出現公司產(chǎn)量越多損失越大的情景，對機電有限公司的生存造成了直接的威脅。
四、機電有限公司有效成本控制的途徑
在宏觀(guān)層面上。對于機電有限公司的管理者來(lái)說(shuō)，要根據公司的實(shí)際情況對不必要的支出進(jìn)行削減，減少不必要的消費支出，從實(shí)際情況來(lái)看成本控制組要集中在生產(chǎn)、銷(xiāo)售、產(chǎn)品檢測、貨物存儲、運輸等環(huán)節，而貨物的存儲、運輸環(huán)節增加機電有限公司資金的額外支出，沒(méi)有產(chǎn)生相應的價(jià)值，因而需要工期的管理者從這方面入手，對成本進(jìn)行有效的控制。消除傳統經(jīng)營(yíng)管理模式對公司管理模式的影響，在過(guò)去的一段時(shí)間里機電有限公司在進(jìn)行成本控制目標的設置時(shí)往往會(huì )出現一些偏差，因此機電有效公司需要在相關(guān)理論的指導下對成本控制進(jìn)行客觀(guān)科學(xué)的預測與分析，從而準確的將成本控制各個(gè)環(huán)節出現的意外情況與可能性進(jìn)行提前的預測與評估，將各種影響成本控制的因素進(jìn)行有效的排除，以免造成不必要的經(jīng)濟損失，為機電公司帶來(lái)更多獲利空間，促進(jìn)公司的發(fā)展。咋微觀(guān)層面上。機電有限公司要實(shí)施嚴格的財務(wù)制度，根據公司運營(yíng)的實(shí)際情況，編制公司預算，通過(guò)財務(wù)預算對成本控制進(jìn)行量化控制，可以幫助公司管理者對于成本控制的各個(gè)環(huán)節有一個(gè)更為直觀(guān)的理解，從而有助于成本控制的實(shí)現。同時(shí)也要將信息化的財務(wù)管理制度引入到成本控制之中，在辦工中使用成本控制軟件，借助現代化工具與手段將復雜的財務(wù)核算便捷化，減少了人為計算的失誤。要加強對相關(guān)財務(wù)人員的選拔與培養，通過(guò)更加專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理人員，更加專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理工作，實(shí)現機電有限公司成本的有效控制，實(shí)現公司的良性運作與健康發(fā)展。
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