企業(yè)營(yíng)運資金管理探討論文
【摘要】營(yíng)運資金的概念是在1993年我國會(huì )計制度與國際接軌后被引進(jìn)的，許多企業(yè)對營(yíng)運資金管理的重視程度還僅僅停留在概念上，管理的方式和手段與發(fā)達國家的企業(yè)相比存在較大差距。然而，自2008年美國次債危機之后全球經(jīng)濟陷入低迷，國內許多知名企業(yè)一夜間資金鏈斷裂面臨破產(chǎn)，使越來(lái)越多企業(yè)管理者發(fā)現營(yíng)運資金管理對降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險、決策投融資戰略、提高盈利能力等方面發(fā)揮著(zhù)巨大作用。李嘉誠指出“一家公司即使有盈利，因現金流是負數也會(huì )破產(chǎn)，一家公司的營(yíng)運資金處于良好狀態(tài)便不容易倒閉�！北疚膹哪壳皣鴥绕髽I(yè)營(yíng)運資金管理的現狀和存在的各種漏洞著(zhù)手，結合案例分析，提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議，希望能夠對企業(yè)提高營(yíng)運資金管理效率起到積極作用。
【關(guān)鍵詞】營(yíng)運資金;財務(wù)風(fēng)險;資金效率
營(yíng)運資金好比企業(yè)的血液，正常的血液循環(huán)是生命延續之必須，營(yíng)運資金又好比潤滑油，有了它企業(yè)這部大機器才能運轉起來(lái)，擁有匹配的營(yíng)運資金數量是企業(yè)發(fā)展的鮮活原動(dòng)力。企業(yè)應結合國家政策指引、整體經(jīng)濟形勢和所在行業(yè)特點(diǎn)等外部環(huán)境，借鑒先進(jìn)的營(yíng)運資金管理經(jīng)驗，總結自身管理觀(guān)念落后、資金匱乏、銷(xiāo)售不暢等內部因素，深入分析本企業(yè)營(yíng)運資金管理中存在的問(wèn)題。
一、營(yíng)運資金的概念及管理范疇
�。ㄒ唬I(yíng)運資金的概念
營(yíng)運資金，也叫營(yíng)運資本。廣義的營(yíng)運資金又稱(chēng)總營(yíng)運資本，是指一個(gè)企業(yè)所擁有的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負債的總和，具體包括應收賬款、存貨、其他應收款、應付票據、預收票據、預提費用、其他應付款等占用的資金。狹義的營(yíng)運資金又稱(chēng)凈營(yíng)運資本，是指某時(shí)點(diǎn)內企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債的差額。本文所述及的營(yíng)運資金是廣義的營(yíng)運資金。
�。ǘI(yíng)運資金管理的范疇
從傳統的會(huì )計角度分析，營(yíng)運資金是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債的差額，如果差額為零，則表示流動(dòng)資產(chǎn)恰巧由流動(dòng)負債這樣的.短期融資支持，是理想狀態(tài)；如果差額為正數，則表示部分流動(dòng)資產(chǎn)是以長(cháng)期負債或所有者權益的一定份額為其資金來(lái)源，降低了企業(yè)的盈利能力；如果差額為負數，則表示短期融資用于了長(cháng)期投資，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險加大。然而，這種傳統會(huì )計理念已不能滿(mǎn)足現代企業(yè)管理制度對財務(wù)管理的要求。本文所倡導的營(yíng)運資金管理是流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債管理的總和，在這里“總和”不是數額的加總，而是關(guān)系的反映，使財務(wù)人員認識到對營(yíng)運資金的管理涉及流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負債兩個(gè)方面的問(wèn)題。
二、我國企業(yè)營(yíng)運資金管理現狀
�。ㄒ唬┝鲃�(dòng)資金不足
任何企業(yè)要發(fā)展壯大，都離不開(kāi)充足的資金支持，無(wú)論是長(cháng)期投資還是維持日常經(jīng)營(yíng)，都要有一定的流動(dòng)資金作為保障，所以企業(yè)普遍存在資金需求是一種常態(tài)。然而，目前我國企業(yè)對流動(dòng)資金的緊缺狀況已超出了正常區間，構成高財務(wù)風(fēng)險運營(yíng)的畸形成長(cháng)。我國企業(yè)營(yíng)運資金短缺是各項外部因素和自身因素長(cháng)期交織作用的結果。一是外部因素，低迷的全球經(jīng)濟、緊縮的貨幣政策、加劇的通貨膨脹、激烈的市場(chǎng)競爭等問(wèn)題突出。二是內部因素，粗放式發(fā)展和盲目投資造成投資收益率過(guò)低，缺乏核心技術(shù)和產(chǎn)品競爭力使銷(xiāo)售利潤率不高，已嚴重影響企業(yè)的造血功能，與此同時(shí)缺乏對營(yíng)運資金的重視和管理，因資金鏈斷裂而面臨倒閉破產(chǎn)的企業(yè)比比皆是。
�。ǘ┝鲃�(dòng)資產(chǎn)周轉緩慢，不良率較高
面對激烈的市場(chǎng)競爭和盲目擴張帶來(lái)的產(chǎn)能過(guò)剩，許多企業(yè)只注重提高市場(chǎng)占有率和銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，給予購貨方寬松的商業(yè)信用成為了增加銷(xiāo)售額的砝碼。但是，缺乏對商業(yè)信用的有效管理，導致應收賬款余額居高不下、報表有收入卻無(wú)現金流入、貿易對手間相互拖欠貨款，最終體現為流動(dòng)資產(chǎn)周轉緩慢不良率較高。此外，因為缺乏對產(chǎn)品結構不合理信號的敏感度，導致市場(chǎng)競爭力差、技術(shù)落后、甚至被消費者淘汰的存貨不斷積壓，占用了企業(yè)大量流動(dòng)資金。舉例來(lái)講，國內知名家電企業(yè)康佳集團，其主打產(chǎn)品康佳牌彩色電視機更是家喻戶(hù)曉，市場(chǎng)占有率較高，發(fā)展勢頭良好。然而，2001年企業(yè)出現了自1992年上市以來(lái)的首次虧損，究其原因就是彩電產(chǎn)品的盲目生產(chǎn)和過(guò)剩積壓。2001年康佳集團為擺脫存貨積壓帶來(lái)的營(yíng)運資金匱乏，不得不斷臂求生，大幅度降價(jià)清理彩電庫存，企業(yè)為此付出了沉重的經(jīng)濟損失。
�。ㄈ┴搨Y構不合理，信貸資金依賴(lài)性大
負債結構不合理，主要體現為資金籌措的期限與資金使用的期限不匹配，如長(cháng)期資本用于流動(dòng)資金，雖償債壓力小，但財務(wù)成本高、資金使用效益低；如短期融資用于長(cháng)期投資，即通常所說(shuō)的“短貸長(cháng)投”，通過(guò)短期的銀行流動(dòng)資金貸款投資到中長(cháng)期項目，雖利息低，但給企業(yè)帶來(lái)非常高的財務(wù)風(fēng)險，甚至資金鏈斷裂直至破產(chǎn)，危害巨大。信貸資金依賴(lài)性大，這方面不同類(lèi)型的企業(yè)有不同的形成原因。國有企業(yè)的高負債是在我國社會(huì )主義特色市場(chǎng)經(jīng)濟探索中逐步形成的。1985年國有企業(yè)面臨計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟的全面轉軌，從資金由財政直接撥款，到基本建設投資全部改為銀行貸款，實(shí)行“撥改貸”。這樣老國有企業(yè)的各項新投資項目和新設立國有企業(yè)的建設資金全部變?yōu)殂y行信貸資金支持的負債經(jīng)營(yíng)，因此形成了國企高負債率的現狀。而對于廣大民營(yíng)企業(yè)，融資難一直是困擾企業(yè)發(fā)展的瓶頸，對于來(lái)之不易的銀行貸款，又因為自身獲利能力和抗風(fēng)險能力較弱，僅能維持支付貸款利息、歸還貸款本金幾乎不可能。銀行被綁架成為企業(yè)的衣食父母，但凡銀行“收貸”則意味著(zhù)“斷奶”，民營(yíng)企業(yè)很可能因此一命嗚呼。民營(yíng)企業(yè)因為缺乏對營(yíng)運資金的規劃管理，造成資金籌集與實(shí)際運用不匹配、到期償債與資金安排錯配，體現為銀行貸款逾期、掛息等違約結果。因此，銀行更加不敢給民營(yíng)企業(yè)貸款，桎梏了企業(yè)發(fā)展，形成惡性循環(huán)。
�。ㄋ模I(yíng)運資金管理觀(guān)念弱化
多數國內企業(yè)對營(yíng)運資金認識不深刻，缺乏行之有效的管理措施和專(zhuān)門(mén)人才。財務(wù)部門(mén)僅注重記賬算賬報賬的傳統職能，而忽視財務(wù)管理工作，對現金持有量、應收賬款賬齡分析、商業(yè)信用分類(lèi)管理、存貨績(jì)效管理等先進(jìn)理念接受緩慢，對短期融資到期償債風(fēng)險認識不足，甚至導致財務(wù)危機，這樣粗放式的管理模式不利于現代企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中生存，亟待解決。
三、對提高企業(yè)營(yíng)運資金管理的幾點(diǎn)建議
企業(yè)要提高營(yíng)運資金管理水平，首先主觀(guān)上應對其足夠重視，措施上應配備專(zhuān)門(mén)人員和軟硬件工具。在對本企業(yè)和所屬行業(yè)歷史數據做出深入透徹分析后，選擇適合本企業(yè)的營(yíng)運資金管理模式。以下就此提出幾點(diǎn)建議。
�。ㄒ唬┐_定合理的營(yíng)運資金持有量
充分運用財務(wù)預算理論和工具，立足企業(yè)全局、構建科學(xué)的預測體系，進(jìn)而確定合理的營(yíng)運資金持有量。首先建立全面預算制度，使企業(yè)的各項活動(dòng)都在預算指導下進(jìn)行，盡量避免盲目性和隨意性。其次按月編制現金收支計劃表，主要依據銷(xiāo)售合同的付款條件確定現金流入量和流入時(shí)間，根據采購合同和投資項目等預測現金流出量和支付日期，測算出現金盈余或缺口。如有現金盈余，可向管理者建議短期投資，以提高資金收益；如有現金缺口，應立即向管理者匯報，并建議資金籌措方式，如通過(guò)關(guān)聯(lián)公司拆借、銀行貸款、銀行承兌匯票貼現、出口押匯等方式及時(shí)解決，避免出現財務(wù)風(fēng)險。
�。ǘ┨岣吡鲃�(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負債的周轉率和質(zhì)量
1.加強采購供應管理。商業(yè)信用是財務(wù)成本較低的短期資金籌措方式，據統計約占企業(yè)流動(dòng)負債的30%以上。當企業(yè)應付賬款賬期比應收賬款賬期長(cháng)，那么銷(xiāo)售額越高，通過(guò)商業(yè)信用從供貨商那里獲得的無(wú)息資金就越多，企業(yè)的營(yíng)運資金就更加寬裕。因此采購部門(mén)在與上游客戶(hù)談判付款條件時(shí)，應盡量拉長(cháng)付款期限，在不損害公司信譽(yù)的前提下，借力發(fā)力，盡可能多得利用別人的錢(qián)賺錢(qián)；還應權衡使用商業(yè)信用的機會(huì )成本，即是否享受現金折扣；另外要爭取穩定的供貨商，建立長(cháng)期合作。2.健全存貨管理制度。管理者應對存貨狀況做到心中有數，這需要對存貨需求量進(jìn)行預測。銷(xiāo)售部門(mén)作為起點(diǎn)，參考歷史數據和既定銷(xiāo)售合同編制準確的銷(xiāo)售月計劃；生產(chǎn)調度部門(mén)作為承上啟下，按照銷(xiāo)量排產(chǎn)，編制月計劃完工產(chǎn)品所需材料清單；采購部門(mén)作為執行者，編制月采購計劃，按需采購，三個(gè)環(huán)節通力配合，目標達到最低存貨持有量。3.加強應收賬款全面控制。首先，對應收賬款的清欠工作應作為銷(xiāo)售部門(mén)的重要考核指標，做到結算手續完備，防止一旦發(fā)生訴訟缺乏法律依據。同時(shí)要嚴格把控銷(xiāo)售合同的信用期，規范撰寫(xiě)合同、明確信用條款，學(xué)會(huì )用法律武器保護自己。其次，財務(wù)部門(mén)應作為應收賬款的主要管理部門(mén)，建立應收賬款賬齡定期分析制度和風(fēng)險叫停機制，派專(zhuān)人負責對客戶(hù)商業(yè)信用履約情況統計分析，為管理者和銷(xiāo)售部門(mén)制定銷(xiāo)售回款政策提供決策依據。
�。ㄈ﹥�(yōu)化負債結構，拓寬融資渠道
企業(yè)應從自身實(shí)際情況出發(fā)，參考行業(yè)經(jīng)驗，綜合考慮盈利能力、償債能力、財務(wù)成本和控股要求，理性選擇股權融資或債務(wù)融資，合理安排流動(dòng)負債與長(cháng)期負債，在滿(mǎn)足企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的同時(shí)，將財務(wù)風(fēng)險降低到可容忍的范圍內。優(yōu)化企業(yè)資產(chǎn)負債結構應選擇風(fēng)險與收益適中的策略，達到長(cháng)期資產(chǎn)投資應由長(cháng)期融資方式解決，如股權投資或中長(cháng)期貸款等；流動(dòng)資產(chǎn)投資由短期融資方式融通，如短期借款、商業(yè)信用、貿易融資等。在鼓勵金融創(chuàng )新的大環(huán)境下，企業(yè)應解放思想、拓寬思路，充分運用各種渠道籌集營(yíng)運資金。企業(yè)籌措資金的渠道除了股權融資，還有債向融資，包括融資租賃、銀行貸款、票據貼現、商業(yè)信用等多種形式。每種籌資方式各有利弊，企業(yè)應根據自身需要合理選擇，只有適合的才是最好的。HS公司作為我國濃縮蘋(píng)果汁行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在利用金融衍生產(chǎn)品短期融資方面給我們做出了很好的榜樣。HS公司利用自身的資產(chǎn)實(shí)力和品牌信譽(yù)，以提供擔保的形式為上游果農提供銀行借款擔保，同時(shí)HS公司開(kāi)出的原料收購單據即為果農向銀行申請貸款的憑證。供應鏈融資解決了HS公司需要用現金向果農收購原材料的營(yíng)運資金壓力，實(shí)現了在次年非生產(chǎn)榨季，公司營(yíng)運資金壓力減小時(shí)，再向果農支付原料款，由果農償還銀行貸款的和諧發(fā)展模式。
�。ㄋ模┪障冗M(jìn)的營(yíng)運資金管理理念、開(kāi)拓產(chǎn)業(yè)鏈管理模式
為強化營(yíng)運資金管理，企業(yè)應積極采用先進(jìn)的VMI、JMI等庫存管理方法。JMI庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理思想，使上下游企業(yè)建立起權責利平衡和風(fēng)險共擔的庫存管理模式，體現了供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系。蘇寧電器集團作為中國家電連鎖巨頭之一，2007年率先采用JMI存貨管理體系，即供應商根據蘇寧電器每日提供的商品銷(xiāo)售信息和庫存情況，替蘇寧電器下訂單補貨。通過(guò)使供應商獲得的需求信息與實(shí)際消費市場(chǎng)中的顧客需求信息協(xié)調起來(lái)，供應商可有效排產(chǎn)，蘇寧電器可保持低庫存運行，從而提高整個(gè)供應鏈的服務(wù)水平、降低營(yíng)運資金需要量。
綜上所述，營(yíng)運資金作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不可或缺的新鮮血液，廣大企業(yè)應對其重要作用和巨大影響給予高度重視和積極應對，應從根本上提高對營(yíng)運資金的認識。此外，通過(guò)借鑒學(xué)習國內外先進(jìn)的營(yíng)運資金管理理念和成功案例，結合本行業(yè)及企業(yè)自身特點(diǎn)，因地制宜地真正管理好營(yíng)運資金。這樣才能盡快與國際先進(jìn)財務(wù)管理理念接軌，增強企業(yè)核心競爭力，維護經(jīng)營(yíng)安全，達成經(jīng)營(yíng)目標，做大做強。
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