我國銀行的績(jì)效管理研究論文
摘要：隨著(zhù)WTO進(jìn)程的深入，我國銀行面臨著(zhù)來(lái)自各國的商業(yè)銀行的激烈競爭。如何在競爭中立于不敗之地，提高我國銀行業(yè)的整體績(jì)效是重中之重。本文以績(jì)效管理理論為基礎，從我國銀行績(jì)效考核的特征分析出發(fā)，著(zhù)重研究了目前我國銀行在績(jì)效管理方面普遍存在的問(wèn)題，提出了改進(jìn)及加強績(jì)效管理的途徑及方法。
關(guān)鍵詞：績(jì)效管理 銀行
加入世貿組織標志著(zhù)我國的改革開(kāi)放進(jìn)入了一個(gè)新的階段，向市場(chǎng)經(jīng)濟體制、向國際規范邁進(jìn)的步伐加快。但與此同時(shí)，中國的銀行業(yè)也將隨著(zhù)入世而對外開(kāi)放，外資銀行的市場(chǎng)準入，國民待遇，國內金融市場(chǎng)與國際市場(chǎng)的融合等等，面臨著(zhù)入世帶來(lái)了巨大的沖擊。人力資源作為商業(yè)銀行的核心資源流動(dòng)越來(lái)越頻繁，管理相對而言越來(lái)越復雜，由此也帶來(lái)了一系列新的問(wèn)題，如怎樣充分調動(dòng)員工的積極性，怎樣激發(fā)員工的創(chuàng )造性，怎樣使員工的工作目標與企業(yè)戰略目標一致等等；這些都與人力資源績(jì)效管理相關(guān)，也是各家商業(yè)銀行函待解決的問(wèn)題。
1 我國銀行績(jì)效管理的現狀
銀行的績(jì)效管理是使銀行經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)層面在持續交流的過(guò)程中，為銀行持續創(chuàng )造價(jià)值做出可預見(jiàn)及評價(jià)的貢獻的一整套程序。其銀行實(shí)施績(jì)效管理的目標是“以?xún)r(jià)值最大化為目標，持續改進(jìn)銀行各個(gè)層面的績(jì)效水平，實(shí)現員工績(jì)效與組織績(jì)效的有機融合，引導銀行提高核心競爭力，不斷超越競爭對手，推動(dòng)組織戰略目標的實(shí)現。
目前，我國對于績(jì)效管理的一些常用方法，如KPI、平衡計分卡、述職制度等的理論研究已經(jīng)比較成熟，但是對于這些方法如何有效地與實(shí)際結合，目前還在結合行業(yè)特點(diǎn)作進(jìn)一步的研究。
國內招商銀行、民生銀行等股份制商業(yè)銀行走在探索績(jì)效管理的前列，大都已建立了以綜合經(jīng)營(yíng)計劃為前提和考核標準的績(jì)效體系；建設銀行也己建立了以經(jīng)濟增加值為基礎的財務(wù)考評體系，總行推出了人事激勵與約束考評辦法；農業(yè)銀行雖然基本建立了以利潤為核心的財務(wù)考核，但其缺乏綜合經(jīng)營(yíng)計劃等基礎考核體系，總體而言，國內商業(yè)銀行在績(jì)效管理方面基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的深入探索和研究還比較少，根本上還是缺乏基于經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際需求的全面分析，尚沒(méi)有建立起扎實(shí)的管理基礎，如完善的崗位評估機制等，也沒(méi)有形成能與先進(jìn)管理理念有機結合的績(jì)效管理體系等。故此，目前國內銀行的績(jì)效管理尚在初期階段，出現了不少的問(wèn)題與缺陷。
2我國銀行績(jì)效管理中存在的問(wèn)題
2。1 對績(jì)效管理的定位不準
績(jì)效管理的定位問(wèn)題其實(shí)質(zhì)就是通過(guò)績(jì)效評價(jià)要解決什么問(wèn)題�？�(jì)效評價(jià)工作的管理目標是什么。定位的準確與否直接影響到考核的實(shí)施，定位的不同必然帶來(lái)實(shí)施方法上的差異。對績(jì)效管理定位的模糊主要表現在對考核缺乏明確的目的。僅僅是為了考核而考核，結果是流于形式；有的沒(méi)能很好地利用考核結果，耗費了大量的時(shí)問(wèn)和人力、物力，結果不了了之。有的是為了分配工資而考核。片面地看待考核的管理目標。對考核的目的定位過(guò)于狹窄。
2。2 績(jì)效標準缺乏科學(xué)性與合理性
近年來(lái)國有銀行的績(jì)效考核體系已由過(guò)去的“德、勤、能、績(jì)”體系轉向了以業(yè)績(jì)?yōu)橹鞯捏w系，考核標準多由人力資源部門(mén)按照銀行部門(mén)分類(lèi)設立，在業(yè)績(jì)標準的制定上存在多種問(wèn)題。一方面是設計業(yè)績(jì)標準的主體單一，人力資源部門(mén)對各部門(mén)了解程度有限，在沒(méi)有部門(mén)主管及員工參與的情況下由其主觀(guān)制定出的標準缺乏合理性。另一方面是沒(méi)有充分考慮到績(jì)效的多維性、多因性特點(diǎn)，績(jì)效考核指標重業(yè)績(jì)輕其他、重結果輕過(guò)程，績(jì)效標準缺乏科學(xué)性。
2。3 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不同步
凡是國有銀行的員工，或多或少存在著(zhù)對自己未來(lái)的職業(yè)生涯缺少認識，不知道該如何發(fā)展和努力來(lái)實(shí)現自己的人生價(jià)值。有些員工從一進(jìn)銀行就在一個(gè)工作崗位上連續做了十幾年，對其他的工作崗位一無(wú)所知：有些員工剛進(jìn)行時(shí)朝氣蓬勃、有所專(zhuān)長(cháng)，但得不到重視和培養，隨著(zhù)時(shí)間的推移，專(zhuān)長(cháng)慢慢消失；員工只能等待，等待為數不多的晉升機會(huì )，實(shí)現他們認為的職業(yè)目標，而得不到機會(huì )的員工士氣越來(lái)越低落，開(kāi)始對自己的前途感到灰心，對企業(yè)的忠誠度和對工作的責任心大幅下降。
2。4 績(jì)效信息記錄工作量大，疏導溝通流于形式
非經(jīng)營(yíng)部門(mén)（崗位）每周都要編制工作周報，部分員工還有工作記錄、丁作計劃等。指定的工作人員還要審核、匯總、檢查個(gè)人、小組、部門(mén)丁作周報和其他資料，并做好記錄，工作量較大。據調查統計，這些工作已占到每人工作量的1/6，個(gè)別時(shí)候達到1/4以上，部分信息的真實(shí)性和準確性也難以考證。少數部門(mén)（崗位）為了獲得更多的績(jì)效，經(jīng)常做表面文章。在一定程度上影響了中心工作；少數管理者對下屬的工作了解得不夠透徹，缺乏溝通技巧，所提建議不具有針對性和指導性，無(wú)法幫助下級改進(jìn)工作，無(wú)法糾正績(jì)效行為與目標產(chǎn)生的偏離，加上部門(mén)（崗位）與上級的溝通機會(huì )不均等。使少數管理者對下屬工作業(yè)績(jì)的評價(jià)不夠合理，在一定程度上影響了部門(mén)（崗位）的績(jì)效考評、績(jì)效反饋和結果運用。
2。5 是管理信息系統不夠完善
考核指標的選取仍然缺乏科學(xué)性、系統性、完整性，可操作性較差。根據現今國內商業(yè)銀行存在的問(wèn)題、以及對此些問(wèn)題的分析，我們需要在今后的工作中采取切實(shí)有效的措施來(lái)逐步完善。
3加強我國銀行績(jì)效管理的途徑、建議
3。1 明確績(jì)效管理的目的
一方面，績(jì)效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、系統地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評估與傳遞的過(guò)程。它的本質(zhì)就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，它是管理者與員工之間為提高員工能力與績(jì)效，實(shí)現組織戰略目標的一種管理溝通活動(dòng)。另一方面，績(jì)效考核是對績(jì)效管理過(guò)程的一種控制，它是手段，不是目的�？�(jì)效管理的目的是為了績(jì)效的提升和實(shí)現組織戰略目標。
3。2 制定科學(xué)的績(jì)效計劃
績(jì)效計劃是績(jì)效管理的起點(diǎn)，管理者要對部門(mén)（崗位）的工作環(huán)境、歷年工作完成程度、同城商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理情況等進(jìn)行深入的調查研究。使管理雙方能夠充分溝通�？茖W(xué)合理地確定出績(jì)效管理周期內績(jì)效目標、計劃進(jìn)度及其評價(jià)標準。然后將績(jì)效計劃層層分解到具體部門(mén)和崗位。盡量減少行政命令，使部門(mén)（崗位）通過(guò)自身努力，最終實(shí)現績(jì)效計劃：適當增加獎懲指標的加工比例，給部門(mén)（崗位）的創(chuàng )新增加動(dòng)力。
3。3 以人為本
制訂合理的職業(yè)發(fā)展規劃績(jì)效管理的基礎是以人為本，根據不同人的差異，確定不同的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，并提供其施展才能的舞臺。
�、僭O計不同的發(fā)展模式。
以馬斯洛需求理論的角度來(lái)看，因為人人都有社交、自尊和自我實(shí)現的需求動(dòng)機，而職業(yè)發(fā)展規劃的存在則是敦促個(gè)人不斷自主性追求成長(cháng)以滿(mǎn)足這些需求的動(dòng)力，故職業(yè)發(fā)展規劃相當重要。員工和人力資源部門(mén)要共同設計職業(yè)發(fā)展模式。員工應根據自己的性格、愛(ài)好、學(xué)歷、經(jīng)歷、個(gè)人價(jià)值觀(guān)等各種因素，明確自己追求的方向和目標。人力資源部門(mén)要給予必要的幫助，建立完善崗位職業(yè)發(fā)展規劃系統機制，鼓勵員工分別從管理型或專(zhuān)業(yè)技術(shù)型發(fā)展方向上找到適合自己發(fā)展的模式，最大化地挖掘其潛力，真正實(shí)現員工與企業(yè)同步發(fā)展。
�、趯�(shí)施競爭上崗。
“人無(wú)遠慮，必有近患”，人在缺少壓力的情況下，就會(huì )產(chǎn)生惰性，從而一事無(wú)成。因此，必要的壓力是動(dòng)力所在，而實(shí)施競爭上崗是產(chǎn)生壓力的有效手段。有了競爭就有比較，能力強的'員工就能脫穎而出，而不用論資排輩、苦苦等待，這樣企業(yè)的活力增強了，選人用人渠道拓寬了，對企業(yè)和個(gè)人都有利。同時(shí)，競聘成功的人有了干勁，競聘不上的人，有了前進(jìn)的動(dòng)力。對競聘成功的員工，除了肯定外，還要及時(shí)指出不足之處，明確競聘成功只是暫時(shí)領(lǐng)先別人，不能做出讓人信服的業(yè)績(jì)，最后還會(huì )被淘汰出局；對競聘失敗的員工，更多要給予關(guān)心和支持，提供必要的崗位培訓和其它幫助，盡快使他們恢復信心，看清自己的不足，為下一次競爭上崗做好準備。
�、弁菩衅溉沃贫群徒涣髦贫�。
選聘管理人員，關(guān)鍵在于如何根據職位要求，發(fā)揮個(gè)人的長(cháng)處，盡可能放在最能發(fā)揮其長(cháng)處的職位上，不求完美，但求適合。聘任要有一定的年限，一般2—3年為宜，對受聘者要明確聘期的目標，簽訂聘期目標責任書(shū)。根據任期內工作能力的體現和最終的業(yè)績(jì)來(lái)決定續聘、高聘、低聘。
3。4 改善溝通方式
要改善溝通方式，增強溝通效果，盡量減少績(jì)效信息的收集、記錄和檢查工作量。上下級之間應通過(guò)部門(mén)例會(huì )、定期匯報、直接面談和電話(huà)溝通等主要績(jì)效溝通形式定期或定期地進(jìn)行溝通，促使下級不斷改進(jìn)工作方法和技能，糾正績(jì)效行為與目標可能產(chǎn)生的偏離，合理評價(jià)員工在考評期內的工作業(yè)績(jì)，分析員工績(jì)效不佳的原因，共同確定工作改進(jìn)的措施；適當簡(jiǎn)化績(jì)效信息的收集、記錄和檢查程序，盡量減少部門(mén)（員工）的工作量。集中精力搞好中心工作。
3。5 建立績(jì)效管理信息系統
作為IT業(yè)的最大買(mǎi)家之一，我國銀行業(yè)迄今已經(jīng)投入了數以千億計的技術(shù)裝備成本。在軟件方面，企業(yè)績(jì)效管理信息系統也必將進(jìn)入我國銀行業(yè)的應用范圍�？�(jì)效考核中涉及到大量的財務(wù)與非財務(wù)指標，這些指標都要通過(guò)一定的統計渠道進(jìn)行搜集、整理、加工、與分析才能形成有效的信息，這需要有一個(gè)完整的信息系統來(lái)支撐，以保證考核中間進(jìn)行及時(shí)、有效的過(guò)程控制與決策�？�(jì)效管理信息系統正是立足于企業(yè)自身管理模式，借用信息化手段，通過(guò)計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)、數據庫技術(shù)、WEB技術(shù)相結合的方式。通過(guò)收集、觀(guān)察和記錄從員工入職面試到離職期間工作業(yè)績(jì)、個(gè)人發(fā)展等各類(lèi)數據信息，為績(jì)效管理提供必要的員工績(jì)效原始記錄，客觀(guān)地記錄員工成就的過(guò)程，克服在對員工考核、員工管理、人事決策、獎懲升遷中存在的主觀(guān)傾向，把企業(yè)對員工的指導要求融入到系統運作規則中，以一種即時(shí)的、形象化的方式指導員工按規則完成績(jì)效管理的相關(guān)活動(dòng)，使人力資源管理更加規范化和科學(xué)化，從而提高績(jì)效管理效率。
4結束語(yǔ)
現今中國經(jīng)濟正以高速發(fā)展的勢頭，全面融入世界經(jīng)濟發(fā)展和激烈競爭的大潮之中，經(jīng)濟金融外部環(huán)境發(fā)生的這種劇烈變化，加快了金融體制改革的步伐，改變了金融業(yè)務(wù)的交易方式和經(jīng)營(yíng)管理模式，對金融業(yè)尤其是銀行業(yè)帶來(lái)了前所未有的競爭壓力。金融業(yè)的競爭更突出的表現在對人力資源的爭奪上，而要在人力資源競爭中取得優(yōu)勢，就必須建立一整套科學(xué)合理的人力資源管理機制�？�(jì)效管理作為現代人力資源管理機制的重要組成部分，就是要正確評價(jià)各級機構、部門(mén)和員工的績(jì)效，并對不同績(jì)效結果給予恰當的激勵，以促進(jìn)組織和員工績(jì)效水平的不斷提高，從而不斷提升核心競爭能力，實(shí)現組織的總體戰略目標。在知識經(jīng)濟時(shí)代，銀行管理更加強調以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導向，建立績(jì)效協(xié)同管理模式，使績(jì)效管理制度化。實(shí)施績(jì)效管理不可能一步到位，這就要求銀行的管理者及時(shí)跟蹤學(xué)習績(jì)效管理前沿理論，隨內外環(huán)境和管理要求的變化持續改進(jìn)，使績(jì)效管理逐步完善，不斷取得進(jìn)步。
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