2017人力資源考試題

　　現實(shí)的人力資源是指一個(gè)國家或一個(gè)地區在一定時(shí)間內擁有的實(shí)際從事社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)的全部人品，包括正在從事勞動(dòng)和投入經(jīng)濟運行的人口，以及由于非個(gè)人原因暫時(shí)未能從事勞動(dòng)的人口。以下是小編整理的2017人力資源考試題，歡迎閱讀。

　　一、簡(jiǎn)答題（共6題，每題5分，6*5=30分）

　　1．現代人力資源管理與傳統人事管理的區別都有哪些？

　　答；一、管理觀(guān)念的區別

　　二、管理重心的轉移

　　三、管理視野和內容上的區別

　　四、管理原則和方法上的區別

　　五、管理組織上的區別

　　2．工作分析的基本方法有哪些？有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)？

　　答；1、觀(guān)察法：優(yōu)點(diǎn)：有助于了解崗位比較客觀(guān)的信息;能澄清某些疑問(wèn)。缺點(diǎn)：分析者對工人造成壓力;不適用于工作周期長(cháng)的崗位。

　　2、面談法；優(yōu)點(diǎn)：可為崗位分析、績(jì)效評估提供第一手信息。缺點(diǎn)：?jiǎn)T工在面談中可能夸大其工作任務(wù)和重要性;比較費時(shí)。

　　3、問(wèn)卷調查法：優(yōu)點(diǎn)：短時(shí)間內獲取信息;內容有針對性;員工容易作答。缺點(diǎn)：可能導致調查結果的偏差;不能準確地描述他們的工作任務(wù)。

　　4、工作實(shí)踐法：優(yōu)點(diǎn)：直接了解崗位的實(shí)際工作情況以及崗位的各方面要求。缺點(diǎn)：不適用于需要進(jìn)行大量訓練或危害性的工作崗位。

　　5、典型事例法：優(yōu)點(diǎn)：獲得職務(wù)的靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)特點(diǎn);行為被觀(guān)察和衡量;確定行為的利益和作用;獲得資料。缺點(diǎn)：耗費大量時(shí)間;難以對工作完整把握。

　　6、工作日志法：優(yōu)點(diǎn)：信息可靠性高，所需費用少，容易掌握有關(guān)崗位的信息。缺點(diǎn)：使用范圍小;整理信息工作量大;可能會(huì )產(chǎn)生信息失真。

　　3．制定人力資源規劃時(shí)常用的人員供需預測方法有哪些？

　　答；1．復利公式法。

　　2．比例法。

　　3．全員勞動(dòng)生產(chǎn)率估算法。

　　4．區域比較法。

　　4．試述對員工進(jìn)行績(jì)效考核的目的和重要性。

　　答；通過(guò)考核，對工作人員在一定時(shí)期內擔當的職務(wù)工作中所表現出來(lái)的能力、工作努力程度及工作業(yè)績(jì)進(jìn)行分析，全面評價(jià)員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務(wù)變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績(jì)達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標得到實(shí)現。

　　5．什么是職位評價(jià)（崗位評價(jià)）？常用的職位評價(jià)的方法有哪些？

　　答；職位評價(jià)是根據各職位對組織目標的貢獻，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和程序對組織中的各個(gè)職位的評價(jià)進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對價(jià)值差異。 常用的職位評價(jià)方法有1、排列法2、分類(lèi)法3、要素計點(diǎn)法4、配對比較法。

　　6．有哪些標準可用來(lái)評價(jià)一次培訓項目的效果？

　　答；1、系統原則

　　2、實(shí)用性原則

　　3、標準化原則

　　4、能級對應原則

　　5、優(yōu)化原則

　　二、論述題（共2題，每題15分，2*15=30分）

　　1. 人力資源管理的基本職能有哪些？為什么說(shuō)人力資源管理是企業(yè)所有管理者的共同責任？

　　答；人力資源管理的基本職能包括以下10個(gè)方面；

　�。�1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；

　�。�2）引導新雇員進(jìn)入組織（熟悉環(huán)境）；

　�。�3）培訓新雇員適應新的工作崗位；

　�。�4）提高每位新雇員的工作績(jì)效；

　�。�5）爭取實(shí)現創(chuàng )造性的合作，建立和諧的工作關(guān)系；

　�。�6）解釋公司政策和工作程序；

　�。�7）控制勞動(dòng)力成本；

　�。�8）開(kāi)發(fā)每位雇員的工作技能；

　�。�9）創(chuàng )造并維持部門(mén)內雇員的士氣；

　�。�10）保護雇員的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境。

　　現實(shí)中，企業(yè)的一時(shí)順境并不代表企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，因此這就要求企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源管理者，具有長(cháng)遠目標和寬闊的胸襟，從企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展大局出發(fā)，協(xié)調好勞資關(guān)系，做好企業(yè)的和人才再造和培植接班人的工作。因此企業(yè)的人力資源戰略必須是企業(yè)整體戰略的一個(gè)有機組成部分，而人力資源戰略就是聯(lián)系企業(yè)整體戰略和具體人才資源活動(dòng)的一座橋梁。

　　2. 目前很多組織當中薪制度普遍存在有哪些問(wèn)題？你認為應該如何設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率？

　　答；目前很多組織當中薪制度普遍存在問(wèn)題如下；

　�。�1）政企不分，政府對企業(yè)的薪酬管理存在干預。

　�。�2）平均主義嚴重。

　�。�3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價(jià)值沒(méi)有得到應有的體現。

　�。�4）沒(méi)有建立工作分析崗位鑒定制度，使企業(yè)在考核晉級和作業(yè)標準上無(wú)標準，難以有先進(jìn)、合理的工作定額和報酬制度。

　�。�5）福利設計缺乏彈性，職業(yè)福利性質(zhì)異化。

　　個(gè)人認為應該從以下五個(gè)方面設計薪酬體系才能做到兼顧公平和效率（一）增加政策供給，為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境（二）對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者給與適當的薪酬激勵（三）建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制（四）不斷推出多元化的符合中國特點(diǎn)的福利項目（五）加強企業(yè)文化，使薪酬管理獲得強有力支撐

　　三、案例分析題（20分）

　　陳平的考核

　　陳平是昆侖電子公司的生產(chǎn)總監,他平時(shí)總是盡個(gè)人所能幫助他的員工，如幫員工渡過(guò)“經(jīng)濟危機”，幫員工減少離職損失，為此他倍受下屬愛(ài)戴。

　　快到年底了,陳平的一個(gè)工人王霞卻經(jīng)常不來(lái)上班。據了解,王霞的丈夫在去年得了重病，至今仍在家休養，前不久，她的兒子又得肺炎住院,這對于債臺高筑的王霞來(lái)說(shuō)，無(wú)疑于雪上加霜。終于到了年度績(jì)效評價(jià)的時(shí)候了，陳平?jīng)Q定盡可能地幫助王霞。雖然，王霞在各方面都不突出，但實(shí)際上陳平在每一項考核上都給她評價(jià)為“優(yōu)秀”。由于公司的報酬制度與業(yè)績(jì)評價(jià)緊密掛鉤，所以除了正常的生活補貼及福利提高之外，王霞有資格得到豐厚的憑績(jì)獎金,還有可能加薪。由于陳平的車(chē)間在本年度已超額完成了分配的定額，陳平在表格中的工作數量和工作質(zhì)量情況的位置記為“優(yōu)秀”。而在合作態(tài)度上則填上了良好或一般。由于張

　　明在工作中經(jīng)�！巴话l(fā)奇想”，有“偷懶”現象，陳平勸說(shuō)無(wú)效，于是陳平在張明的工作態(tài)度欄下填上了較差，但在表格的評價(jià)欄中沒(méi)有具體記錄原因，也沒(méi)有任何說(shuō)明。當填到趙杰的評價(jià)表時(shí)，陳平升起一股負罪感。他知道趙杰被調離現職與自己有關(guān)，因而，為了避免面臨尷尬，便給趙杰較高的分數。陳平把績(jì)效評價(jià)表疊好時(shí)，臉上露出了輕松的微笑。一年一度的考核難關(guān)終于過(guò)去了。

　　思考題:

　　1、陳平是一個(gè)什么樣的領(lǐng)導?其考核方式怎樣?

　　答；由案例不難看出，陳平將管理與考核混為一談，缺乏考評意識，是一個(gè)極為不負責任的領(lǐng)導。這種考核方式，將極大地影響員工們的行為，其判定因素將誘導員工向錯誤的方向發(fā)展，而這種關(guān)系對員工自身的提高、士氣和生產(chǎn)效率是異常有害的。

　　2、這種考核方式代表了什么樣的價(jià)值觀(guān)?會(huì )產(chǎn)生什么的效果?

　　答；準確地評價(jià)潛力和評價(jià)業(yè)績(jì)，對生產(chǎn)效率是極為關(guān)鍵的。構思不佳的或者未能正確實(shí)施的評價(jià)體系，實(shí)際上還會(huì )影響員工的業(yè)績(jì)�？�(jì)效評價(jià)本身不是目的，而只是為獲得一個(gè)更高的業(yè)績(jì)水平而使用的手段。

　　3、請為陳平設計一套考核方案。

　　答；公司人力資源部召開(kāi)直接主管研討會(huì )，對陳平等考核者進(jìn)行觀(guān)察行為和評定的實(shí)踐培訓。主要從以下幾方面進(jìn)行培訓：

　　1、培訓者通過(guò)解釋性的培訓報告，減少像陳平這樣的評估者的暈輪和寬厚錯誤。

　　2、對目標管理方法進(jìn)行培訓，使部門(mén)主管同員工一起建立目標，然后在如何達成目標方面給予員工一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉換成顧問(wèn)和促進(jìn)者。

　　3、開(kāi)展全面質(zhì)量管理培訓，提高評估者的管理技巧，使其糾正錯誤和對員工的激勵能夠恰到好處地掌握。

　　4、把“如何面談”做為考核培訓的一個(gè)重要課題，提高管理者的面談技巧，以便安排員工個(gè)人的培訓要求和發(fā)展計劃。

　　最后，公司還有必要根據考核存在的問(wèn)題經(jīng)常進(jìn)行培訓。

　　四、案例分析題（20分）

　　劉俊的辭職

　　劉俊曾經(jīng)是一家國營(yíng)企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營(yíng)企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng )辦的民營(yíng)企業(yè)一一南方公司，從事銷(xiāo)售工作。雖然，以前從沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰性的工作。他認為從事一項以前從沒(méi)做過(guò)的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。南方公司是一家新創(chuàng )辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷(xiāo)售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng )立時(shí)，急需專(zhuān)業(yè)人才。劉俊就是這個(gè)時(shí)候來(lái)到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來(lái)到這家民營(yíng)小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠(chǎng)，劉俊干的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著(zhù)劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開(kāi)南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。

　　南方公司共有員工十五人，其中十名銷(xiāo)售人員。公司剛成立時(shí)，對銷(xiāo)售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績(jì)工資+福利計劃。業(yè)績(jì)工資完全是和銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)掛鉤的，按照銷(xiāo)售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。劉俊是一個(gè)聰明能干

　　的人，它的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問(wèn)題：銷(xiāo)售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時(shí)為了同一個(gè)項目，互相壓價(jià)，損害了公司的正常利益。而且各銷(xiāo)售人員之間收入懸殊太大，大多數人不滿(mǎn)意。那些銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿(mǎn)意，認為如果沒(méi)有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績(jì)，他們應該得到更多。年初，公司針對大多數人不滿(mǎn)意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒(méi)有變化。只是將原來(lái)十名銷(xiāo)售人員劃分成三個(gè)業(yè)務(wù)部，并按地區對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會(huì )產(chǎn)生項目沖突�？己瞬辉偈轻槍�個(gè)人，而是針對整個(gè)業(yè)務(wù)部。公司是希望通過(guò)這樣的調整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動(dòng)全公司業(yè)績(jì)的提高。劉俊因為去年的成績(jì)出眾，理所當然地成了市場(chǎng)一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一�？梢坏┱嬲�干起來(lái)，劉俊發(fā)現并不輕松。自己的手下并沒(méi)有想象的那么能干，幾乎每一個(gè)項目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒(méi)有插手的機會(huì )。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。雖然劉俊的個(gè)人業(yè)績(jì)仍是全公司最好的，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來(lái)。

　　不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過(guò)去那么順了。自己總是覺(jué)得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會(huì )，根本不懂團隊合作。在經(jīng)過(guò)連續兩個(gè)季度的低谷后，劉俊開(kāi)始懷念過(guò)去單槍匹馬、獨來(lái)獨往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會(huì )更高，而不是下降。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個(gè)尾巴。劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jì)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”劉俊認為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開(kāi)了南方公司。 思考題：

　　1、團隊激勵與個(gè)人激勵的優(yōu)缺點(diǎn)？

　　答；團隊激勵有利于官僚體制對人性發(fā)展的制約，從而釋放員工的潛在能量。團隊激勵還有利于合作，而個(gè)人激勵有利于競爭，有利于個(gè)體創(chuàng )造性的發(fā)揮；團隊激勵與個(gè)人激勵是互為補充而不是排斥的。只有根據團隊的實(shí)際情況合適的選擇、搭配這兩種激勵方式，才能實(shí)現團隊的績(jì)效最大化。

　　2、應該采取何種激勵措施才能如何留住“銷(xiāo)售明星”式的員工？

　　答；首先記錄每個(gè)員工的產(chǎn)出水平以確定每個(gè)成員的績(jì)效水平，然后確定團隊成員報酬的評價(jià)標準，并依此標準計算出每個(gè)成員的工資待遇。在確定團隊成員報酬評價(jià)標準時(shí)，一般采用以下三種方式：所有成員都按產(chǎn)量最高的員工的標準計算報酬、所有成員都按產(chǎn)量最低的員工的標準計算報酬、所有成員都按團隊平均水平計算報酬.(2)根據團隊最終的整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量指標，然后所有成員都根據團隊所從事工作的既定的工資率獲取相應的報酬。(3)選定團隊所能控制的績(jì)效或生產(chǎn)率作為測量標準。

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