淺談員工激勵機制論文（精選16篇）

　　在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家都不可避免地要接觸到論文吧，通過(guò)論文寫(xiě)作可以培養我們獨立思考和創(chuàng )新的能力。你知道論文怎樣寫(xiě)才規范嗎？以下是小編幫大家整理的淺談員工激勵機制論文（精選16篇），歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　淺談員工激勵機制論文 篇1

　　摘 要：員工激勵機制，也稱(chēng)員工激勵制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學(xué)完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實(shí)際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。

　　關(guān)鍵詞：員工激勵；激勵機制

　　人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進(jìn)入企業(yè)為我所用，同時(shí)必須對進(jìn)入企業(yè)的人才實(shí)施科學(xué)合理的激勵才能實(shí)現企業(yè)利益和員工利益的雙贏(yíng)。

　　企業(yè)員工激勵機制存在的主要問(wèn)題

　　1.1激勵機制執行力度不夠

　　首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒(méi)有真正樹(shù)立人力資源管理和開(kāi)發(fā)的觀(guān)念，這也從一個(gè)層面反應出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專(zhuān)業(yè)素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性等方面認識不到位，工作不扎實(shí)，配套的培訓、激勵措施不及時(shí)，績(jì)效考核的作用不能有效發(fā)揮。

　　1.2 績(jì)效考核流于形式

　　企業(yè)目前在績(jì)效考核上重視不夠，績(jì)效考核往往流于形式，沒(méi)有將績(jì)效考核的相關(guān)規定落在實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮績(jì)效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績(jì)效考核結果的運用上存在問(wèn)題。企業(yè)沒(méi)有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動(dòng)”等的重要參考，使員工對績(jì)效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績(jì)效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。

　　1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過(guò)于單一

　　激勵形式過(guò)于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問(wèn)題。從激勵的形式和方式來(lái)看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個(gè)方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿(mǎn)足時(shí)人們就會(huì )追求高層次（尊重和自我實(shí)現等）的需要。換句話(huà)說(shuō)，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過(guò)渡到以精神激勵為主。

　　1.4 不重視企業(yè)文化的`激勵作用

　　企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長(cháng)的關(guān)懷與重視。在現代社會(huì )中企業(yè)既是一個(gè)經(jīng)濟組織，也是一個(gè)社會(huì )組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會(huì )關(guān)系。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)應該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。

　　2、企業(yè)員工激勵機制相關(guān)問(wèn)題對策分析

　　2.1提高激勵機制執行力度

　　針對企業(yè)中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹(shù)立人力資源管理和開(kāi)發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問(wèn)責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實(shí)執行，執行不力的有關(guān)責任人要進(jìn)行企業(yè)內部問(wèn)責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進(jìn)行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱(chēng)職的人員進(jìn)行職位調整。

　　2.2嚴格執行績(jì)效考核制度

　　要將績(jì)效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績(jì)效考核是達成激勵目標 的驅動(dòng)器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，促使員工快速成長(cháng)。在績(jì)效考核中要以員工的客觀(guān)業(yè)績(jì)?yōu)榛�礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績(jì)效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績(jì)效考核的重要性。其次，以績(jì)效為中心，建立有效的業(yè)績(jì)指導、業(yè)績(jì)評價(jià)和業(yè)績(jì)輔導改進(jìn)體系。最后，針對績(jì)效考核和激勵機制的實(shí)施效果應當定期進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見(jiàn)和建議，改進(jìn)管理中的不足之處。

　　2.3進(jìn)行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式

　　通過(guò)在公司內部建立科學(xué)的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個(gè)人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績(jì)貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹(shù)立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導給，而是靠自己掙”的分配觀(guān)念，使公司形成與市場(chǎng)接軌的內外公平的價(jià)值分配體系。包括：

　　建立競爭的用工機制。

　　2.建立市場(chǎng)化的薪酬體系。

　　3.優(yōu)化薪酬結構。

　　2.4增強企業(yè)文化的激勵作用

　　企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個(gè)員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽(yù)感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。企業(yè)文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時(shí)也要將企業(yè)文化建設作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎是員工們共同的價(jià)值觀(guān)，如果沒(méi)有共同的價(jià)值觀(guān)，就無(wú)法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無(wú)須被告之如何去做，他們自己便能自覺(jué)去行動(dòng)。

　　淺談員工激勵機制論文 篇2

　　摘 要：飯店員工激勵是酒店管理中的重要組成部分，它對于減少員工流動(dòng)率，提高服務(wù)滿(mǎn)意度等，具有重要作用。本文通過(guò)調查該飯店的激勵狀況，總結出了在酒店企業(yè)里存在的典型的激勵問(wèn)題。在本文提出的新的人性觀(guān)的指導之下，最終對酒店企業(yè)提升員工激勵有效性提出了相關(guān)建議，比如從現實(shí)人性表現出發(fā)采取有效的激勵戰略、激勵性人力資源政策是酒店員工激勵的基礎、酒店采取措施幫助員工實(shí)現職業(yè)成長(cháng)。

　　一、引言

　　談及管理，就離不開(kāi)人的管理。而且，只有首先有對人的正確管理，其它要素才能得以合理、充分地體現其價(jià)值。人不同于其它管理要素，人本身的復雜性，自主意識、主觀(guān)能動(dòng)性等方面均使對人的管理比對其它管理要素的管理困難得多。激勵，正是針對人的特點(diǎn)實(shí)施管理的一套系統思想方法。正因為人的獨特性和人在管理中的特殊地位，才使得人的管理――激勵成了管理中占核心地位的首要職能。酒店企業(yè)作為現代服務(wù)業(yè)中的重要組成部分，在我國雇傭的員工數量日益增多，許多大酒店甚至擁有上千名員工，這樣龐大的飯店企業(yè)，如何實(shí)現員工積極性的發(fā)揮，并最終讓員工實(shí)現自我管理以及以團隊的方式為客人服務(wù)，是一個(gè)非常值得研究的課題。西方管理學(xué)中的激勵理論在激發(fā)飯店員工積極性方面，具有指導意義，而激勵效果的好壞則取決于飯店管理方對人性規律認識的準確性，正因如此，本文擬在人性假設的視角下，研究飯店員工的激勵問(wèn)題。

　　二、激勵理論

　�。ㄒ唬┘�勵的概念

　　“激勵”一詞在英文中的對應詞是“Motivation”，該詞中文含義是“動(dòng)力、內在要求”。截止目前，較成型的激勵理論有四種類(lèi)型，即：“內容型激勵理論”、“過(guò)程型激勵理論”、“狀態(tài)型激勵理論”和“綜合型激勵理論”。

　�。ǘ�）激勵理論要點(diǎn)

　　“內容型激勵理論”重點(diǎn)是從人的需求內容來(lái)表達自己的愿望，通過(guò)對愿望的最終結果分析，予其所愿，達到最終激勵目的�！斑^(guò)程型激勵理論”是在前一種理論基礎上發(fā)展起來(lái)的，它從人類(lèi)未滿(mǎn)足的需要到需要的滿(mǎn)足這樣一個(gè)過(guò)程的角度，探討人的行為是如何產(chǎn)生、導向一定目標和維持下去或最后終止等問(wèn)題�！盃顟B(tài)型激勵理論”主要包括公平理論和挫折理論，它是從激勵的重點(diǎn)（相對的）――需要滿(mǎn)足與否的狀態(tài)來(lái)探討激勵問(wèn)題的�！熬C合型激勵理論”主要包括波特和勞勒的綜合激勵模式和迪爾的綜合激勵模式。波特和勞勒的激勵模式與迪爾激勵模式的基本特點(diǎn)是從激勵的全過(guò)程來(lái)分析各個(gè)環(huán)節上的主要因素，并將這些因素有機地聯(lián)系起來(lái)。

　　三、酒店員工激勵的改進(jìn)建議

　�。ㄒ唬┲贫�科學(xué)的飯店員工激勵戰略

　　在人員素質(zhì)較低，尚不能較為主動(dòng)地積極工作的前提下，實(shí)施激勵戰略的前提是首先能使現有人員完成本職工作，建立起正常的工作秩序。為達到這一基本目標，實(shí)施嚴格的獎懲、強化督導工作等，與激勵并不矛盾，而是激勵戰略實(shí)施的最基本前提。在具備了這一基本前提的情況下，培養酒店員工的工作理念，理順情緒，為人們提供發(fā)展和發(fā)揮自己才能的機會(huì )，才是激勵戰略實(shí)施中所要做的工作。激勵戰略，不是激勵的理想原則，更不是空洞的說(shuō)教，它的思想核心仍然是，在現實(shí)的角度上對人們行為實(shí)施有效控制，在未來(lái)的'角度上促進(jìn)入的全面發(fā)展。

　　在激勵戰略的實(shí)施必須明確一個(gè)基本原則管理者是每個(gè)人天生就喜歡某種愛(ài)好或工作。因此，所有這些人的總和將不可避免地導致一個(gè)愛(ài)好能滿(mǎn)足整個(gè)社會(huì )的需求。如果大家有興趣可以得到滿(mǎn)足，每個(gè)人都可以做你想要做的事。由此看來(lái)，即便是沒(méi)有來(lái)自于社會(huì )制度之中的那些手法，也可以滿(mǎn)足所有人在社會(huì )中的需求，在法律允許的條件下，如果每個(gè)人都能從自己的興趣出發(fā)，做自身喜歡做得工作，這才是勞動(dòng)的最初目的，便能拋開(kāi)利益成為一種享受。飯店員工作為人，既然追求經(jīng)濟利益，那么在激勵手段的設計過(guò)程中，就必須要考慮到人性的自利性，如果飯店服務(wù)本身能給員工帶來(lái)樂(lè )趣，那么他的工作就充滿(mǎn)了意義。

　�。ǘ�）激勵性人力資源政策是飯店員工激勵的基礎

　　薪酬體系建立要從飯店激勵戰略的角度進(jìn)行考慮。必須反映戰略發(fā)展的要求，有必要在市場(chǎng)中選擇有競爭力的薪酬體系，也考慮到人力資源在企業(yè)內部部署的發(fā)展。薪酬體系也應考慮建立經(jīng)濟原則，有必要考慮到在內部財務(wù)支付能力，同時(shí)考慮到不同的員工的薪酬激勵程度。最終企業(yè)里也要保證公平，以及在同行業(yè)的競爭對手薪酬水平，以確保他們的企業(yè)競爭力的薪酬，保障來(lái)吸引和留住人才所需要的酒店。建議酒店在制定自身的人力資源政策時(shí)，在基本工資方面，要實(shí)行崗位工資和績(jì)效工資相結合的制度，并加強對各級員工和管理者的考核力度和合理性，采取措施讓員工真正在工作中發(fā)揮自身的主體地位，也就是自主性的發(fā)揮。為此，可以采取如下配套獎勵制度：飯店級獎懲實(shí)行“一周公開(kāi)爭議期”和“內部投訴”制度；部門(mén)級獎懲如有內部投訴，將由酒店仲裁。

　�。ㄈ�）飯店采取措施幫助員工實(shí)現職業(yè)成長(cháng)

　　員工發(fā)展在很大程度上依賴(lài)于酒店合理的職業(yè)生涯規劃，以與酒店的工作人員一起成長(cháng)，我們有一個(gè)“以人為本”，創(chuàng )造酒店進(jìn)取，和諧，平等的氛圍，為員工創(chuàng )造一個(gè)有能力投才華，實(shí)現自我價(jià)值的舞臺，員工謀求職業(yè)發(fā)展是一個(gè)不斷自我完善的過(guò)程到酒店帶隊訓練應該是一個(gè)強大的過(guò)程，支持員工的職業(yè)發(fā)展，注重通過(guò)有效的培訓，以提高員工的工作保障和工作能力，改變員工使用的潛在員工的發(fā)展，這是人力資源管理的方向。在實(shí)際應用中，系統使用的技術(shù)和管理培訓，制定崗位輪換的具體手段，職位晉升等方面，每年開(kāi)發(fā)短期和長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展計劃，提高他們的參與和酒店管理的責任意識。

　�。ㄋ模┤�面提升員工素質(zhì)

　　進(jìn)行培訓的前提就是先要了解企業(yè)自身，了解飯店自身的情況，飯店經(jīng)營(yíng)成功來(lái)源于顧客，顧客愿意來(lái)飯店，也就是因為飯店有好的服務(wù)，有舒適的環(huán)境，而服務(wù)周到就要依靠經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的員工，這就要求員工有一種尊重顧客、禮貌待客的服務(wù)態(tài)度，這就要從組織分析開(kāi)始考慮了。組織分析首先要分析現有飯店的情況，酒店這方面做得還不夠，分析分析哪些地方需要改進(jìn)。需要把重點(diǎn)放在加強酒店的訓練有：

　　1、電腦自動(dòng)化體系的培訓：大多數的餐飲人員學(xué)歷都不高，更大一部分對電腦操作的情況不夠了解，要掌握相關(guān)知識人員對員工進(jìn)行培訓師應該的，即使是工作中對電腦使用不多的員工，也要增加培訓知識。

　　2、對管理人員的培訓，現在飯店對餐飲服務(wù)人員培訓相當重視，可是卻忽略了中高層管理者的培訓。酒店多為經(jīng)驗管理者，所以增強其專(zhuān)業(yè)知識非常重要。

　　3、對新員工的培訓，對企業(yè)價(jià)值觀(guān)進(jìn)行培訓，對酒店規章制度進(jìn)行培訓，對新員工需培訓后考核合格才能上崗工作。

　　四、小結

　　酒店員工激勵體系的建立，不是局部的激勵措施的實(shí)現，而是整體方案基礎上的全面操作，本文所談到的幾點(diǎn)僅僅是激勵體系建立過(guò)程中的少部分內容，今后，需要加以深入研究。

　　參考文獻：

　　[1] 祁文雅，汪小莉，蔡張寅.員工滿(mǎn)意度影響因素綜述[J].經(jīng)濟論壇.2013.（20）：85.

　　[2] 王壽鵬，常樂(lè )茹.論旅游者不文明行為的情境因素[J].知識經(jīng)濟，2014，1（下）：105.

　　淺談員工激勵機制論文 篇3

　　摘要：隨著(zhù)我國經(jīng)濟的迅速發(fā)展和經(jīng)濟體制的不斷完善,在企業(yè)向現代企業(yè)過(guò)渡的過(guò)程中，亟需建立具有市場(chǎng)導向的員工激勵機制，這是企業(yè)改革中必須要解決的關(guān)鍵問(wèn)題之一。本文探討了企業(yè)激勵非正式員工的意義和存在的相關(guān)問(wèn)題，認為企業(yè)應該把物質(zhì)激勵和精神激勵相結合、把培訓和工作激勵相結合和用企業(yè)文化來(lái)對非正式員工進(jìn)行激勵。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；非正式員工；激勵

　　人力資源已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素，使得人們的勞動(dòng)關(guān)系趨向于多元化。但是，現有的企業(yè)激勵機制與方式還存在很多問(wèn)題。在新時(shí)期的大背景下，探討企業(yè)對非正式員工的激勵的現狀和問(wèn)題，不僅是人力資源管理中的重要內容之一，也是當下我國經(jīng)濟發(fā)展的題中之意，具有重要的研究?jì)r(jià)值。

　　1企業(yè)非正式員工的界定及其意義(1)企業(yè)非正式員工的發(fā)展和概念界定非正式員工指與所有全職、全薪典型工作安排不同的工作的總稱(chēng)。由于經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境的影響，在20世紀70年代，大規模企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢逐漸消失，企業(yè)希望節省人力成本，于是開(kāi)始采取裁員，大量地使用非正式員工代替企業(yè)的專(zhuān)職員工，傳統的終身雇傭開(kāi)始瓦解，具有靈活性的非正式員工應運而生。目前學(xué)者們對非正式員工并沒(méi)有一個(gè)統一的定義，有的學(xué)者按員工的來(lái)源和特點(diǎn)來(lái)定義；有的學(xué)者按員工所從事的工作性質(zhì)來(lái)定義；還有的學(xué)者按員工與企業(yè)的工作關(guān)系來(lái)定義。

　　但是總結起來(lái)，我們可以看到其中的共性，所以，本文吸取了以往各位學(xué)者的研究成果，認為：所謂非正式員工是相對于正式員工而言的，沒(méi)有同企業(yè)簽訂正式的勞動(dòng)合同或確立正式的勞動(dòng)關(guān)系。他存在的形式有租賃員工、季節工、臨時(shí)工、勤雜工和兼職員工。

　　(2)在企業(yè)中對非正式員工建立激勵機制的現實(shí)意義①科學(xué)合理的激勵機制可以最大限度地激發(fā)非正式員工的積極性美國心理學(xué)家馬斯洛創(chuàng )立的需求理論認為，人的需求分為生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求和自我實(shí)現需求這五個(gè)依次遞增的需求層次。員工的需求同樣也是有一定層次的，他們對所得的報酬是否滿(mǎn)意不是只看其絕對值，而是要進(jìn)行社會(huì )比較，通過(guò)相對比較，判斷自己是否受到公平對待。這對于企業(yè)激發(fā)非正式員工工作熱情，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟快速持續發(fā)展具有重要的作用。對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了提高企業(yè)績(jì)效，就有必要掌握非正式員工需要的層次，采用科學(xué)合理的激勵機制使非正式員工的積極性得到調動(dòng)和發(fā)揮，從而使他們的積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去。

　�、诳茖W(xué)合理的激勵機制可以提高非正式員工的工作質(zhì)量加強對非正式員工激勵機制的建設，可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)，有助于挖掘非正式員工在生產(chǎn)和管理過(guò)程中的潛力，提高人力資源質(zhì)量。培養非正式員工對工作的熱情和積極性，有助于提升企業(yè)的活力和旺盛的戰斗力，使企業(yè)平穩地發(fā)展。通過(guò)激勵機制的實(shí)施來(lái)達到人盡其才、物盡其用的目的，促使人的全面發(fā)展，并促成企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　2對非正式員工激勵存在的主要問(wèn)題由于計劃經(jīng)濟體制遺留的弊端和傳統型企業(yè)管理思想的影響，當下我國的企業(yè)在引用激勵機制方面還存在許多問(wèn)題。

　　(1)對非正式員工重視不足

　　雖然我國一直在不斷深化企業(yè)人事制度的改革，也取得了一些卓越的成果，但在改革力度上還不能跟上當前形勢的需要。由于非正式員工不像正式員工那樣有比較穩定的勞動(dòng)關(guān)系，因此企業(yè)在考慮人力資源開(kāi)發(fā)時(shí)，會(huì )有所顧慮，擔心其對企業(yè)的忠誠度；另外，企業(yè)很難準確定位非正式員的有效需求，因此，在對其實(shí)施激勵時(shí)存在較大的困難。

　　(2)對激勵的涵義理解存在單一性在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)為了提高競爭力，激勵理念必須由傳統的物化激勵向人性化激勵轉變。激勵包括正反兩個(gè)方面，一是激發(fā)、鼓勵，即正激勵；二是批評、處罰，即負激勵。激勵既包括以某種利益來(lái)誘導之意，也包括監督和約束之意。但是許多企業(yè)物質(zhì)激勵與精神激勵失衡，激勵形式單一。有的管理者把激勵含義的兩個(gè)方面的含義割裂開(kāi)來(lái)，僅僅把激勵理解為鼓勵，而忽視了激勵還有批評的意思。這種思想，往往會(huì )導致片面地考慮正面獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。

　　(3)激勵標準無(wú)針對性，缺乏有效評估由于各方面的原因，許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)，沒(méi)有對員工的需求進(jìn)行認真的調查分析。企業(yè)領(lǐng)導者在確定員工的報酬時(shí)，具有很大的主觀(guān)隨意性，這樣員工就會(huì )產(chǎn)生不公平感和不安全感。根據公平理論可知，一旦員工產(chǎn)生不公平感，就會(huì )通過(guò)離職、偷懶等方式來(lái)維持自己的公平感，從而嚴重影響企業(yè)的正常運行。缺乏考核依據，激勵就會(huì )成為無(wú)源之水。

　　3建立對非正式員工的科學(xué)激勵機制的措施

　　(1)企業(yè)員工激勵機制的基本原則

　�、傥镔|(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿(mǎn)足正式員工的需要，企業(yè)在制定和實(shí)施激勵政策時(shí)，只有不斷了解非正式員工的需求層次和需求結構，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。對于調動(dòng)非正式員工的積極性來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿(mǎn)足，是隨客觀(guān)情況的`變化而變化的。

　�、谡�確地誘導非正式員工的工作動(dòng)機無(wú)論一個(gè)企業(yè)擁有多少技術(shù)，都不可能被全部付諸使用，除非激勵起員工的工作動(dòng)機。莫爾斯和洛希的超Y理論認為，人和人的需要是不同的，普通員工的需要也是不一樣的。非正式員工的能力和天賦在很大程度上取決于動(dòng)機水平的高低，所以，企業(yè)應當使非正式員工在實(shí)現組織目標的同時(shí)實(shí)現自身的需要，增強其滿(mǎn)意度，從而使其積極性和創(chuàng )造性繼續保持和發(fā)揚下去。

　�、酃�平效率原則

　　激勵機制所必須具備的條件就是公平原則。在工作中嚴格執行“按勞分配”的原則，就是為了讓企業(yè)的非正式員工能夠按照企業(yè)制定的各項規章制度進(jìn)行勞動(dòng)。因此，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎上出臺一套讓多數人認可的制度，在激勵中嚴格按制度執行并長(cháng)期堅持；加強激勵機制中的公平原則建設，能使非正式員工有一種緊迫感和危機感，促使非正式員工提高自身素質(zhì)，加強自我管理，以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻計獻策。

　　(2)企業(yè)非正式員工激勵機制的措施①物質(zhì)薪酬激勵和精神激勵相結合目前在企業(yè)中，由于片面地追求金錢(qián)的物質(zhì)刺激，一些人總以為有錢(qián)才會(huì )有干勁。從前面我們可以知道，激勵可分為兩種類(lèi)型，物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)需要是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因，這就要求企業(yè)的薪酬政策根據自身的盈利能力，確定合適的薪酬水平。同時(shí)，要加強精神方面的激勵，例如及時(shí)公開(kāi)表?yè)P優(yōu)秀員工。但是也要注意精神激勵的有效性，有的企業(yè)單純以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的斗志，時(shí)間久了會(huì )給員工一種華而不實(shí)的感覺(jué)。所以，強調物質(zhì)激勵與精神激勵相結合，要有所側重并兼顧兩者。

　�、谂嘤柡凸ぷ骷�勵相結合

　　在市場(chǎng)競爭如此激烈的今天，不管是普通非正式員工還是核心正式員工都對自我素質(zhì)的提升及個(gè)人價(jià)值的實(shí)現具有強烈的渴求。因此，培訓作為一種人力資本投資，企業(yè)應當為非正式員工進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，向非正式員工闡明工作的重要性，提供非正式員工培訓體系，創(chuàng )造適合其要求的升遷道路。同時(shí)，進(jìn)行工作再設計，對工作過(guò)程進(jìn)行檢查、重新設計，創(chuàng )造自由的企業(yè)環(huán)境，讓非正式員工的知識、能力在工作中得到充分發(fā)揮，對有挑戰性的工作能夠讓有更高層次需求的知識非正式員工產(chǎn)生強大的內驅力，促使他們充分發(fā)揮自己工作的積極性。

　�、塾闷髽I(yè)文化來(lái)激勵非正式員工

　　最出色的激勵手段是讓被激勵者自覺(jué)地行動(dòng)，充分發(fā)揮其特長(cháng)和潛能。企業(yè)文化正是以人為中心、著(zhù)眼于人的不斷完善和全面發(fā)展的，是一種凝聚人心以實(shí)現自我價(jià)值、提升企業(yè)競爭力的無(wú)形資本。它包括引導機制、驅動(dòng)機制、約束機制、激發(fā)機制和激活機制，文化激勵機制

　　的作用是通過(guò)這五種機制的相互協(xié)調運作來(lái)實(shí)現的。人越是認識到自己行為的意義，就越能產(chǎn)生行為的強大推動(dòng)力。所以，要激發(fā)員工的愛(ài)心與奉獻精神、進(jìn)取心和以人為本的文化觀(guān)念。

　　人才是企業(yè)發(fā)展的重要保障，勞動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)制定人力資源管理政策的重要考慮因素。加強對非正式員工激勵機制的完善，必定會(huì )促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

　　參考文獻

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　　[3]趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社,2008,01.

　　淺談員工激勵機制論文 篇4

　　摘要：企業(yè)之間的競爭越來(lái)越激烈，企業(yè)應通過(guò)多種形式充分調動(dòng)員工的積極性，最大限度的發(fā)揮員工的價(jià)值。本文通過(guò)企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構建的意義進(jìn)行深入研究，提出一些能夠建立企業(yè)文化導向的員工激勵機制的方法與措施，希望能夠為企業(yè)更好的激發(fā)員工的積極性，構建完善的企業(yè)文化導向的員工激勵機制提供一些借鑒。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；激勵機制；薪酬制度

　　一、企業(yè)文化對于企業(yè)員工激勵機制構建的意義

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)文化能夠為企業(yè)構建員工激勵機制指明方向。企業(yè)想要建立科學(xué)合理的員工激勵機制必須要有積極向上的企業(yè)文化作為指導，通過(guò)企業(yè)文化來(lái)影響企業(yè)員工的價(jià)值觀(guān)，幫助企業(yè)激勵機制順利的施行與開(kāi)展。對于企業(yè)激勵機制來(lái)說(shuō)，在設計與制定的過(guò)程中必須要首先考慮企業(yè)文化，凡是企業(yè)文化提倡的，企業(yè)的激勵機制中就要獎勵；企業(yè)文化所反對的，企業(yè)的激勵機制就要懲罰。企業(yè)中的員工大多來(lái)自五湖四海，每個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之前都擁有不同的價(jià)值觀(guān)，進(jìn)入企業(yè)后，通過(guò)企業(yè)文化的影響，員工在工作上的價(jià)值觀(guān)趨于一致。以企業(yè)文化為指導建立的員工激勵機制能夠最大限度的提高員工工作的積極性，充分發(fā)揮員工的價(jià)值為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ǘ�）企業(yè)文化能夠保證企業(yè)員工激勵機制更加完善。健康的企業(yè)文化能夠使得企業(yè)的人際關(guān)系更加的和諧。企業(yè)的員工在共同企業(yè)文化的影響下，其價(jià)值觀(guān)逐漸趨同，因此在工作過(guò)程中的矛盾會(huì )減少，彼此之間的交流與合作越來(lái)越多，因此企業(yè)中的人際關(guān)系就會(huì )越來(lái)越融洽。企業(yè)在構建員工激勵機制的過(guò)程中難免會(huì )存在一些問(wèn)題與不足，影響企業(yè)員工激勵機制的效率與效果。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化，員工之間的關(guān)系非常的和諧，那么企業(yè)就能有效避免企業(yè)員工激勵機制不完善帶倆的后果。例如：有的企業(yè)的激勵機制側重于銷(xiāo)售部，如果企業(yè)沒(méi)有健康的企業(yè)文化，那么企業(yè)其他部門(mén)的員工就會(huì )有一種不被重視的感覺(jué)，因此很可能出現消極怠工的現象，這就會(huì )嚴重影響企業(yè)的日常運營(yíng)，對企業(yè)的發(fā)展非常不利。如果企業(yè)擁有健康的企業(yè)文化作為保障，那么即使其他部門(mén)的員工有不滿(mǎn)情緒也會(huì )采取正確的手段來(lái)解決這種事情，不會(huì )把不滿(mǎn)情緒帶入工作中來(lái)，而是通過(guò)有效的溝通與交流來(lái)完善企業(yè)員工激勵機制中的問(wèn)題與不足。

　�。ㄈ�）企業(yè)文化對員工激勵機制具有隱形作用。企業(yè)文化作為企業(yè)中的一種無(wú)形資產(chǎn)，其本身對于員工也具有一定的激勵作用，能夠有效的調節員工與企業(yè)之間的關(guān)系，只是這種作用是非常隱形的。在社會(huì )上，倫理道德能夠有效的調節人與社會(huì )、社會(huì )與企業(yè)、人與人之間的關(guān)系，它是一種無(wú)形的枷鎖，對人、企業(yè)、社會(huì )之間的關(guān)系進(jìn)行調節與管理。企業(yè)文化就是企業(yè)中的倫理道德，他能夠有效調節各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)員工之間的關(guān)系，讓企業(yè)中的每個(gè)員工都一切以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)，發(fā)揮自身最大的價(jià)值來(lái)為企業(yè)提供服務(wù)，無(wú)形中激勵企業(yè)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)的員工激勵機制更好的實(shí)施行與完善。員工通過(guò)對企業(yè)文化的深入理解，能夠更加清楚自己在企業(yè)中的價(jià)值，知道自己該干什么不該干什么，把個(gè)人的行為與企業(yè)的發(fā)展有機的結合在一起，一切個(gè)人行為都以企業(yè)的根本利益為出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)文化通過(guò)這種無(wú)形的方式就能有效的規范員工的行為，最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，幫助企業(yè)構建完善的員工激勵機制。

　　二、如何建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制

　�。ㄒ唬┐龠M(jìn)員工激勵機制與文化的融合，充分發(fā)揮領(lǐng)導者的領(lǐng)導優(yōu)勢。企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向導的員工激勵機制，就必須要加強員工激勵機制與企業(yè)文化的不斷融合，在激勵機制中體現企業(yè)的文化，保證企業(yè)的激勵機制與企業(yè)文化的完美融合。二者相互影響，相互促進(jìn)，共同發(fā)展。企業(yè)還要加強對員工思想上的引導，讓每個(gè)工作人員都融入到企業(yè)的文化中來(lái)，不僅能深入的理解企業(yè)文化，還要對企業(yè)文化高度認同，最終完成員工與企業(yè)文化之間的完美融合，然后通過(guò)以文化為導向構建的員工激勵機制來(lái)有效的.激勵員工更好的為企業(yè)服務(wù)。另外，企業(yè)中的領(lǐng)導者必須要充分發(fā)揮其領(lǐng)導優(yōu)勢，一身作則，按照企業(yè)文化的要求來(lái)約束自身行為，不斷提高員工對企業(yè)文化的重視程度，讓企業(yè)員工充分認識到企業(yè)文化的價(jià)值，在宣傳企業(yè)文化的過(guò)程中起到表率作用，建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制，最大限度的調動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，幫助企業(yè)更好、更快的發(fā)展。

　�。ǘ�）制定寬幅交叉薪酬制度。企業(yè)想要構建以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制需要在構建的過(guò)程中重視個(gè)性化的需要，根據企業(yè)的實(shí)際情況，具體問(wèn)題具體分析，制定寬幅交叉的薪酬制度。不斷提高薪酬制度的靈活性，通過(guò)靈活的薪酬制度來(lái)幫助企業(yè)構建完善的員工激勵機制。首先，企業(yè)應該考慮每個(gè)員工的自身特點(diǎn)，通過(guò)對員工工作能力的分析為其制定專(zhuān)業(yè)的職業(yè)規劃，通過(guò)職業(yè)規劃的指引，幫助員工實(shí)現自身價(jià)值的同時(shí)還能最大限度的幫助企業(yè)完成其既定目標。企業(yè)構建以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制，在制定薪酬制度的過(guò)程中應該保持高度的靈活性，為不同的員工制定多種職業(yè)晉升通道，員工根據自身的發(fā)展要求以及對企業(yè)文化的理解與認識程度進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規劃。其次，企業(yè)制定薪酬制度的過(guò)程中應該根據員工的能力分為不同的等級，不同的等級制定不同的薪資待遇，通過(guò)這種等級式的薪酬形式來(lái)最大限度的激發(fā)員工的工作熱情，讓企業(yè)中的每個(gè)員工都能盡最大額努力來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟價(jià)值與社會(huì )價(jià)值。

　�。ㄈ�）建立健全的考核制度。建立以企業(yè)文化為導向的員工激勵機制需要有完善的考核制度作為保證，因此，作為企業(yè)必須要不斷的建立健全的考核制度，幫助企業(yè)的激勵機制更好、更快的施行并發(fā)揮效果。目前，我國企業(yè)的考核制度都不是非常的完善，主要是由于大多數企業(yè)中的考核指標太多于復雜，企業(yè)考核人員很難通過(guò)精準的考核指標對相關(guān)人員進(jìn)行考核；另外，大多數企業(yè)的考核指標過(guò)于寬泛，指標不能明確量化，企業(yè)中缺乏明確的考核標準。這些因素都嚴重影響了考核的效果，使得企業(yè)的激勵機制不能被真正的應用于企業(yè)。因此，作為企業(yè)，必須要不斷建立健全的考核制度，簡(jiǎn)化考核指標，量化考核的標準，對企業(yè)中的員工激勵機制的實(shí)行情況進(jìn)行精確的考核，根據考核的結果制定相應的策略來(lái)有效的提高企業(yè)員工激烈機制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用，抱證企業(yè)更好更快的發(fā)展。

　�。ㄋ模┩晟破髽I(yè)內部信息溝通機制。目前，很多的企業(yè)都不是非常的重視對于內部經(jīng)營(yíng)管理信息的共享，他們認為企業(yè)的信息只要提供給相關(guān)的工作人員就行了，其他的人員沒(méi)有必要掌握更多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面的信息。這就使得企業(yè)的員工根本就不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，只是盲目的完成本職工作，即使員工非常認同企業(yè)文化，并希望能夠通過(guò)自己的能力為企業(yè)做出一份貢獻，但是由于對企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況缺乏了解，員工根本就無(wú)從下手，有的時(shí)候還可能出現好心辦壞事的現象。因此，企業(yè)想要建立以企業(yè)文化為向導的員工激勵機制，就必須要不斷完善企業(yè)內部的信息溝通機制，讓每個(gè)企業(yè)員工能夠隨時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況以及未來(lái)的發(fā)展方向，使得每個(gè)員工能夠清楚的指導自己需要怎么做才能更好的為企業(yè)服務(wù)，保證企業(yè)更好的發(fā)展。

　　參考文獻：

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　　[2]吳弟英.談企業(yè)員工的差異化激勵機制[J].企業(yè)文化（下旬刊），2016，（4）

　　淺談員工激勵機制論文 篇5

　　民營(yíng)企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要組成部分，隨著(zhù)我國對外經(jīng)濟貿易的拓展，以及外資的不斷涌入，我國民營(yíng)企業(yè)所受到的沖擊就越來(lái)越大，競爭壓力也越來(lái)越大。在這種情況下，我國民營(yíng)企業(yè)就要對自己管理體系有更深入的認識，并要學(xué)會(huì )高效地管理企業(yè)，發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢，逐步提升企業(yè)的國際競爭力。

　　一、民營(yíng)企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題

　　民營(yíng)企業(yè)不像國營(yíng)企業(yè)有那么多政策支持，很多時(shí)候要靠自身，所以人才在民營(yíng)企業(yè)中的作用就顯得尤為重要，民營(yíng)型企業(yè)管理者雖然意識到有效激勵機制的重要性，但仍然有相當一部分民營(yíng)型企業(yè)的管理者對激機制理解不夠正確，在實(shí)施員工有效激勵措施存在方式單一片面、隨意性強等諸多問(wèn)題，

　　1.1單一片面的激勵方式

　　在我國，絕不部分民營(yíng)企業(yè)的員工激勵機制，幾乎都采用物質(zhì)激勵的方式，很少采用精神激勵，這就無(wú)法調動(dòng)員工的工作積極性。而有些民營(yíng)企業(yè)又以空洞沒(méi)有任何意義的精神激勵來(lái)激勵員工，這不僅難以激勵員工，而且還會(huì )引起員工的反感。一般來(lái)說(shuō)我國民營(yíng)企業(yè)大多采取以物質(zhì)激勵為主，各項獎懲為輔的制度，但這種機制在一定程度上忽視了精神激勵和情感激勵。

　　1.2激勵機制針對性不強

　　民營(yíng)企業(yè)受制于成本控制，所以一般不會(huì )細致的調查員工的需求，也不會(huì )做深入的調查和科學(xué)分析，所以激勵有時(shí)候就無(wú)法達到員工的最佳期望值，因此造成有些激勵政策缺乏一定的及時(shí)性和針對性。譬如，企業(yè)獎罰的依據是個(gè)人績(jì)效，但是，很多民營(yíng)企業(yè)是用領(lǐng)導者的主觀(guān)評價(jià)去考核員工的績(jì)效。

　　1.3忽視與員工的情感溝通

　　現實(shí)中企業(yè)與員工都只看重物質(zhì)激勵，而不在乎情感激勵。其實(shí)這與民營(yíng)企業(yè)片面的激勵機制有關(guān)。只注重物質(zhì)激勵，而忽視與員工情感的.交流，就會(huì )使得員工與領(lǐng)導的關(guān)系逐漸疏遠，員工就不會(huì )具備主人翁精神。此外，很多民營(yíng)企業(yè)雖然也制定很多激勵機制，但最終的落地執行不到位。這樣企業(yè)在員工心目中就會(huì )失去信任，最后造成員工積極性差，最后失望的離開(kāi)企業(yè)，很多企業(yè)優(yōu)秀的人才就是這么流失的。

　　1．4沒(méi)有完善的激勵制度作保障

　　一個(gè)好的企業(yè)，必須有完善的管理制度，而且，在制度面前所有人一視同仁，無(wú)論領(lǐng)導還是普通員工一律平等對待。大多數民營(yíng)企業(yè)都沒(méi)有一套相相應的制度，領(lǐng)導都是靠個(gè)人的主觀(guān)判斷對員工進(jìn)行獎懲，最后是獎得少而罰得多，企業(yè)失信于員工。部分企業(yè)雖制定了獎罰制度，可在實(shí)際操作中，因為領(lǐng)導不明確貫徹原制定激勵制度的意圖，造成激勵機制的不能有效發(fā)揮作用，最后導致人才流失。

　　二、建立民營(yíng)企業(yè)的激勵機制

　　企業(yè)建立一套完善的激勵制度是非常有必要的，要求民營(yíng)企業(yè)的管理理念要以人為本，認真研究本企業(yè)激勵制中的現狀，發(fā)現問(wèn)題，并提出對應措施，以完善企業(yè)激勵機制，讓企業(yè)得以快速發(fā)展。

　　2.1制定合理的工資制度

　　工資是員工的物質(zhì)生活來(lái)源，建立公平合理的的工資體系，是當前民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的重中之重。公司在設計工資制度時(shí)要注意與同行業(yè)的相比較，保證工資水平對內能夠讓員工感覺(jué)到公平，工作有動(dòng)力，而且對外還有一定的競爭優(yōu)勢，并且一定要切記不可隨意拖欠員工工資。

　　2.2以人為本的管理理念

　　管理者要意識到人才才是企業(yè)的核心競爭力，只有擁有足夠多的人才，才能創(chuàng )造更多價(jià)值的資源。管理者不僅要挖掘員工的潛能，調到員工的工作積極性，同時(shí)也需要關(guān)心員工的切身利益，這樣才能吸引更多的優(yōu)秀人才的加入。

　　2.3重視精神激勵

　　一個(gè)好的激勵機制是同時(shí)關(guān)注員工的物質(zhì)需求和精神需求的，而榜樣激勵是種很好的精神激勵，領(lǐng)導者本人身先士卒，率先垂范可以起到很好的帶頭作用。其次還有目標激勵，當民營(yíng)企業(yè)的管理者預感到員工在完成目標存在困難時(shí)，一種很好的方法就是讓員工共同參與目標的設立。

　　2.4激勵機制制度化

　　大量的民營(yíng)企業(yè)員工為了企業(yè)的發(fā)展立下赫赫戰功，但領(lǐng)導者卻不愿與員工分享成果，這勢必造成員工心灰意冷，最終造成企業(yè)人才流失。所以企業(yè)家要有博大的胸懷，與員工分享公司發(fā)展帶來(lái)的紅利，將紅利用來(lái)激勵員工，并且一直貫徹下去，將激勵機制制度化，并納入公司章程和勞動(dòng)合同中，接受法律監督，以推動(dòng)有效的運行激勵機制。

　　2.5輔以多樣化的激勵方式

　　僅僅是靠工資激勵制度、精神激勵機制是無(wú)法建立一套完善的激勵機制的，還需要運用多樣化的激勵手段，譬如工作內在激勵、員工培訓、參與制度設計等。

　　三、結語(yǔ)

　　對于民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，不能用單一片面的激勵方式去激勵員工，須以多種激勵方式對人才進(jìn)行激勵，且各種激勵方式方法相輔相成，從而使民營(yíng)企業(yè)在國際競爭中能獲得一席之地。

　　淺談員工激勵機制論文 篇6

　　一、石油企業(yè)青年員工的主要特點(diǎn)

　　1、進(jìn)取心強、有理想、有目標，但受環(huán)境影響，情緒變化大，面對艱苦工作信心易動(dòng)搖。雖然到石油企業(yè)工作的青年員工大多是有志于石油事業(yè)或出生成長(cháng)于油企，對石油企業(yè)的工作性質(zhì)、“鐵人精神”、“三老四嚴”等優(yōu)良傳統作風(fēng)有一定認知，對艱苦環(huán)境有一定心理準備，想在石油企業(yè)歷練成長(cháng)，做出一番事業(yè)，但現實(shí)與理想畢竟存在差距，部分青年員工與其在大城市工作或其他行業(yè)的同學(xué)朋友相比較，覺(jué)得在薪酬待遇、成長(cháng)進(jìn)步、工作條件、生活環(huán)境等方面存在較大差距，導致對自己最初的選擇產(chǎn)生質(zhì)疑，從而影響工作的積極性。對青年員工的問(wèn)卷調查顯示，認為“付出與收入不匹配”是當前青年員工面臨的最大困惑，占 45%;其次 29%的青年員工認為“工作條件艱苦”，渴望得到改善;還有 18%的青年員工感到“發(fā)展前景不明朗”。

　　2、學(xué)歷高、知識面寬、視野開(kāi)闊，但社會(huì )歷練少，抗挫折能力差，遇到困難易打退堂鼓。調查顯示，當前石油企業(yè)青年員工具有大學(xué)本科學(xué)歷的比例占到了 80%以上，其余大部分是職業(yè)學(xué)院畢業(yè)，受教育程度較好，視野開(kāi)闊，思維活躍，價(jià)值取向多元，但由于他們大多是獨生子女，個(gè)性意識強，團隊意識弱，不能有效自我管控，容易將生活與家庭中的負面情緒帶到工作中，遇到困難不能積極有效面對，存在逃避思想，工作不如意就“跳槽”，在近 5 年石油企業(yè)員工流失的總量中，青年員工占 95%。

　　3、熱情高、積極主動(dòng)、干勁足，但因入職時(shí)間較短，實(shí)際經(jīng)驗少，不能順利的融入工作。對石油企業(yè)的認知度較低，工作能力相對缺乏，團隊意識不強，不能將自身職業(yè)生涯發(fā)展規劃與企業(yè)發(fā)展需求有效契合。一些青年員工參加工作好幾年還不能充分融入企業(yè)，對企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、企業(yè)文化不能充分認同;有的認為自己是大學(xué)生，屬于坐辦公室的“白領(lǐng)”，不應該在生產(chǎn)一線(xiàn)崗位上工作，不屑于學(xué)習現場(chǎng)操作知識，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需的業(yè)務(wù)技能不嫻熟，與崗位生產(chǎn)實(shí)際需求有差距;不少青年員工，特別是在鉆井、井下等危險崗位上工作的，由于工作經(jīng)驗少，存在安全隱患;還有的將自己的職業(yè)生涯發(fā)展目標定得太高，或脫離企業(yè)實(shí)際，導致實(shí)現難度大。

　　二、石油企業(yè)青年員工成長(cháng)激勵機制存在的問(wèn)題

　　1、對青年員工職業(yè)生涯規劃管理有待加強。

　　建立職業(yè)生涯管理機制是促進(jìn)青年員工健康成長(cháng)的重要基礎保障。從調研的情況來(lái)看，有部分單位對青年員工職業(yè)生涯規劃的重要性認識不足，有的對青年員工職業(yè)發(fā)展有規劃沒(méi)落實(shí)，有的對青年員工的職業(yè)生涯規劃一成不變，沒(méi)有根據不同崗位、年齡階段而做出相應跟蹤評估和目標修訂，青年員工職業(yè)生涯規劃的指導性和操作性不強;有的僅停留在理念認知階段，缺乏與人力資源管理工作結合的具體舉措;個(gè)別企業(yè)認為計劃沒(méi)有變化快，職業(yè)生涯規劃意義不大。另外，在職業(yè)生涯規劃新技術(shù)方面，僅有少數單位應用了職業(yè)興趣測評、職業(yè)生涯導航等先進(jìn)理論工具，職業(yè)生涯管理的一些先進(jìn)技術(shù)方法還未能得到推廣應用。

　　2、對青年員工正向激勵的針對性靈活性不足。

　　石油企業(yè)一般都是國有大型企業(yè)，受傳統計劃經(jīng)濟影響較重，在用人機制、分配機制和激勵機制等方面缺乏靈活性，對人才的正向激勵不夠。一些青年員工存在干多干少一個(gè)樣，干得好不如有背景等錯誤思想。特別是與其他行業(yè)的同齡人相比，工作環(huán)境、福利待遇還存在一定的差距，住房、教育等家庭生活方面存在較大壓力，導致他們信念動(dòng)搖，對投身石油行業(yè)工作的前景失去信心。同時(shí)，不少石油企業(yè)對人才資源的重要性認識不足，管理不到位，內部流動(dòng)機制不健全，無(wú)法有效調動(dòng)青年員工的工作積極性，青年員工隊伍活力不足，直接影響工作效率和質(zhì)量。

　　3、青年員工職業(yè)成長(cháng)發(fā)展通道有待拓展完善。

　　當前，石油企業(yè)人才隊伍建設沿著(zhù)經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作“三條線(xiàn)”進(jìn)行，雖然近幾年不少石油企業(yè)在打通“三條線(xiàn)”管理方面做了大量工作，但是橫向貫通、縱向暢通的人才發(fā)展通道還不夠完善，三支隊伍之間同崗位級別的責權利存在差異，這導致青年員工在選擇發(fā)展方向時(shí)產(chǎn)生困惑。加之長(cháng)期受“官本位”思想影響，不少青年員工認為只有走經(jīng)營(yíng)管理序列才是“官”，當“官”才算成才，才能實(shí)現人生價(jià)值。這種錯誤的思想對企業(yè)管理和人才發(fā)展取向產(chǎn)生著(zhù)十分不利的影響，也直接影響了青年員工健康成長(cháng)發(fā)展。

　　三、進(jìn)一步完善石油企業(yè)青年員工成長(cháng)激勵機制的措施

　　1、圍繞企業(yè)發(fā)展戰略，加強職業(yè)規劃指導，強化目標激勵。根據企業(yè)發(fā)展戰略目標，引導青年員工將個(gè)人職業(yè)生涯規劃與企業(yè)發(fā)展需求相結合，合理制定發(fā)展目標和落實(shí)措施，促使個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相統一。一是企業(yè)要充分認識職業(yè)生涯管理對青年員工發(fā)展的重要作用。組織人事部門(mén)牽頭抓總，工團、基層單位緊密配合，動(dòng)員青年員工廣泛參與，把對青年員工的培養規劃落到實(shí)處，營(yíng)造重視關(guān)心青年員工發(fā)展的良好氛圍。二是做好職業(yè)生涯規劃過(guò)程管理。從青年員工入職開(kāi)始，就著(zhù)手實(shí)施職業(yè)規劃，進(jìn)行職業(yè)發(fā)展傾向和職業(yè)興趣測評，使青年員工對自己有正確的認識和評估，找準自身定位，明確發(fā)展方向。企業(yè)要結合測評結果合理安排崗位，使青年員工的.特長(cháng)與崗位的需求相匹配，使個(gè)人成長(cháng)與企業(yè)發(fā)展相統一。同時(shí)，要做好規劃實(shí)施過(guò)程中的規劃修訂和關(guān)鍵節點(diǎn)評估工作，對規劃進(jìn)行動(dòng)態(tài)調整，確保職業(yè)生涯規劃始終與青年員工發(fā)展實(shí)際相匹配。

　　2、搭建青年員工發(fā)展平臺，建立職位發(fā)展階梯，強化職位激勵。一是暢通三支隊伍崗位序列，拓展青年員工成長(cháng)空間。統籌推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能操作三支人才隊伍建設，構建縱向暢通、橫向貫通，層級清晰、規范統一的崗位序列，使青年員工既可以縱向發(fā)展，又可以橫向發(fā)展，在不同序列間競爭流動(dòng)，從而擴大職業(yè)發(fā)展選擇空間。二是重點(diǎn)培養使用，加大青年員工選拔任用力度。著(zhù)眼改善結構、戰略?xún)�備、形成接替機制等人才隊伍建設需要，大力選拔培養青年人才。對“蓋層”比較厚、整體年齡結構比較老化的班子，在干部競聘時(shí)，拿出一定比例專(zhuān)門(mén)用于提拔青年員工。在競聘專(zhuān)家、主任師及首席技師、高級技師時(shí)，同等條件下，優(yōu)先選拔使用青年員工，暢通優(yōu)秀青年員工脫穎而出的渠道，加快成長(cháng)節奏。三是注重交流鍛煉，加大青年員工崗位培養力度。有重點(diǎn)選派潛力大、有發(fā)展前途的青年員工在機關(guān)與基層、生產(chǎn)與科研單位、內部與海外之間的掛職鍛煉，讓青年人在實(shí)踐中進(jìn)一步開(kāi)闊視野、錘煉作風(fēng)、增長(cháng)才干。

　　3、創(chuàng )新青年員工工作載體，建立榮譽(yù)序列，強化榮譽(yù)激勵。

　　一是建立全方位的榮譽(yù)激勵體系。根據不同類(lèi)別、不同層次、不同崗位工作要求的差異性，建立起多渠道、全覆蓋的青年員工榮譽(yù)激勵體系。開(kāi)展企業(yè)希望獎、優(yōu)秀青年知識分子、十大杰出青年、十佳技術(shù)能手等評選表彰活動(dòng)，對青年員工成長(cháng)發(fā)展的不同階段實(shí)行全方位激勵。二是實(shí)施政策傾斜。在職稱(chēng)評審、發(fā)展黨員、評先樹(shù)優(yōu)工作時(shí)，注重向生產(chǎn)和科研一線(xiàn)青年員工傾斜，向有發(fā)展潛力和培養前途的青年人才傾斜，向掌握關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的一線(xiàn)青年專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和技能人才傾斜。

　　淺談員工激勵機制論文 篇7

　　目前，我國酒店在其發(fā)展的過(guò)程中受到了很多方面的壓力，其中最主要的是來(lái)自人力資源方面的壓力，酒店行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中在人力資源管理上暴露了極多問(wèn)題，如績(jì)效考核體系不完善、薪酬體系不健全、晉升渠道不合理等，這一系列問(wèn)題使酒店員工看不到職業(yè)發(fā)展之路，其歸屬感與成就感也極為缺乏。

　　一、酒店員工激勵機制中存在的問(wèn)題

　�。� 一） 薪酬體系不健全

　　一是現在的薪酬水平達不到員工的總體需求。比如酒店前臺這個(gè)崗位，員工的月工資可能只有 1200 元左右，這在消費水平日益提升的現代社會(huì )已完全不夠。酒店員工不僅工資水平低，而且面臨的工作壓力更大[1]。一般情況下，中小酒店組織結構精簡(jiǎn)，員工大部分是 "一人多崗"，這部分中小酒店員工的工作量往往是高級酒店員工的幾倍甚至更多，當他們付出的努力與得到的酬勞不成正比，從而很容易引員工的不滿(mǎn)。據相關(guān)理論證實(shí)，員工對獲得的薪酬滿(mǎn)意與否取決于內部平衡性和外部平衡性，外部平衡主要是指同一崗位在同地區與其他酒店的酬勞水平保持均衡，而當前中小酒店行業(yè)普通員工的工資要比高星級酒店員工的工資低 50%甚至一倍左右。

　　二是不合理的薪酬結構[2]。我國酒店目前采用的薪酬結構是 "固定薪酬 + 績(jì)效薪酬"， "固定薪酬"在整個(gè)薪酬構成中起主導作用且占得比重大，而對員工有激勵作用的績(jì)效薪酬占得比重很小，從而很難激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性，導致員工消極怠工，不利于酒店的長(cháng)遠發(fā)展。

　　三是透明度低的薪酬管理制度。大多數酒店對于薪酬管理是較為敏感，一般對員工薪酬采取不公開(kāi)非透明的態(tài)度，所以員工對薪酬的核算依據并不太清楚，他們不知道自己為什么加薪或者是減薪，只知道最后拿到手的數額。大多數酒店管理者認為，如果員工的薪酬變得透明化，他們就可以了解到其他同事的薪酬，相互比較之后可能會(huì )產(chǎn)生矛盾，也會(huì )增加他們的不公平感，但是他們在私底下交流后還是能夠知道，有可能會(huì )產(chǎn)生更強烈的不公平感。

　�。ǘ�） 績(jì)效考核體系不完善

　　一是考核項目不全面、考核指標設定不合理，沒(méi)有科學(xué)依據�，F在的績(jì)效考核并沒(méi)有對員工起到積極地影響，只有23%的人認為工作業(yè)績(jì)和薪酬成正比。因為考核指標設定得不合理，從而使考核成績(jì)沒(méi)有說(shuō)服力，一段時(shí)間之后，考核成績(jì)的設定就失去了真正的意義[3]。

　　二是薪酬與績(jì)效考核成績(jì)沒(méi)有形成緊密聯(lián)系。只有 17%的員工認為薪酬和績(jì)效考核聯(lián)系密切，酒店的薪酬體系沒(méi)有將薪酬和考核成績(jì)聯(lián)系在一起，也就無(wú)法體現按勞分配、多老多的原則[4]。此外，因為考核工作的粗放化和開(kāi)放化，導致獎金平均發(fā)放，體現不出差別，失去獎金原有的激勵作用。

　　三是缺乏統一的考核標準。一般是部門(mén)負責人憑自己的主觀(guān)判斷，對所在部門(mén)的員工進(jìn)行打分，沒(méi)有一定的評判標準，不能讓員工認識到自己在那些方面做的不好，模糊的評判標準，也打擊了他們的積極性，也不會(huì )使個(gè)人能力得到提升。

　�。� 三） 晉升渠道不合理當前，大多數酒店缺乏合理、科學(xué)的晉升機制，讓員工看不到發(fā)展前途�，F在的員工不僅看重薪酬待遇，也很重視個(gè)人的發(fā)展機遇。酒店的績(jì)效考核體系不但要對員工的物質(zhì)需求進(jìn)行滿(mǎn)足，更要為其精神需求創(chuàng )造一定條件。但就目前而言，酒店的組織結構較為簡(jiǎn)單，優(yōu)秀員工無(wú)法得到合理晉升的機會(huì )。所以，酒店的管理者要設計 "雙梯晉升路線(xiàn)"來(lái)考核不同類(lèi)型的員工。

　　二、問(wèn)題的應對策略

　�。� 一） 優(yōu)化薪酬體系

　　目前酒店薪酬體系中存在的最重要的問(wèn)題是： 如何才能有效將員工薪酬合理化？ 又如何對薪酬體系進(jìn)行完善。這是因為優(yōu)秀、合理的薪酬體系是調動(dòng)員工工作積極性的關(guān)鍵所在，能夠有效提升員工對于酒店的歸屬感與安全感。目前，我國絕大部分酒店實(shí)行的薪酬制度為 "崗位工資等機制"，該制度以固定薪酬為主體，即固定薪酬占總薪酬的' 80% 以上，而考核只占總薪酬的 20%。這種薪酬結構，考核薪酬占得比重較小，容易使員工消極怠工、不思進(jìn)取、很難調動(dòng)他們的創(chuàng )造性和積極性。但若是進(jìn)行調整，將考核薪酬作為主薪酬，便能夠有效激發(fā)員工的積極性，調動(dòng)員工的工作熱情，形成一種奮發(fā)向上的企業(yè)文化。因此建議，固定薪酬與可變薪酬之比變?yōu)?60%： 40%，適當拉大考核薪酬的比例，這樣既兼顧了薪酬的保障性，也能調動(dòng)員工的積極性[5]。

　�。� 二） 落實(shí)績(jì)效考核指標

　　決定一個(gè)績(jì)效考核體系是否優(yōu)秀完全取決于考核指標是否恰當�？己酥笜酥饕�可分為兩類(lèi)： 定性指標與定量指標，這兩種考核指標的重點(diǎn)與內容均存在較大差異。

　　筆者根據酒店員工的工作性質(zhì)與酒店行業(yè)的特點(diǎn)對績(jì)效考核體系進(jìn)行了完善，主要提出了以下幾個(gè)關(guān)鍵考核指標：

　　1、綜合素質(zhì)： 對員工的心理與狀況、外表與禮義、語(yǔ)言表達能力、學(xué)歷進(jìn)行考核；

　　2、工作能力： 對員工的工作經(jīng)驗與技能掌握程度進(jìn)行考核；

　　3、工作態(tài)度： 對員工的責任心與工作積極性進(jìn)行考核；

　　4、工作業(yè)績(jì)： 主要從工作量多少、履行崗位職責情況兩方面考核；每項分指標總分為 100 分，評價(jià)結果由好到壞分為 6 個(gè)等級，即 A（ 100 分） 、B （ 90—99 分） 、C （ 80—89 分） 、D （ 70—79 分） 、E（ 60—69 分） 、F （ 60 分以下） 。

　�。� 三） 完善內部合同制度

　　合同是企業(yè)與員工之間確定勞動(dòng)關(guān)系的用工協(xié)議，也是促進(jìn)人才合理流動(dòng)、規范用工形式的一種手段。勞動(dòng)合同具有約束力，企業(yè)和員工應當共同履行約定的義務(wù)和責任，對員工的約束力體現在以下兩方面： 第一，完善外培人員的合同制度。一些酒店的核心人員，往往會(huì )通過(guò)外培的機會(huì )跳槽，所以酒店要大力執行人才培養契約制度，為了加強對培訓人員的約束力，可以實(shí)施人才培養抵押金和賠償制度。第二，實(shí)施酒店內部聘任合同管理，來(lái)規范員工的行為。所以為了加強員工的使命感和責任心，要盡快的建立各部門(mén)的行為規范，用崗位聘任合同的形式來(lái)規范其責任、權利和義務(wù)。

　　三、結語(yǔ)

　　如何激勵員工，提升員工工作積極性是企業(yè)人力資源管理中重要內容。激勵機制是一項系統工程，需要企業(yè)從自身實(shí)際情況為基礎，根據員工的需求與外在環(huán)境的變化而進(jìn)行不斷完善。激勵機制實(shí)施的效果將直接影響著(zhù)酒店員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而影響著(zhù)酒店的服務(wù)質(zhì)量，因此，對酒店員工進(jìn)行有效激勵顯得尤為重要，這就要求酒店的管理者重視對員工的激勵，使酒店靠提供持續不斷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。

　　參考文獻：

　　[1] 胡朝舉,黃響報. 西方激勵理論與我國酒店員工激勵現狀研究[J]. 商場(chǎng)現代化,2009,01: 71 -72.

　　[2] 薛云霞. H 人性假設理論在 A 酒店員工激勵中的應用研究 [D].山西財經(jīng)大學(xué),2011.

　　[3] 王洪冉. 高星級酒店員工流失原因分析及對策研究---以湛江君豪酒店為例 [D]. 廣東海洋大學(xué),2012.

　　[4] 劉小麗. 中國酒店業(yè)人力資源管理中激勵機制的應用研究 [D].湖南師范大學(xué),2008.

　　[5] 蘇鴻. 星級酒店知識型員工激勵研究---以濟南市星級酒店為例 [D]. 山東大學(xué),2008.

　　淺談員工激勵機制論文 篇8

　　【摘要】

　　我國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展迅速，當前，民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)成為市場(chǎng)經(jīng)濟的重要組成部分，9月，國家統計局的報告指出，到的5年中城鎮非公有制經(jīng)濟吸納就業(yè)人數4，387萬(wàn)人，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展對我國的經(jīng)濟增長(cháng)和社會(huì )進(jìn)步起著(zhù)巨大的作用。但是，民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中遇到日益嚴峻的人才流失問(wèn)題，中國企業(yè)平均壽命為7.5年，民營(yíng)企業(yè)壽命為2.9歲，由此可見(jiàn)，民營(yíng)企業(yè)必須研究對策來(lái)完善其激勵機制才是長(cháng)久之計，所以研究如何有效的激勵員工成為每一個(gè)民營(yíng)企業(yè)面臨的問(wèn)題。本文從民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制存在問(wèn)題出發(fā)，分析了當前民營(yíng)企業(yè)在員工的激勵機制方面存在著(zhù)那些問(wèn)題，然后提出解決這些問(wèn)題的對策。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)激勵 民營(yíng)企業(yè) 激勵機制

　　第一章 緒論

　　1.1 研究的現實(shí)意義

　　中國改革開(kāi)放以來(lái)，民營(yíng)經(jīng)濟得到了迅速發(fā)展，已成為國民經(jīng)濟發(fā)展、促進(jìn)市場(chǎng)繁榮和社會(huì )穩定的重要力量，1978市場(chǎng)取向改革的初期，民營(yíng)企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時(shí)機建立起來(lái)的，但隨著(zhù)國有企業(yè)改革的深入，市場(chǎng)經(jīng)濟體制的不斷完善，加入wto后“國民待遇”的實(shí)施，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，各種新問(wèn)題的不斷出現影響了民營(yíng)企業(yè)的健康發(fā)展，導致這些問(wèn)題出現的原因是多方面的，企業(yè)激勵機制是一個(gè)重要方面，如何提高企業(yè)競爭力，使民企企業(yè)穩定健康的發(fā)展，而競爭力的提升與否，都離不開(kāi)，激勵機制的建立。通過(guò)對激勵理論和實(shí)踐的回顧，建立一套適合我國國情的民營(yíng)企業(yè)激勵機制很有必要。

　　1.2 研究理論意義

　　民營(yíng)企業(yè)激勵的研究是一個(gè)綜合的體系，它包含了有關(guān)管理學(xué)中一般激勵理論，人力資源薪酬管理理論，經(jīng)濟學(xué)里的企業(yè)理論，對問(wèn)題研究有利于拓展民營(yíng)企業(yè)激勵理論思路，對民營(yíng)企業(yè)激勵研究還遠遠不夠完善，還沒(méi)有全面，系統理論結合實(shí)踐的論述。

　　第二章 民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的現狀

　　2.1民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制存在的問(wèn)題

　　2.1.1用人機制落后，用工形式任人惟親，導致高素質(zhì)人才流失。

　　目前，我國私營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有形成獨具特色的企業(yè)文化，缺乏強大的凝聚力，嚴重制約了企業(yè)的健康發(fā)展。主要表現在以下兩個(gè)方面：一是親情關(guān)系至上，很難吸引高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層�，F階段，我國多數私營(yíng)企業(yè)在用人上普遍存在著(zhù)：“自家人總比外來(lái)人可信，把權交給他們放心”，從而形成很多私營(yíng)企業(yè)都是“老子當董事長(cháng)，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務(wù)主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動(dòng)用工形式，導致高素質(zhì)人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開(kāi)企業(yè)。二是在用人上只要忠誠，不看才能。缺乏留住高素質(zhì)人才的政策和措施，這對企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展是非常不利的。對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎，是實(shí)現企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng )新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應有的尊重和信任，其自我在工作中得不到實(shí)現的時(shí)候，他們自然就缺乏工作的積極性，進(jìn)而就影響到工作的效率和企業(yè)的發(fā)展。

　　2.1.2忽視員工社會(huì )福利保障方面的制度建設

　　我國一些私營(yíng)企業(yè)在員工的社會(huì )福利保障方面的制度建設很不完善，有些甚至是空白。很多企業(yè)將社會(huì )保障看作是企業(yè)的多余開(kāi)支和累贅。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。

　　2.1.3激勵與約束機制不完善

　　不少從私營(yíng)企業(yè)跳出的人都稱(chēng)“私企只有壓力，沒(méi)有動(dòng)力，無(wú)激勵”。這從側面反映了私營(yíng)企業(yè)激勵機制不夠完善的現實(shí)。私營(yíng)企業(yè)在激勵機制上存在這樣的不利現狀:一些私營(yíng)企業(yè)壓根兒就沒(méi)有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養、激勵還停留在人治上；一些私營(yíng)企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖有一套完善的成文制度，但流于形式根本沒(méi)能很好地執行下去。一方面，企業(yè)雖然能以?xún)?yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但在引進(jìn)人才之后，由于其自身運作機制上的問(wèn)題，并沒(méi)有給他們提供富有挑戰性的工作和寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的自我實(shí)現的需要。如果企業(yè)引進(jìn)人才的個(gè)人成就感得不到實(shí)現，那么人才的流失就成為必然。

　　2.1.4在薪酬、考評體系和人力資本價(jià)值的實(shí)現等三方面還有不足之處。

　　第一，薪酬方面。我國目前大多數私營(yíng)企業(yè)，對于一般員工而言，實(shí)行的激勵方式主要是薪酬，即工資和獎金或津貼；對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷(xiāo)售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當前對公司所作的貢獻。評定標準主要是當前公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和個(gè)人業(yè)績(jì)，與公司未來(lái)沒(méi)有關(guān)系，不存在長(cháng)期激勵。第二：考評體系方面。對企業(yè)員工特別是高級經(jīng)理人才的業(yè)績(jì)考核評價(jià)指標單一陳舊，尚未建立起適應市場(chǎng)規律的考評體系。第三：人力資本價(jià)值實(shí)現方面。在私營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有真正認識到人力資本的價(jià)值，致使人才的獨立利益弱化。

　　2.2民營(yíng)企業(yè)中員工激勵機制存在問(wèn)題產(chǎn)生的原因

　　2.2.1缺乏有效的個(gè)體激勵機制

　　在民營(yíng)企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數民營(yíng)企業(yè)過(guò)于依賴(lài)組織中的管理制度和管理程序來(lái)約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長(cháng)勞動(dòng)時(shí)間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權利，造成員工內動(dòng)力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒(méi)有考慮員工的精神等高層次需求。

　　2.2.2 激勵形勢單一,漠視對員工深層次的激勵

　　我國民營(yíng)企業(yè)有的主要是物資激勵,忽視了精神激勵對員工的激勵作用,在一定程度上壓抑了員工的積極性,產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營(yíng)企業(yè)以空洞的精神激勵調動(dòng)員工的積極性,這更難以產(chǎn)生真正的持續激勵。民營(yíng)企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工資和獎金為主,輔之以各項規章制度的執行,但這種激勵機制的'執行力度與員工的付出、要求有所差距,引起了員工的不滿(mǎn);同時(shí)在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

　　2.2.3激勵措施針對性不強，結構不合理

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的確立，我國民營(yíng)企業(yè)員工工資開(kāi)始與市場(chǎng)接軌，經(jīng)過(guò)加薪，我國民營(yíng)企業(yè)員工的收入也越來(lái)越具有吸引力。但是，從目前來(lái)看，在執行物質(zhì)激勵的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。不同地區的民營(yíng)企業(yè)員工收入存在較大的區別，但在同一地區不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同級別民營(yíng)企業(yè)員工的收入卻沒(méi)有明顯差別,以通過(guò)工資來(lái)體現激勵機制，獎勤罰懶，激勵能干的、高效的、有才干的，調動(dòng)民營(yíng)企業(yè)員工的積極性，民營(yíng)企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計上,沒(méi)有科學(xué)的需要分析為基礎,結合公司自身的特點(diǎn)來(lái)制定激勵政策和措施,因此有些激勵政策缺乏針對性和及時(shí)性,激勵空擋現激措施不當的錯位現象,造成了人力、物力資源的浪費。比如,個(gè)人績(jì)效是企業(yè)獎懲的依據仍有相當部分民營(yíng)企業(yè)對員工的個(gè)人業(yè)績(jì)考核僅僅取決于領(lǐng)導者和管理者的主觀(guān)判斷和主觀(guān)評價(jià)。

　　2.2.4 對激勵機制理解不正確、機制不配套、不平衡

　　一段時(shí)間內,人們曾簡(jiǎn)單地理解激勵就是獎勵,員工對物質(zhì)激勵興趣較大,有一種向“錢(qián)”看的趨勢。這與民營(yíng)企業(yè)片面理解、執行激勵機制有關(guān)系,與各種激勵機制的不配套和不平衡有關(guān)系。

　　一些企業(yè)以物質(zhì)獎代替一切，忽視了對員工精神和情感的交流,致使干群關(guān)日漸疏遠,甚至緊張。此外,很多民營(yíng)企業(yè)雖然制定了內部激勵機制,但是執行不徹底,因而異,隨意性強。這樣失信于員工,往往容易造成員工積極性不高,甚至導致人才流失。

　　2.2.5“以人為本”思想缺乏，人力資源管理理念薄弱

　　以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國行政組織的人事管理仍然沒(méi)有擺脫傳統人事管理觀(guān)念的影響，沒(méi)有真正地樹(shù)立“以人為本”的管理思想。傳統的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調配，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，因此多見(jiàn)“人浮于事”。它要求因事?lián)袢�，過(guò)分強調人適應工作，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰略意義，往往是對其短見(jiàn)而沒(méi)有節制地利用，卻沒(méi)有為了合理地應用而持續地培養開(kāi)發(fā)。同時(shí)，它只重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。

　　2.2.6未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　正如企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎，企業(yè)組織的文化也對實(shí)現民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著(zhù)巨大的作用。企業(yè)組織的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶。在我國，民營(yíng)企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認同感，將自己視作為企業(yè)打工，沒(méi)有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒(méi)有動(dòng)力，沒(méi)有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)部門(mén)內部，部門(mén)之間缺少凝聚力，企業(yè)部門(mén)人心渙散，遵循“事不關(guān)己，高高掛起”的辦事方針，部門(mén)之間互相推委、扯皮。很多工作不是站在社會(huì )整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門(mén)利益、個(gè)人利益，置企業(yè)全局于不顧。

　　2.2.7 溝通反饋渠道不暢通

　　由于企業(yè)各種工作分工的固有特點(diǎn)，部門(mén)與部門(mén)之間以及同部門(mén)不同辦公室之間的民營(yíng)企業(yè)員工可能很少有經(jīng)常見(jiàn)面的機會(huì )，而且上級與下級之間無(wú)法頻繁交流。在工作生活中的其他問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，民營(yíng)企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿(mǎn)情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導難以了解下面的情況，一些違規執行激勵制度的行為難以被及時(shí)了解被制止；而管理層的意圖也難以完全落實(shí)，傳達的層級多，難免出現曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。

　　第三章 改進(jìn)和完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制的對策

　　民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制是指企業(yè)引導民營(yíng)企業(yè)員工的行為方式和價(jià)值觀(guān)念，激發(fā)民營(yíng)企業(yè)員工的行為，以實(shí)現共同的目標，按預定的標準和程序將企業(yè)資源分配給民營(yíng)企業(yè)員工的過(guò)程。完善民營(yíng)企業(yè)員工激勵機制不僅僅要完善其手段，更重要的是從思想、制度、組織等層面完善。

　　3.1 有效建立公司的激勵和考核制度

　　績(jì)效評估也是企業(yè)的一個(gè)重要激勵手段，但許多民營(yíng)企業(yè)卻忽略了這一點(diǎn),俗話(huà)說(shuō)“無(wú)規矩不成方圓”，民營(yíng)企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎上，結合自身特點(diǎn)設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績(jì)考核提供了客觀(guān)公正的依據，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒(méi)有建立相應的管理制度。事實(shí)上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時(shí)，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類(lèi)嚴重挫傷員工積極性的制度。

　　在當今知識經(jīng)濟時(shí)代，管理者對人性的假設是一種現實(shí)人性，以正面的自然的激勵和民營(yíng)企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設，以人為中心，實(shí)施人本管理。因此，民營(yíng)企業(yè)首先要在觀(guān)念上擺脫傳統人事管理觀(guān)念的束縛， 將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營(yíng)企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開(kāi)發(fā)利用。樹(shù)立“以人為本”的管理思想，針對民營(yíng)企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛力，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營(yíng)企業(yè)員工的培訓工作。同時(shí)，借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門(mén)橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工發(fā)表意見(jiàn)，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調動(dòng)其積極性。

　　3.2 加強企業(yè)文化建設，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境

　　建立一個(gè)所有民營(yíng)企業(yè)員工共同信守的基本信念、價(jià)值標準、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結合社會(huì )主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營(yíng)企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此提高公務(wù)員民營(yíng)企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性，增強民營(yíng)企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門(mén)的凝聚力，使民營(yíng)企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng )新精神的鼓舞下創(chuàng )造性地開(kāi)展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設過(guò)程中，為企業(yè)文化注入、法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識、和開(kāi)拓創(chuàng )新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎上倡導新的民營(yíng)企業(yè)員工道德，通過(guò)潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。

　　3．3建立溝通與反饋機制

　　從個(gè)體行為的角度來(lái)考察，員工有一種及時(shí)了解上級對自己工作評價(jià)的需求。當這種信息不能及時(shí)反饋員工時(shí)，他們一方面會(huì )迷失行動(dòng)方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會(huì )感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動(dòng)力。由此可見(jiàn)，建立一種制度化和非制度化相結合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活性是民營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢，但同時(shí)，規范化不足又是民營(yíng)企業(yè)的最大欠缺。規范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內在動(dòng)力。規范與靈活的結合，應當成為人力資源管理和激勵工作的追求目標。

　　3.4 有效實(shí)施激勵政策的關(guān)鍵是“三位一體”

　　眾所周知，人的本性之一，就是有著(zhù)一種滿(mǎn)足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標，就會(huì )立即轉化為動(dòng)機，從而激發(fā)人們去行動(dòng)。所以說(shuō)需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和原動(dòng)力，也是激勵的依據。在實(shí)施激勵政策時(shí)，有效利用馬斯洛提出的需要層次理論,在運用這一理論時(shí)關(guān)鍵還要善于“換位、定位、到位”，而且要善于“三位一體”。

　　換位：就是站在員工或下屬的角度，設身處地地考慮員工的工作動(dòng)機以及付出的勞動(dòng)的艱辛程度，站在他的角度考慮個(gè)人的勞動(dòng)或付出汗水以及給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)了多大的作用。站在他的角度想：“我為企業(yè)作出了如此的成績(jì)，企業(yè)或上級應該給予我什么樣的相應獎勵”。一個(gè)特定崗位上的員工在一件事情上做出了成績(jì)，他的動(dòng)機決定了他的行為，他的行為目標除了完成崗位上的職責外，一定還有另一種或幾種潛藏在內心的愿望，如他可能想通過(guò)完成一件自己一個(gè)時(shí)期階段的任務(wù)，而達到職務(wù)的晉升，或物質(zhì)獎勵，或是以此證明自己的能力給全企業(yè)的員工看，或是給自己找女朋友看，或積累戀愛(ài)、成家的“資本”，等等。

　　定位：是指通過(guò)換位思考、與員工及其周?chē)�人士的溝通（溝通除了與一個(gè)特定的員工溝通外，還要注意與其周?chē)�的員工溝通，通過(guò)與其周?chē)鷨T工或他的朋友的溝通，可以更全面的了解他的心底的愿望），觀(guān)察其工作與生活言行（觀(guān)察他工作中精神狀態(tài)和工作質(zhì)量以及業(yè)余生活中的注意力，觀(guān)察他的愛(ài)好），綜合這些方面從而準確把握他的現實(shí)內在需求、或價(jià)值（希望企業(yè)給以獎勵的價(jià)值）或獎勵的形式、時(shí)間等；不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期、環(huán)境也是有不同需求的，這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì )時(shí)尚的變遷或引導，家庭（原有隨父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或間接需求等因素的影響的，由于影響員工需求的因素很多，而且是可以獨立變化，有可以是交叉影響變化的，而且現代社會(huì )里員工的單一層次的內容越來(lái)越少，綜合層次的內容越來(lái)越多，有時(shí)也需要企業(yè)規避他的不合理的需要或引導他的需求向高一層次提高，所以定位就必須是動(dòng)態(tài)的定位，而且是綜合各種因素的定位（只能適度超前，切忌絲毫滯后）。

　　到位：是指根據員工的崗位奉獻，確定并及時(shí)實(shí)施相對應的獎勵的金額、內容、方式等。一方面是要將激勵真正激勵到員工的心里去，也就是說(shuō)：在綜合考慮企業(yè)成本或正面影響關(guān)聯(lián)員工積極性的基礎上獎勵到他內在的需求水準上；另一方面，經(jīng)常存在企業(yè)給以的激勵，可能會(huì )因為員工的先期需求判斷在本企業(yè)屬于偏高的水準或因為員工的上級判斷不準而偏地等，激勵沒(méi)有到位，這時(shí)要輔之以說(shuō)到位，切忌激勵完就了事的做法。這里的到位是相對的，而且是對特定員工、關(guān)聯(lián)員工、企業(yè)成本等來(lái)講的，是綜合的到位。是政策實(shí)施與闡釋的到位，尤其是對于員工存有不合理的需求時(shí)，一定講到位，而不是一味的遷就獎到位。

　　3.5 有效實(shí)施激勵的手段、方法和技巧

　　在中小型民營(yíng)企業(yè),員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企的發(fā)展和人才結構的復雜化,對核心員工來(lái)說(shuō),報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。筆者認為中小型民營(yíng)企業(yè)激勵機制的整體思路是:以現代企業(yè)薪酬管理理論為指導,通過(guò)各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能,這是中小型民營(yíng)企業(yè)持續發(fā)展的根本出路和必然選擇。

　　(一) 薪酬福利激勵

　　員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一,就是要獲得一定的物質(zhì)報酬。在企業(yè)里,報酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。另外,應設定具有激勵性質(zhì)的福利項目,如宿舍、餐廳、健身設施等。

　　(二) 股權激勵

　　股權激勵把公司的股份作為獎勵員工的工具,是一種先進(jìn)的激勵方法。民營(yíng)企業(yè)若能根據自身的實(shí)際情況靈活運用股權激勵(如:用部分股份留住企業(yè)核心人員(并吸引優(yōu)秀人才,實(shí)行員工持股和股票期權制度將職工的未來(lái)收益、養老計劃和公司股值聯(lián)系在一起) 那么員工將更重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值、增值,這樣可以把個(gè)人利益和企業(yè)利益統一起來(lái),達到雙贏(yíng)。

　　(三) 環(huán)境激勵

　　環(huán)境激勵是指通過(guò)改善工作環(huán)境、生活環(huán)境和人際環(huán)境等來(lái)吸納和穩定人才。如,在冬天能夠為企業(yè)的員工安置好取暖設施;在夏天為員工提供相應的防暑降溫的條件;以及,生產(chǎn)制造型企業(yè)為操作工人提供淋浴等衛生設施;通過(guò)組織員工旅游等集體活動(dòng),增進(jìn)員工間的交流和理解等。

　　(四) 事業(yè)激勵

　　事業(yè)激勵是指企業(yè)的發(fā)展前景讓人才感覺(jué)有吸引力、值得留下來(lái),并為之奮斗和努力。要達到事業(yè)激勵,民營(yíng)企業(yè)應做到以下兩點(diǎn):第一,為企業(yè)的員工提供其相應的工作,即適合自己、工作量適中、有挑戰性的工作;第二,為企業(yè)的員工提供學(xué)習以及參與管理的機會(huì )。

　　(五) 感情激勵

　　首先要給予員工恰當的信任和自主權。即,企業(yè)應該給予員工更大的信任和自主權作為最重要的激勵手段。其次要營(yíng)造有歸屬感的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化有著(zhù)以下特征:

　　1. 尊重員工。

　　2. 強調人與人之間的協(xié)調合作關(guān)系,強化團隊協(xié)作。

　　3. 鼓勵創(chuàng )新。

　　企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現代化企業(yè)精神激勵的重要手段，企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟活動(dòng)的組織形成的文化，它包含的價(jià)值觀(guān)念，行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可，管理在一定程度上就是一定的文化塑造人，只有當企業(yè)文化能夠真正榮辱每個(gè)員工的價(jià)值觀(guān)時(shí)，他們才能把企業(yè)的標當成自己的奮斗目標，形成一種長(cháng)期的文化激勵機制。

　　實(shí)踐表明,有著(zhù)良好文化的企業(yè),人才的流失明顯低于不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀(guān)一致時(shí),當企業(yè)文化充分體現到對員工的尊重時(shí),員工會(huì )與企業(yè)融為一體,員工會(huì )為自己的企業(yè)感到驕傲,愿意為企業(yè)奉獻自己的智慧和能量。

　　3.6重視福利保障體系建設

　　企業(yè)可以通過(guò)改善員工的各種社會(huì )福利并加以靈活運用來(lái)達到激勵員工的目的。我國私營(yíng)企業(yè)可以運用以下的福利激勵措施來(lái)調動(dòng)員工的積極性。一是實(shí)行補充工資福利。員工在一定的休假期間，仍然可以得到工資。二是實(shí)行保險福利。當員工受到傷害時(shí)，要提供及時(shí)的補償和醫療，為員工辦理社會(huì )保險。三是實(shí)行退休福利。在員工退休的時(shí)候，可以享養老保險等多種福利待遇。

　　3.7破除家族管理

　　鑒于家族管理的諸多弊端，私營(yíng)企業(yè)欲求得管理的正�；�、管理激勵的有效性、企業(yè)發(fā)展的正規化，破除家族管理是大勢所趨。只有破除家族管理，才能真正建立能者上、庸者下的選拔機制，起到調動(dòng)優(yōu)秀人才積極性的作用，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。從管理激勵的角度講，破除家族管理的意義在于企業(yè)留給了非家族員工更多的晉升機會(huì )，同時(shí)最大限度地消除了“外來(lái)人”與“家里人”的界線(xiàn)，從而起到激勵效果。打破家族管理并不是對家族化管理的一味否定，而是對它的揚棄。打破家族管理，要以既能調動(dòng)外來(lái)人的積極性又不破壞家族成員凝聚力為尺度，以達到改善管理激勵的目的。

　　3.8采用新型的精神激勵

　　許多私營(yíng)企業(yè)基于財力，或許無(wú)法給員工提供較高的薪資，如果能在精神激勵機制上多下功夫就能留住最杰出的部屬。即使財力較強的私營(yíng)企業(yè)，若形成物質(zhì)利益激勵機制與精神激勵機制相融合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性。這顯然不僅僅是那種給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)的傳統式精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營(yíng)者三個(gè)層面激勵由于處于不同層次的員工的需要不同，不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，中國私營(yíng)企業(yè)可以向中國國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，結合本企業(yè)實(shí)際情況，進(jìn)行有益的嘗試。

　�。�1）面對普通員工的激勵。對普通員工的激勵內容，可采用與績(jì)效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個(gè)人發(fā)展和晉升機會(huì )等。

　�。�2）面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構成:基本工資；短期或年度獎勵；長(cháng)期獎勵；正常員工的福利；管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應與管理績(jì)效掛鉤。晉升，對管理人員來(lái)說(shuō)，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權，并努力處理好集權與分權的關(guān)系。

　�。�3）面對經(jīng)營(yíng)者的激勵。這里的經(jīng)營(yíng)者，就是經(jīng)濟學(xué)中委托-代理理論中的代理人。經(jīng)營(yíng)者的報酬大體可以采取以下幾種形式:工資、獎金、在職消費、股票和股票期權。年薪制是私營(yíng)企業(yè)向經(jīng)營(yíng)者提供報酬的較佳形式，它能較好地把經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)與經(jīng)營(yíng)成果聯(lián)系起來(lái)。其關(guān)鍵問(wèn)題是考核指標體系的設計和如何克服短期效應，常用的指標有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長(cháng)率、銷(xiāo)售收入增長(cháng)率等，私營(yíng)企業(yè)可根據具體情況來(lái)進(jìn)行選擇和設計。

　　第五章 結論和認識

　　在中小型民營(yíng)企業(yè),隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化,對核心員工來(lái)說(shuō),報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利、或者改善作環(huán)境、提供良好的休假以及員工娛樂(lè )等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過(guò)各種方式努力提高員工的內在激勵,增強員工對工作本身的興趣,以此形成推動(dòng)力,促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。

　　總而言之，激勵對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著(zhù)非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對著(zhù)激烈的國內外經(jīng)濟競爭和我國現代企業(yè)本身固有的勞動(dòng)者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著(zhù)關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應企業(yè)實(shí)際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應從一些實(shí)際常見(jiàn)的企業(yè)激勵問(wèn)題分析出發(fā)建立一個(gè)有效可行的激勵機制。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇9

　　摘 要： 依據組織管理目標，通過(guò)各種激勵因素和激勵舉措有規律的結合使用，對被激勵者形成一種激勵目的的規范。充分發(fā)揮員工的積極性，已成為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行人力資源管理的重點(diǎn)。本文對激勵和激勵機制設計的相關(guān)理論進(jìn)項了歸納并做出了評價(jià)，并以華為公司為研究對象，對該公司員工激勵現狀、問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出了完善該公司員工激勵機制的對策建議。

　　關(guān)鍵詞： 企業(yè)員工； 激勵機制； 華為公司

　　一、激勵機制相關(guān)理論

　　激勵在管理中發(fā)揮的主要作用涉及諸多方面，對企業(yè)而言，可以吸引優(yōu)秀的員工。當企業(yè)在工資待遇方面可以提供優(yōu)越的保障以及眾多的晉升機會(huì )時(shí)，優(yōu)秀的員工更容易吸引到企業(yè)中來(lái)，并且更利于留住員工降低離職率�？茖W(xué)的激勵也是一種良好的競爭制度，在良性的競爭環(huán)境中，壓力轉變?yōu)楣ぷ鞯膭?dòng)力，這既是員工激勵的間接的影響。正如麥格雷戈所言 “個(gè)人與個(gè)人的競爭，才是激勵的主要來(lái)源之一”.

　　激勵理論主要分為四大類(lèi)型： 內容型激勵理論、過(guò)程型激勵理論、調整型激勵理論和綜合型激勵理論。內容型激勵理論主要是圍繞著(zhù)人們的行為和如何滿(mǎn)足員工的需要進(jìn)行的研究。因此該理論亦是被稱(chēng)之需要理論。該理論中，主要包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、奧爾德弗的ERG 理論，以及麥克利蘭的成就激勵理論。過(guò)程型激勵理論主要是研究需求引起動(dòng)機的產(chǎn)生，到采取行動(dòng)，再由行動(dòng)導向目標的過(guò)程，這一理論主要強調激勵是一個(gè)過(guò)程。這一理論中代表性的理論主要是期望理論、公平理論以及目標設置理論等。調整型激勵理論該理論主要研究如何轉化人的行為，把人的心理從消極轉化為積極，實(shí)現目標。該理論中主要的代表理論是強化理論和挫折理論。

　　二、華為公司激勵現狀分析

　　華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷(xiāo)售電信設備的員工持股的民營(yíng)科技公司，華為公司員工結構呈現年輕化，研發(fā)人員比例大，研發(fā)人員是高新技術(shù)企業(yè)穿心的源泉和主體，是企業(yè)最核心關(guān)鍵的人員。對更新知識的欲望強烈，高新技術(shù)企業(yè)的知識型員工不僅僅是為了獲得薪金報酬，更是期望獲得心理和精神上的滿(mǎn)足，知識的匱乏直接影響到技術(shù)的創(chuàng )新和企業(yè)的盈利發(fā)展能力。

　　從物質(zhì)激勵看，華為采用 DGDX,是指同貢獻、同報酬，最大限度激發(fā)員工的潛能。該分配體系是對員工的薪酬是按照貢獻大小進(jìn)行分配的，并非是按照等級進(jìn)行劃分。此外用貢獻定報酬，不強調按工齡拿待遇，能夠為公司帶來(lái)機遇帶來(lái)利潤的奮斗者是優(yōu)秀的人，為了鼓勵更多的奮斗者，企業(yè)也為員工創(chuàng )造更多的奮斗機會(huì )，員工在為企業(yè)帶來(lái)利潤的同時(shí)，也獲得了高額的`回報。從精神激勵看，選派骨干進(jìn)修，為了彌補管理空缺，選派骨干進(jìn)修是華為公司人力資源部管理變革的一項重大舉措。采用末位淘汰法，是對負激勵措施的具體應用，可以激活組織的戰斗力，建立良性的新陳代謝機制，堅持引進(jìn)新一批優(yōu)秀員工。華為每年大約按照 5% 的比例淘汰落后者。

　　三、華為激勵機制存在的問(wèn)題及成因分析

　�。ㄒ唬� 忽視被激勵者需求的差異性

　　不同的員工的需要存在差異，有效的激勵政策應該是在認真分析員工的需求曾側后進(jìn)行針對性的激勵。但是在很多企業(yè)當中，卻僅是通過(guò)經(jīng)驗的掌握分析進(jìn)行的制定，缺乏實(shí)踐的理論依據。對于激勵因素和保健因素的具體應用效果上也是參差不齊，對于企業(yè)提供的福利保障等的存在無(wú)法起到激勵作用，僅是使員工不會(huì )感到不滿(mǎn)意，企業(yè)如果僅是在這一方面下功夫是很難起到激勵員工的作用的。

　�。ǘ�） 缺乏員工精神激勵精神激勵

　　成為人們越來(lái)越關(guān)注的需求激勵，公司注重員工的物質(zhì)獎勵，卻忽視了員工作為復雜人的一面，當員工完成既定的任務(wù)達到設定的目標，此時(shí)的精神慰問(wèn)和口頭表?yè)P產(chǎn)生的激勵效果是持久的，這也有助于提高員工自身的效能感，員工的效能感提高有助于員工對自身的能力形成一個(gè)較高層面上的認識，有助于完成下一個(gè)更高的目標任務(wù)。但是對精神激勵的忽視，是現代企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題。

　�。ㄈ�） 重視短期激勵，忽視長(cháng)期激勵

　　員工的發(fā)展問(wèn)題也應當是企業(yè)關(guān)心的問(wèn)題，企業(yè)關(guān)心員工的發(fā)展，員工才會(huì )為企業(yè)竭盡貢獻自己所能。當下諸多企業(yè)僅重視員工能夠為企業(yè)帶來(lái)的短期利益，忽視企業(yè)的員工為企業(yè)長(cháng)久發(fā)展注入的持久活力。在高新技術(shù)行業(yè)，對知識型員工的激勵機制的完善還是存在著(zhù)諸多的不足之處�？�(jì)效考核體系的建立并沒(méi)有起到激發(fā)知識型穿心人才的創(chuàng )新能力的作用，究其緣由就是未考慮行業(yè)的特殊性，員工的特殊性。

　　四、華為公司建立有效激勵機制的對策建議

　�。ㄒ唬� 分配逐步向優(yōu)秀員工傾斜

　　華為實(shí)行職能工資制，實(shí)行差異化的分配，用績(jì)效考核擴大員工之間的差距，給予高績(jì)效人員更高的報酬和待遇。這種差異化的戰略激發(fā)了員工內部的競爭力，也體現出一種公平的原則，優(yōu)秀的員工可以通過(guò)努力，不斷實(shí)現自我價(jià)值目標�；�于能力的薪酬體系還加之有效的配套體系，第一就是培訓體系，自創(chuàng )華為大學(xué)，加大培訓力度。第二，建立學(xué)習型組織。員工為提高自身的能力會(huì )不斷地進(jìn)行學(xué)習，這就要求企業(yè)能為員工知識技能的應用提供機會(huì )，所以企業(yè)必須是一個(gè)學(xué)習型的組織。

　�。ǘ�） 用負激勵促進(jìn)新陳代謝

　　發(fā)揮自愿降薪的奉獻精神是華為憂(yōu)患意識的體現，也是華為的一種激勵舉措。華為人通過(guò)自愿降薪，將自己的利益和公司的利益緊密結合在一起，無(wú)形中形成了一種與企業(yè)共患難、共度難關(guān)的意識。在這種意識的激勵下，更加努力奮斗。自愿降薪只限于總監及以上行政主管范圍。

　�。ㄈ�） 全民持股激發(fā)進(jìn)取意識

　　華為采取全員持股帶來(lái)了一下兩個(gè)好處，首先減少公司現金流風(fēng)險，且內部融資無(wú)需支付利息，降低了財務(wù)風(fēng)險，也無(wú)需向外部企業(yè)支付高額分紅。其次，增強了員工的歸屬感，全員持股給員工描述了一幅愿景，在未來(lái)會(huì )有高額回報，同時(shí)員工有了一種主人翁的意識。全員持股是一種絕佳的績(jì)效激勵措施，它以利益均沾的形式，讓每個(gè)員工都信息公司的命運，并為之努力提升員工和團隊的績(jì)效。

　　五、結論

　　不同的企業(yè)面臨的激勵問(wèn)題不盡相同，如何有效的激勵員工，實(shí)現員工和企業(yè)績(jì)效的最大化，是我們不斷追求和探索的話(huà)題。企業(yè)要針對不同的員工進(jìn)行針對性的探索，在物質(zhì)激勵的基礎上，結合使用精神激勵，無(wú)論如何，激勵舉措的制定和實(shí)施要和企業(yè)堅持的文化相適應。各種激勵機制的目的和作用不同，如何有效的選擇適宜的機制，應該結合機制的特點(diǎn)，和企業(yè)自身的情況進(jìn)行合理有效選擇，這樣才會(huì )最大化的發(fā)揮激勵機制作用。

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　　經(jīng)濟時(shí)代企業(yè)拼的不僅是效益更大程度拼的是員工，優(yōu)秀的員工組成一個(gè)優(yōu)秀的團隊。這個(gè)團隊就是這個(gè)企業(yè)的核心力量。以上華為公司員工激勵機制的不足及完善建議這篇文章。談的就是企業(yè)激勵機制問(wèn)題。激勵機制是促進(jìn)員工積極性的最大動(dòng)力。改進(jìn)與完善激勵機制。給員工一個(gè)最大的保障。

　　淺談員工激勵機制論文 篇10

　　摘 要：隨著(zhù)我們國家改革開(kāi)放的不斷深入，我國的酒店業(yè)也已經(jīng)發(fā)展了近30年，在這30年時(shí)間里已經(jīng)獲得了長(cháng)足的進(jìn)步，只是從星級酒店的數量上就可以看的出來(lái)。隨著(zhù)星級酒店數量的增多，星級酒店的員工管理成為一個(gè)酒店所關(guān)注的問(wèn)題，尤其是對于星級酒店中的知識型員工的培養至關(guān)重要。

　　關(guān)鍵詞：星級酒店；知識型員工；激勵機制

　　1.前言

　　隨著(zhù)我們國家酒店業(yè)的迅速發(fā)展，酒店人員的隊伍日益擴大，但是星級酒店員工的生產(chǎn)效率卻沒(méi)有像想象的那樣高，據有關(guān)資料顯示，我們國家從2001年以來(lái)，酒店員工的數量增加了近10萬(wàn)人左右，但是與之相反的現象卻是，生產(chǎn)效率增長(cháng)的卻不明顯。這就使得加強酒店員工的文化素養成為這個(gè)時(shí)代酒店管理人員抽面臨的巨大問(wèn)題。

　　2.星級酒店中知識型員工的重要性

　　2.1星級酒店發(fā)展的領(lǐng)頭兵將是知識型員工

　　作為我們國家最早對外開(kāi)放的行業(yè)之一的酒店服務(wù)行業(yè)，在經(jīng)過(guò)我們國家30年的經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中，已經(jīng)在一些方面取得了巨大的進(jìn)步。近年來(lái)一些星級酒店積極的與外資企業(yè)合作，一批受到外國酒店經(jīng)理集團培養的職業(yè)經(jīng)理人開(kāi)始在整個(gè)的酒店行業(yè)擴散開(kāi)來(lái)，這就使得我們國家的星級酒店人力資源得到了大大的改善，但是這種改善還并沒(méi)有使得我們國家星級酒店達到質(zhì)變的程度。所以，在我國星級酒店行業(yè)中高素質(zhì)的人員仍然是我們國家星級酒店發(fā)展中所面臨的重要問(wèn)題，共嚴重制約著(zhù)我們國家星級酒店的快速發(fā)展。

　　2.2留住知識型員工是星級酒店可持續發(fā)展的先決條件

　　高素質(zhì)的人才是企業(yè)組織發(fā)展的首要條件，但是在星級酒店中高素質(zhì)的員工作為整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭人，其穩定性卻是非常低的，這就便得星級酒店存在著(zhù)優(yōu)秀員工大量流失的問(wèn)題，嚴重制約了星級酒店的發(fā)展。在其他的行業(yè)，人員流失率一般會(huì )在15%左右，但是根據相關(guān)的數據顯示，我們國家的星級酒店人員的流動(dòng)率高達24%左右。如此高的流動(dòng)率是和我們國家酒店之間的殘酷競爭分不開(kāi)的，這些流動(dòng)的人員大都是一些已經(jīng)掌握酒店核心技術(shù)的人，在工作中能夠獨擋一面，并可以進(jìn)行創(chuàng )新性工作的人員。

　　這類(lèi)員工的流失使得星級酒店在競爭中的優(yōu)勢大減折扣，所以，星級酒店如何激勵人才，留住人才尤其是知識型人才，這已經(jīng)成為每一個(gè)星級酒店企業(yè)迫切解決的問(wèn)題。

　　3.星級酒店知識型員工激勵措施

　　3.1實(shí)行全面的薪酬戰略

　　在我們國家，酒店行業(yè)領(lǐng)域中，薪酬競爭力一直是比較弱的，在很多的酒店里一些員工因為薪酬的問(wèn)題而離開(kāi)酒店。在星級酒店中，傳統的薪酬策略一種可以使得星級酒店維持一個(gè)較低成本運營(yíng)和以防人力資本流失對酒店影響的`策略。但是和一般員工不一樣的是，知識型員工都是一些已經(jīng)對酒店的核心技術(shù)掌握在心的人員，人們可以單獨的承擔新店的一份工作，他們的流失對酒店產(chǎn)生了巨大的影響。所以，星級酒店必須采用全面樣本，才能使知識型員工得到激勵，使知識型員工在星級酒店中得到應有的利益。

　　全面薪酬戰略是根據組織的經(jīng)營(yíng)戰略和組織文化制定的全方位的薪酬戰略，最大限度的發(fā)揮薪酬對于組織戰略的支持功效。其可以包括“外在薪酬”和“內在薪酬”兩大類(lèi)�！巴庠谛匠辍敝傅氖瞧髽I(yè)為員工提供的可以量化的貨幣性薪酬，比如，日常的獎金和基本工資等，“內在薪酬”指提是企業(yè)可以提供給員工的一種不以貨幣形式表現的各種獎勵等，比如，給員工的培訓機會(huì )，吸引員工的公司文化等。

　　3.2使知識型員工的職業(yè)生涯得到完善

　　從知識型員工的整體來(lái)看，他們是一群對自己高度重視的群體，所以，對于知識型員工的職業(yè)生涯的規劃也可以作為星級酒店對于知識型員的激勵的一個(gè)措施。對于星級酒店而言，對知識型員工的人力資源開(kāi)發(fā)，并給他們提供一些學(xué)習的良好機會(huì )，這不但可以使得知識型員工滿(mǎn)足自身發(fā)展的需要，而且可以幫助星級酒店留住員工，留住人才，使他們?yōu)榫频陝?chuàng )造出更多的價(jià)值。

　　職業(yè)生涯的規劃在星級酒店員工的激勵策略中并不是一個(gè)十分成熟的方案，為了使知識型員工的職業(yè)生涯得到更好的規劃，星級酒店首先應該知道和明確知識型員工和星級酒店之間并不只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，他們是一種合作關(guān)系，酒店的管理人員應該想輸入法和知識型員工的利益趨同，使酒店追求利潤的最大化。

　　在進(jìn)行知識型員工的職業(yè)生涯規劃時(shí)，一般要遵循職業(yè)生涯的可行性分析再到確定職業(yè)生涯目標和職業(yè)生涯目標的分解再到制定知識型員工的培訓計劃再到實(shí)施計劃再到職業(yè)生涯的發(fā)展評估再到職業(yè)生涯的評估和反饋最后到知識型員工的職業(yè)生涯調整階段。

　　3.3進(jìn)行科學(xué)的績(jì)效考核

　　科學(xué)的績(jì)效考核制度是保證整個(gè)星級酒店知識型員工平等、公開(kāi)和有效進(jìn)行基礎。其目的主要是為了使酒店知識員工的工作成果得到科學(xué)的考核，使他們不斷的總結經(jīng)驗，并進(jìn)行改正，這樣才能真正的推動(dòng)星級酒店的經(jīng)濟效益，增加酒店的收益。

　　3.4加強企業(yè)文化建設

　　企業(yè)文化是企業(yè)在進(jìn)行創(chuàng )業(yè)和發(fā)展過(guò)程中逐漸形成的一種價(jià)值觀(guān)和企業(yè)理想目標的總和。在酒店員工內部，一旦員工對于公司的組織的文化信仰、價(jià)值觀(guān)和社會(huì )習俗感到十分滿(mǎn)意時(shí)，員工自然而然就會(huì )在自己的言行和舉止中表現出自己良好的文化和素質(zhì)。因而，對于酒店來(lái)說(shuō)，良好的企業(yè)文化對于酒店的可持續發(fā)展是至關(guān)重要的。

　　4.結語(yǔ)

　　酒店員工的發(fā)展是現代酒店管理中的重要問(wèn)題，我們可以從薪酬、職業(yè)生涯規劃、績(jì)效考核和企業(yè)文化四個(gè)角度來(lái)激勵酒店知識型員工的自身發(fā)展。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇11

　　【摘要】在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展與知識型員工密切相關(guān)。而知識型員工的產(chǎn)出數量和質(zhì)量很大程度上取決于企業(yè)對他們的激勵。因此，如何對知識型員工進(jìn)行激勵是一個(gè)必須認真對待的問(wèn)題。本文分析了知識型員工的涵義、特點(diǎn)以及我國企業(yè)知識型員工激勵的現狀，在國內外現有研究的基礎上提出了激勵三階段模式及其實(shí)施的支持條件。希望能夠給國內的相關(guān)研究工作帶來(lái)一些啟示。

　　【關(guān)鍵詞】企業(yè)知識型員工激勵模式1

　　一、知識型員工

　　當今處于高速發(fā)展的知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源的管理對象已經(jīng)發(fā)生變化，更多地是面對知識型員工、知識型工作、知識工作系統。在新經(jīng)濟下，人力資源管理的核心在于知識型員工。企業(yè)間的競爭、知識的創(chuàng )造、利用與增值，最終都要靠知識型員工來(lái)發(fā)展。如何對其進(jìn)行有效激勵，首先要了解知識型員工的涵義及知識型員工的特點(diǎn)。

　　1、知識型員工的涵義

　　知識型員工，也稱(chēng)知識工作者，這一概念是由美國著(zhù)名的管理學(xué)家彼得?德魯克提出的。德魯克認為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念，德魯克當時(shí)指的是經(jīng)理或執行經(jīng)理人員。然而，隨著(zhù)時(shí)代發(fā)展，知識型員工的外延已經(jīng)擴大到大多數白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統設計人員、經(jīng)營(yíng)人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習知識和創(chuàng )新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應用與創(chuàng )新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。也就是說(shuō)，知識型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng )造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng )造的價(jià)值的員工。作為掌握知識并主要是運用知識來(lái)創(chuàng )造財富的群體，知識型員工具有特有的行為動(dòng)力和注重因素。

　�。�1）知識型員工的行為動(dòng)力。根據美國心理學(xué)家馬斯洛（A.H.Maslow）的需求層次理論，人的需要由低到高分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現的需要五個(gè)層次。馬斯洛把這五種基本需要分高低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬低級需要，因為這些需要主要是通過(guò)外部條件使人得到滿(mǎn)足，而且當這些需要到一定程度時(shí)，人們需要強度就會(huì )降低，因而對人的驅動(dòng)作用也會(huì )減弱。而尊重需要和自我實(shí)現的需要屬于高級需要，這兩種需要主要是從內部使人滿(mǎn)足。尊重的需要是指一般人都基于事實(shí)給自己以高評價(jià)的傾向，并希望得到他人的認可、賞識和尊重。由此產(chǎn)生兩方面的追求，一是渴望有實(shí)力、有成就，獨立而自由；二是渴望得到名譽(yù)和聲望。自我實(shí)現是指促使潛能得到最大實(shí)現的向往。有關(guān)自我實(shí)現的兩個(gè)重要動(dòng)機是勝任與成就。人類(lèi)行為的主動(dòng)力之一就是勝任的欲望，勝任即指能夠控制實(shí)體的或社交的環(huán)境的狀況。勝任感表現于一種精通工作和職業(yè)成長(cháng)的欲望。而高成就動(dòng)機者往往認為個(gè)人成就感比成功的報酬更為重要，他們并不拒絕這些報酬，但認為報酬遠遠不及成就本身重要，獲勝或解決難題的振奮和滿(mǎn)足感遠勝于他們所獲得的金錢(qián)與贊美。

　�。�2）知識型員工注重的四個(gè)因素。知識管理專(zhuān)家瑪漢?坦姆仆經(jīng)過(guò)大量的實(shí)證研究認為：知識型員工注重的前四個(gè)因素依次為：個(gè)體成長(cháng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢(qián)財富。與其他類(lèi)型的員工相比，知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰的工作，他們對知識、對個(gè)體和事業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)持續不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進(jìn)行工作并完成他們的任務(wù)；當然，獲得一份與自己的貢獻相稱(chēng)的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng )造的財富，仍是一項重要的考慮因素，但與成長(cháng)、自主和成就相比，金錢(qián)的邊際價(jià)值已退居相對次要地位。

　　2、知識型員工的特點(diǎn)

　�。�1）較強的創(chuàng )新精神和知識創(chuàng )新能力。知識創(chuàng )新能力是知識型員工最主要的特點(diǎn)。知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng )新有用知識的能力。知識型員工面對的是多變的、不確定的環(huán)境，決定了他們的工作不具有常規性，或沒(méi)有太多可以參照的模本。與體力勞動(dòng)者或一般事務(wù)人員工作相比，知識型員工更可能遇到不可預見(jiàn)的問(wèn)題，面對嶄新的問(wèn)題，或解決突發(fā)性的問(wèn)題等，所有這些都決定了知識型員工必須具有創(chuàng )新精神和創(chuàng )新能力。

　�。�2）樂(lè )于學(xué)習和更新知識。終身學(xué)習是知識型員工的特點(diǎn)之一。從客觀(guān)環(huán)境看，知識和專(zhuān)業(yè)技能是保證知識型員工獲得良好職業(yè)和發(fā)展機會(huì )的重要前提，隨著(zhù)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識的更新和發(fā)展，為避免知識陳舊而被時(shí)代所淘汰，他們存在更新知識的外在壓力。從主觀(guān)意愿看，知識型員工對知識的認同和尊重、對專(zhuān)業(yè)的忠誠和對事業(yè)的追求，無(wú)疑都有是他們主動(dòng)學(xué)習、更新知識的動(dòng)力。

　�。�3）追求成就感和自我實(shí)現。與一般員工相比，知識型員工對事業(yè)有著(zhù)更執著(zhù)的追求，他們更多的追求來(lái)自工作本身的滿(mǎn)足感和成就感，并強烈期望得到社會(huì )的承認。他們不會(huì )滿(mǎn)足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是不斷的實(shí)現自我超越，把挑戰性的工作視為一種樂(lè )趣，把實(shí)現挑戰性的目標視為自我實(shí)現的一種方式。

　�。�4）獨立自主性強。知識型員工在組織中具有較強的'獨立性和自主性，對組織的依賴(lài)性較小。這種獨立自主性，表現在工作態(tài)度上，就是較為自覺(jué)和主動(dòng)；表現在工作方式上，則較有主見(jiàn)有想法，不愿意被他人和傳統做法所左右，更不愿意受到較多的控制和約束，但同時(shí)也重視來(lái)自組織的必要支持；表現在工作環(huán)境上，則要求較為靈活的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間和寬松的組織扭轉，即傾向一個(gè)更為自主的工作環(huán)境，強調自我管理和自我約束。

　�。�5）流動(dòng)意愿強。知識型員工具有較強的流動(dòng)意愿，不希望終身在一個(gè)組織中工作。知識型員工的高流動(dòng)性，既有外部動(dòng)因，也有內在動(dòng)力。首先，人才稀缺與日益增長(cháng)的人才需求，使人才面臨多種流動(dòng)誘因和流動(dòng)機會(huì )。知識經(jīng)濟時(shí)代對知識和智力資本的需求比以往任何一個(gè)時(shí)代都更為強烈，導致知識創(chuàng )新者和企業(yè)家等人才短缺的現象加劇。知識取代了資本而成為稀缺要素，傳統的“資本的雇傭勞動(dòng)”關(guān)系失去了其依存的外部條件，被“知識雇傭資本”所取代。由于資本對人才的追逐和人才的稀缺性，人才有了眾多的工作選擇權。隨著(zhù)世界經(jīng)濟的一體化，人才競爭和人才流動(dòng)也日趨國際化。其次，人才流動(dòng)成為人才價(jià)值增值與價(jià)值實(shí)現的一種途徑。員工由追求終身就業(yè)飯碗轉向追求終身就業(yè)能力，通過(guò)流動(dòng)實(shí)現增值，使得人才流動(dòng)具有內在動(dòng)力。

　　二、我國企業(yè)知識型員工管理的現狀分析

　　以人才競爭為顯著(zhù)特征的二十一世紀，人力資本是最重要的資本。企業(yè)的競爭力水平往往取決于其知識型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數量。因此，激勵知識型員工，使得人得其位，位適其人，最終實(shí)現人盡其才，才盡其用，是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的關(guān)鍵。我國企業(yè)在知識型員工管理方面仍存在如下問(wèn)題：

　　1、企業(yè)激勵機制存在的問(wèn)題

　�。�1）激勵的系統性問(wèn)題。某些企業(yè)缺乏系統性的激勵制度，在激勵這一重要問(wèn)題上，往往是頭痛醫頭、腳痛醫腳。實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒(méi)有整體性激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生不了應有的作用。表現為激勵缺乏癥（即缺乏制度設計）、激勵隨意癥（即缺乏制度化）和激勵約束分裂癥（即獎勵與約束只講一面）。

　�。�2）激勵的適應性問(wèn)題。許多企業(yè)在實(shí)施激勵時(shí)，并未對不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會(huì )得到不同的激勵結果；從企業(yè)內部看，激勵在知識型員工方面的應用也應與一般員工的激勵區分開(kāi)來(lái)。

　�。�3）激勵的實(shí)效性問(wèn)題。一些企業(yè)在員工激勵問(wèn)題上，雖有激勵制度，但常常是“寫(xiě)在紙上，掛在墻上，風(fēng)一吹掉在地上”，激勵制度執行乏力，激勵措施難以實(shí)施�；蛘呒�勵環(huán)節走過(guò)場(chǎng)，只求大面上過(guò)得去，不問(wèn)細節、沒(méi)有監督、沒(méi)有策略、缺乏強有力的機構建設。

　�。�4）激勵的創(chuàng )新性問(wèn)題。某些企業(yè)在激勵問(wèn)題上缺乏基礎性的激勵制度和措施，不重視常用但有效的激勵方法的挖掘使用，反而對時(shí)下流行的激勵理論和激勵概念津津樂(lè )道，并不顧環(huán)境因素和企業(yè)的實(shí)際生搬硬套之，如時(shí)下年薪制、期權等。結果不但起不到激勵作用，反而漏洞百出，弄得不好會(huì )有反作用。激勵創(chuàng )新是人力資源管理的題中應有之意。但必須指出，創(chuàng )新應建立在牢固的基礎上。不言而喻，其中存在一個(gè)基礎激勵和激勵創(chuàng )新的關(guān)系問(wèn)題。對我國社會(huì )轉型期的經(jīng)濟組織而言，在員工的激勵問(wèn)題上，首先應選擇那些系統成熟且富有成效的激勵制度和措施來(lái)武裝自己，在此基礎上探索創(chuàng )新。實(shí)踐中，我國企業(yè)不是如此，卻是一味追求時(shí)髦概念，如期權即是代表。

　　2、人才流動(dòng)失衡

　　由于知識型員工自身都掌握一定的技術(shù)，他們追求的是自身的發(fā)展，同時(shí)兼帶優(yōu)厚的福利，一旦他們發(fā)現當前的環(huán)境不再適合自己的發(fā)展或待遇不公時(shí)，他們便會(huì )另謀出路；另一方面，知識經(jīng)濟使得知識陳舊周期縮短，使得人才流動(dòng)更加頻繁。

　　由于世界經(jīng)濟發(fā)展的不平衡，發(fā)展中國家技術(shù)環(huán)境相對落后，無(wú)法有效地抗衡發(fā)達國家對人才的吸引力，從而造成本國的智囊流失。近年人才流動(dòng)的一個(gè)顯著(zhù)特點(diǎn)就是知識型員工移民比重增大。發(fā)達國家所實(shí)行的移民政策，優(yōu)越的技術(shù)環(huán)境均促成了這種流動(dòng)。據資料顯示，從1978年開(kāi)始我國恢復向國外派遣留學(xué)生和訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者，到1991年共派出留學(xué)人員15萬(wàn)多人，另有一大批自費出國的留學(xué)人員。10多年過(guò)去了，他們中大部分人已經(jīng)完成了預定的學(xué)業(yè)，但回國的只有5萬(wàn)多人，僅有出國人數的三分之一。因此，我們面對國際人才資源的激烈爭奪，要結合我國的國情，制定相應的政策措施，改善人才環(huán)境，實(shí)施智力引進(jìn)，從而卓有成效地推進(jìn)我國經(jīng)濟和科技的發(fā)展。

　　在吸引人才方面可采用以下的形式：引進(jìn)外資和引進(jìn)智力結合，注意在引進(jìn)外資的同時(shí)，也應引進(jìn)國外的先進(jìn)工藝和管理人才，以改革我國的人才結構；建立工業(yè)園區或國防科技開(kāi)發(fā)中心，引進(jìn)國外的高新技術(shù)與高科技人才；讓海外留學(xué)人員多元選擇，建立全方位開(kāi)放的留學(xué)人才市場(chǎng)體系；采用防止人才外流的行政性措施和吸引留學(xué)生回國工作的優(yōu)惠政策。

　　另一方面，我國國內知識型員工的流動(dòng)也嚴重失衡。我國沿海經(jīng)濟發(fā)達地區及沿海城市，由于環(huán)境優(yōu)越、經(jīng)濟又高速發(fā)展，吸引了大批人才。如經(jīng)濟比較發(fā)達的上海地區，有技術(shù)人才50萬(wàn)，占全國十分之一，而內地則感到人才嚴重匱乏，特別是西北地區。西北地區應借我國西部大開(kāi)發(fā)的這股東風(fēng)，吸引知識型員工，促進(jìn)地區經(jīng)濟發(fā)展。只要針對知識型員工的特點(diǎn)和要求，有的放矢，“孔雀西北飛”的現象會(huì )成為我國知識型員工流動(dòng)的一個(gè)亮點(diǎn)。

　　三、企業(yè)知識型員工激勵的模式

　　企業(yè)知識型員工從事生產(chǎn)、創(chuàng )造、擴展和應用知識的活動(dòng)，為企業(yè)帶來(lái)知識資本增值，知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)性是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，這就改變了知識型員工與企業(yè)家之間的傳統關(guān)系。從管理上講，工業(yè)文明時(shí)代的管理模式對知識型員工已不再適合，需要重新搭建一個(gè)適應知識型員工的工作平臺，而這一平臺的基石就是激勵。

　　以吸引、開(kāi)發(fā)、穩定三個(gè)階段的激勵構成知識型員工激勵模式，或稱(chēng)激勵三階段模式。

　　1、吸引知識型員工

　　知識經(jīng)濟時(shí)代，市場(chǎng)競爭達到了白熱化的程度，商海人潮中無(wú)時(shí)無(wú)處不存在著(zhù)產(chǎn)品競爭、市場(chǎng)競爭、管理競爭等。但市場(chǎng)經(jīng)濟的競爭歸根到底還是人才的競爭，企業(yè)的生存和發(fā)展，領(lǐng)導者的事業(yè)成功與否，說(shuō)到底還是用人。正因為知識型員工的重要性，如何吸引知識型員工就成了一個(gè)重要而熱門(mén)的話(huà)題。

　　企業(yè)要想吸引知識型員工，必須設法增強自身的吸引力，在招聘過(guò)程中，始終要努力設法使公司的目標與應招者的個(gè)人目標，公司的需要與應招者的個(gè)人需要統一起來(lái)。

　　一個(gè)企業(yè)能否吸引知識型員工，取決于許多因素。有公司的目標與發(fā)展前景、公司的形象與聲譽(yù)、公司的工資福利待遇、公司中的培訓和提拔機會(huì )，工作地點(diǎn)與條件，公司所屬的行業(yè)的狀況等。

　　2、開(kāi)發(fā)知識型員工

　　合理選擇人才，只是調動(dòng)人的積極性的起點(diǎn)。完美的管理是一種藝術(shù)，他能發(fā)掘員工最大的工作潛能，人才的培養是否得法，是企業(yè)成敗的決定性因素。同時(shí)，由于知識型員工對自身發(fā)展的需求，企業(yè)開(kāi)發(fā)工作的好壞也越來(lái)越成為知識型員工考慮的一個(gè)重要方面，具有吸引力的培訓和開(kāi)發(fā)工作可以使企業(yè)在吸納優(yōu)秀人才時(shí)更具競爭力，所以，對員工進(jìn)行有效的、持續的培訓和開(kāi)發(fā)，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的一項戰略要求。

　�。�1）群體環(huán)境激勵。比較高層面的激勵因素包括工作地位、社會(huì )身份、上級器重、外人聲望等。知識型員工對高層面的激勵因素的反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業(yè)特點(diǎn)有關(guān)。但是要滿(mǎn)足尊重需要就必須具備一個(gè)和諧的群體環(huán)境條件。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的群體環(huán)境激勵主要以下面表?yè)P、獎勵、鼓勵、授予榮譽(yù)為主，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業(yè)管理者在實(shí)踐中尤其要學(xué)會(huì )對知識型員工的尊重、理解、關(guān)心和信任，要為知識型員工創(chuàng )造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時(shí)間同樣是在職業(yè)群體中度過(guò)的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關(guān)系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業(yè)群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關(guān)心鼓勵自己的領(lǐng)導者，那么，這種具有和諧人際關(guān)系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無(wú)形的激勵。

　�。�2）晉升機制激勵。在知識經(jīng)濟模式中，知識型員工對知識不斷學(xué)習、更新，對新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我完善。這種自愿“充電”的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵的結果。期望理論認為員工總是被期望所激勵，他們總是用對未來(lái)某種良好結果的期望來(lái)激勵現在的行為。知識型員工自我發(fā)展的欲望的目標決非僅僅滿(mǎn)足于對現有職務(wù)或現有工作的勝任，其目標是為未來(lái)職業(yè)發(fā)展打下基礎創(chuàng )造條件。所以，企業(yè)為知識型員工制定一套切實(shí)可行的職業(yè)發(fā)展體系就是對知識型員工自我發(fā)展欲望的外部激勵。這一職業(yè)發(fā)展體系的主要內容是員工職務(wù)或職稱(chēng)的晉升機制，此外還包括員工培訓體系，以及用人制度等等。知識型員工的職業(yè)發(fā)展能否如愿以?xún)�，取決于個(gè)體在自我發(fā)展欲望驅動(dòng)下個(gè)人奮斗的程度和企業(yè)職業(yè)發(fā)展體系的規范、合理運行，也就是俗話(huà)說(shuō)的勤奮和機會(huì )。企業(yè)管理者在制定職業(yè)發(fā)展體系的同時(shí)，要引導知識型員工把個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，使其感覺(jué)到個(gè)人發(fā)展方向與組織發(fā)展方向越趨一致，個(gè)人的潛能就發(fā)揮得越好，個(gè)人的發(fā)展機會(huì )就越大。同樣，個(gè)人的能力充分發(fā)揮，組織才會(huì )有良好的整體功能。高層次的晉升理念是讓員工與企業(yè)一起成長(cháng)，并使員工分享企業(yè)成長(cháng)事業(yè)的好處，給員工施展才華提供更大的舞臺空間。

　�。�3）自主性激勵。作為知識型員工，其工作性質(zhì)最具創(chuàng )造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng )造是一種本能的欲望，一旦這種欲望轉變?yōu)樾袨榫涂梢赞D化成知識資本的增值。在此轉化過(guò)程中，企業(yè)給予的外界激勵主要是根據知識型員工在組織中的獨立性和自主性比較強的特點(diǎn)，給知識型員工以較大的自主權。在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進(jìn)行控制，工作過(guò)程、標準、方法、進(jìn)度由知識型員工自己安排，實(shí)現自我管理、自我監督，養活外界的約束。從管理者來(lái)講，已不是以上司的姿態(tài)出現，而是充當向導和工具的角色，滿(mǎn)足知識型員工的工作需要，為其進(jìn)行創(chuàng )造性工作營(yíng)造良好的條件。這種自主性的授權是對知識型員工的充分信任和鼓舞，有利于調動(dòng)知識型員工的創(chuàng )造欲望和工作熱情，可以為企業(yè)創(chuàng )造出更多的新知識、新技術(shù)和有價(jià)值的創(chuàng )意，可以有效地防止由于過(guò)多的監督、控制、約束而扼殺知識型員工的創(chuàng )造天性。但是自主性的授權怎樣把握好“度”還是一個(gè)有待研究的問(wèn)題。

　　3、穩定知識型員工

　　我國加入WTO后，越來(lái)越多我外國公司對我國人才進(jìn)行“蠶食”，國內人才競爭將愈演愈烈，面對這種嚴峻的，甚至是致命的挑戰，我國企業(yè)應引起高度重視，采取穩定人才的對策。否則將在新一輪人才爭奪大戰中處于被動(dòng)地位，最終喪失核心競爭力。

　　實(shí)踐證明，富有挑戰性的工作，公平合理的報酬體系，可信賴(lài)的領(lǐng)導是穩定知識型員工的三個(gè)重要激勵手段。

　�。�1）富有挑戰性的工作。企業(yè)為員工提供富有挑戰性的工作機會(huì )，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性；另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。研究表明，使工作具有挑戰性是激勵知識型員工的一個(gè)非常重要的方法。在這方面，人們愿意工作的100家美國公司的做法主要表現在以下幾個(gè)方面：首先，給員工較大的工作自主權，使員工在工作中能夠做自己想做的事情，能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從自己的工作中獲得成就感。第二，通過(guò)內部提升為員工創(chuàng )造發(fā)展途徑。許多公司有明文規定，職務(wù)空缺由內部提升來(lái)填補。第三，通過(guò)內部工作輪換來(lái)保持員工對工作的興趣，在同一崗位上做久了之后難免會(huì )產(chǎn)生枯燥的感覺(jué)，許多公司就采取內部換崗的方法，定期或根據需要和要求讓員工交換彼此的工作，員工在一個(gè)新工作崗位上會(huì )對工作產(chǎn)生更大的興趣，覺(jué)得工作更有挑戰性，同時(shí)，也能通過(guò)不同工作時(shí)間的比較找到更適合自己的工作。

　�。�2）公平、合理的報酬體系。盡管對知識型員工而言，薪金已不是其需求的重點(diǎn)，但一份體現自我價(jià)值的公平、合理的報酬卻是留住知識型員工的一個(gè)重要前提。知識型員工的成就欲是一種精神追求，而報酬卻是生理層面上的需求，傳統觀(guān)念認為前者需求層次高于后者。但是，知識型員工需求結構是混合性的，在商品經(jīng)濟條件下，經(jīng)濟報酬是衡量知識型員工價(jià)值大小和成就高低的指標，它標志著(zhù)一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì )上的地位。有激勵作用的報酬體系不僅僅要體現知識型員工的價(jià)值和成就，而且應是多層面的，它包括工資、獎金、股權、分紅、實(shí)物分配以及福利待遇等等。因此，企業(yè)首先要建立切實(shí)可行的、科學(xué)的績(jì)效評估體系，盡可能科學(xué)合理地評估知識型員工的勞動(dòng)成果，體現公平、公正和公開(kāi)；其次是要設計富有競爭力的多層次的報酬體系，根據具體情況采取利潤分享、升職加薪、員工持股、按業(yè)績(jì)付酬等多種激勵方式。此外，企業(yè)還要有意識地提供非薪金性的報酬來(lái)滿(mǎn)足員工的工作滿(mǎn)足感，如通過(guò)建立企業(yè)內部的價(jià)值分享系統來(lái)滿(mǎn)足員工多元化的需求，包括組織內部知識、經(jīng)驗的分享等。

　�。�3）可信賴(lài)的領(lǐng)導。塑造領(lǐng)導者的形象和信譽(yù)，增強領(lǐng)導者的魅力，企業(yè)領(lǐng)導者是企業(yè)的“領(lǐng)頭雁”、“主心骨”，有信譽(yù)、有魅力，會(huì )讓員工對領(lǐng)導者充滿(mǎn)信任，對企業(yè)的發(fā)展前景充滿(mǎn)希望，從而愿意在企業(yè)呆下去，義無(wú)反顧地追隨他們，為了做到這一點(diǎn)，除了領(lǐng)導者表現出富有才干，辦事高效外，有兩點(diǎn)值得強調：其一是領(lǐng)導者個(gè)人的品質(zhì)和誠實(shí)，也就是說(shuō)，領(lǐng)導者要有言必行，行必果的信譽(yù)，以個(gè)人的品德魅力吸引人才。美國著(zhù)名的管理學(xué)大師彼得?德魯克告誡說(shuō)：“人的品質(zhì)和誠實(shí)本身，并不能成就什么事，一旦這方面有缺陷，則事事出毛病。因此，如果一個(gè)人在這方面有缺點(diǎn)，那就不是影響他工作能力和長(cháng)處發(fā)揮的問(wèn)題，而是根本不適合當管理者的問(wèn)題�！逼涠�是領(lǐng)導者樹(shù)立服務(wù)的意識，改變指揮、控制和利用人才的思維和行為，對所領(lǐng)導的人才盡可能地授權，給予必要的自主性，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

　　四、三階段模式實(shí)施的支持條件。

　　1、管理機制

　　有人提出，管理的最高境界是“無(wú)為而活”，即通過(guò)對員工的內在控制來(lái)激發(fā)其工作熱情。長(cháng)期以來(lái)，我國企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽(tīng)從安排，服從需要。對于知識型員工，單純依靠嚴格的管理達不到預期的效果，因為即使你采取強制手段，限制了人的流動(dòng)，但你無(wú)法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數量必然受到影響。因此，應拋棄傳統刻板的管理方式，突破原有的思維模式和動(dòng)作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動(dòng)獻身與創(chuàng )新的精神。具體為：

　�。�1）堅持以人為本，樹(shù)立創(chuàng )新的新理念，實(shí)現分散式管理。企業(yè)要轉變觀(guān)念，充分認識到知識型員工是企業(yè)的第一資源，是創(chuàng )新的主體；要轉管理為服務(wù)的工作作風(fēng)，使知識型員工不再束縛于企業(yè)的規章制度而被動(dòng)地工作，管理部門(mén)多傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，使信息暢通，讓員工積極參與管理決策。

　�。�2）提供一種自主、寬松的工作環(huán)境，使其有利于知識型員工的創(chuàng )新。在知識型企業(yè)，創(chuàng )新是企業(yè)的靈魂，創(chuàng )新活動(dòng)是知識型員工的主要活動(dòng)。要把員工的創(chuàng )造性充分激發(fā)出來(lái)，就必須創(chuàng )建一種自主、寬松的工作環(huán)境。

　�。�3）實(shí)行彈性工作制增強工作方式的靈活性與多樣性。知識型員工主要從事思維性工作，這將突破時(shí)間和空間的限制。固定的工作時(shí)間和工作場(chǎng)所對他們沒(méi)有實(shí)際的意義，不同的知識型員工有自己獨自的工作安排。因此，企業(yè)的工作設計應體現知識型員工的個(gè)人意愿，避免僵硬的工作規則，實(shí)行可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。

　�。�4）注重員工的發(fā)展。企業(yè)要吸引人才和留住人才，除了報酬激勵外，更重要的是要給員工提供學(xué)習、培訓的機會(huì )，使他們自身的技能不斷提高，同時(shí)給他們提供施展才能的舞臺，使員工感覺(jué)到自己每隔幾年就上一個(gè)新臺階，也就是說(shuō)要用事業(yè)留人。

　　2、建立人才數據庫

　　根據企業(yè)發(fā)展戰略，建立人才需求系統。定期調查行業(yè)動(dòng)態(tài)，了解市場(chǎng)的整體需求和供給，確定企業(yè)未來(lái)需求的人才數量。通過(guò)建立職位分析系統，對現有人才盤(pán)點(diǎn)分析人才的素質(zhì)與數量是否與業(yè)務(wù)量相匹配，人才供給的內部開(kāi)發(fā)及外部聘用比例等。

　　pp人員數據庫是分析現有員工技能的有效工具。根據員工的實(shí)際情況、工作能力建立企業(yè)人員儲備表，具體包括以前的經(jīng)歷、培訓背景、技能證書(shū)、職業(yè)興趣、主管的評價(jià)等內容。它是對員工能力的一個(gè)反映，通過(guò)它可以判斷哪些員工會(huì )被提升或調配。這樣可以保證空缺的崗位有相應數量的員工來(lái)填補，而且有合適的人來(lái)填補。根據業(yè)務(wù)發(fā)展制定規劃，需要確定的是：什么人才是真正的人才�，F在許多企業(yè)實(shí)行的是績(jì)效導向，誰(shuí)創(chuàng )造的效益多，報酬就高，職位也越高。如果企業(yè)形成出業(yè)績(jì)就是好員工的價(jià)值導向，一個(gè)人品德不好，能力越高，對企業(yè)的負面殺傷力也越大。相反，通過(guò)數據庫發(fā)現品德好，對企業(yè)文化認同，有潛能的員工，經(jīng)過(guò)培養和鍛煉后，其能力就會(huì )飛速提升，成為企業(yè)未來(lái)的黑馬。因此，企業(yè)高速發(fā)展，對人員的要求，尤其是品德要求不能降低。

　　3、科學(xué)的評估體系

　　企業(yè)管理的一項重要的基礎工作是建立科學(xué)的評估機制和體系，正確地考評人才，尊重人才的人格和價(jià)值，承認人才的勞動(dòng)和業(yè)績(jì)。

　　考核和評價(jià)是企業(yè)建立激勵機制和監督機制的基礎或前提，只有正確地考評人才，才能提供報酬管理、人事高速招聘和晉升等方面必要的資料與依據；考核和評價(jià)是形成良好人際關(guān)系的潤滑劑，使各級主管明確了解下屬的工作狀況，消除主觀(guān)片面性，也可以促進(jìn)個(gè)人與群體之間的溝通；考核和評價(jià)是營(yíng)造蓬勃進(jìn)取風(fēng)氣的手段，有利于推進(jìn)企業(yè)目標的實(shí)現，也有利于留住優(yōu)秀人才；考核和評價(jià)是企業(yè)文化建設的重要內容，為培訓工作，提高員工素質(zhì)提供方向。

　　由于知識型員工不同于一般員工的特點(diǎn)，對知識型員工的評估也變得復雜而不確定。從工作過(guò)程看，知識型員工的工作過(guò)程難以監控。知識型員工的工作主要是靈活運用知識，提高生產(chǎn)率和創(chuàng )造價(jià)值的過(guò)程，主要是一種腦力勞動(dòng)，盡管可能表現為一定的程序和步驟，但勞動(dòng)過(guò)程往往難以測量與考評。知識型員工的工作，依賴(lài)其自身的智力投入，產(chǎn)品為無(wú)形，難以精確測量、考核和評價(jià)。同時(shí)一些知識密集、技術(shù)密集產(chǎn)品的產(chǎn)生，往往都是一個(gè)團隊內所有員工集體智慧和共同努力的結晶，難以分割。因此，如何公平合理地考核知識型員工的勞動(dòng)成果，并給予相匹配的報酬，成為一個(gè)難題。個(gè)體勞動(dòng)成果與團隊勞動(dòng)成果如何確定；報酬與績(jì)效具有什么樣的相關(guān)性；面對人才的內部組合與分流，如何進(jìn)行績(jì)效分析等等，都對企業(yè)傳統的考核提出了挑戰。

　　結束語(yǔ)

　　綜上所述，在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要生存要發(fā)展，關(guān)鍵是要擁有知識型人才，并通過(guò)對知識型員工的激勵，最大限度地發(fā)揮他們的潛能，為企業(yè)所用。本文通過(guò)對知識型員工涵義的界定，對知識型員工特點(diǎn)的分析，以及對我國企業(yè)知識型員工激勵的現狀分析，提出了激勵三階段模式，并探討了三階段模式實(shí)施的支持條件，為企業(yè)知識型員工激勵提供了一種新的模式。然而，激勵三階段模式還只是理論上的模式，在實(shí)際運用中還有待于更深層次的討論。對此，本人在以后的研究中還將作進(jìn)一步分析和探討，本文不足之處請大家批評指正。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇12

　　摘要：文章針對電網(wǎng)企業(yè)全員績(jì)效管理工作要求，公司以提升企業(yè)效益效率為目標，按照“注重實(shí)績(jì)，科學(xué)量化”的原則，合理設置考核指標和評價(jià)標準。采用分級宣貫、全員參與、科學(xué)量化等7個(gè)步驟高效推行績(jì)效管理，強化互動(dòng)性。通過(guò)創(chuàng )新開(kāi)展績(jì)效管理工作，推動(dòng)高效溝通，績(jì)效考核結果應用率達到100%，公司精益化管理水平和凝聚力顯著(zhù)提高。

　　關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；績(jì)效管理；高效；正向

　　1、問(wèn)題導向分析，推進(jìn)績(jì)效管理

　　作為電網(wǎng)企業(yè)的信息通信專(zhuān)業(yè)支撐單位，一線(xiàn)員工作為信息通信運維具體執行層，在日常的系統運維工作中，常常面臨運維人員加班，搶修作業(yè)時(shí)間不規律，質(zhì)量績(jì)效評價(jià)精準性等方面工作難度較大，如不能解決該難題，將在很大程度上影響公司安全生產(chǎn)和員工精神面貌。在此背景下，作為運維實(shí)體單位，本公司在績(jì)效管理上根據公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類(lèi)優(yōu)化考核指標體系，建立健全高效溝通的績(jì)效管理模式；準確衡量員工價(jià)值貢獻，優(yōu)化員工薪酬和福利保障管理；理順“剛柔”“前后”“外內”3種關(guān)系，激發(fā)員工內生動(dòng)力和潛能。具體做法如下[1]。

　　1.1全面宣貫、統一思想，全力推進(jìn)績(jì)效管理

　　1.1.1組織保障、形式多樣，全面覆蓋不留死角成立宣貫領(lǐng)導小組，加強對學(xué)習宣貫工作的統一組織和督促指導；資料發(fā)放到全員，確保人手一份、發(fā)放到位；制定學(xué)習宣貫方案，明確職責分工、宣貫形式、培訓對象、工作進(jìn)度和成效目標，確保組織有序、宣貫到位；加強宣傳報道，利用網(wǎng)站、微信、宣傳、展板等多形式宣貫。重點(diǎn)宣貫績(jì)效與員工職業(yè)生涯成長(cháng)和發(fā)展的關(guān)系，引導員工重視績(jì)效，解讀上級單位人力資源有關(guān)制度，激勵員工形成“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。

　　1.1.2全員培訓，提高對績(jì)效管理認同度員工對績(jì)效管理的認知和認同是做好績(jì)效管理的基礎和前提。公司為貫徹落實(shí)上級單位績(jì)效管理通用制度，向公司全體員工宣貫績(jì)效管理理念，營(yíng)造良好的績(jì)效管理氛圍，同時(shí)開(kāi)展了績(jì)效管理專(zhuān)項培訓，積極動(dòng)員員工參與目標制定，使公司員工全面了解全員績(jì)效管理的內涵、目的、作用和意義，使全員績(jì)效管理理念深入人心。

　　1.2分級管理分類(lèi)考核，制定科學(xué)量化考核指標

　　1.2.1針對專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，突出考核目標的針對性主要突出4個(gè)方面：

　�。�1）工作績(jì)效。對上一年度工作實(shí)踐中顯現出來(lái)的短板弱項內容，重新優(yōu)化考核項目，細化考核指標。

　�。�2）巡檢質(zhì)量。對影響巡檢質(zhì)量的薄弱環(huán)節，明確考核重點(diǎn)，制定考核標準，加大平時(shí)督查考核力度。

　�。�3）隊伍管理。針對違反公司有關(guān)規章制度行為規范，影響公司形象等突出問(wèn)題，重點(diǎn)考核準章守紀、廉潔自律等內容。

　�。�4）重點(diǎn)工作。加強對重點(diǎn)工作任務(wù)完成情況的考核，設置中心工作考核權重分值，確保上級單位部署的重點(diǎn)工作得到落實(shí)。1.2.2分層分類(lèi)，提升考核的科學(xué)性針對公司所屬部門(mén)工作職責不同、考核尺度難以把握的實(shí)際，在考核中采取“三分法”：

　�。�1）分類(lèi)考核。對工作內容翔實(shí)、職能相近的按職能和機構性質(zhì)，分為管理部門(mén)、信息通信專(zhuān)業(yè)部門(mén)、職能部門(mén)三類(lèi)進(jìn)行考核。

　�。�2）分級考核。堅持層級管理、下考一級的原則，由直接績(jì)效經(jīng)理人組織考核，考核結果報公司綜合管理部備案。

　�。�3）分層考核。中層干部由所在部門(mén)工作整體考核結果和公司領(lǐng)導打分，確定考核等次。

　　1.2.3合理統籌，提高考核的公正性在設定各層員工考核目標時(shí)要考慮員工目標與部門(mén)和公司目標的一致性，障礙與資源，即員工達到目標可能會(huì )遇到的障礙，如預算、時(shí)間、設備、技術(shù)等要求。同時(shí)考核指標要求具備如下特性：具體明確、可衡量性、可達性、傳遞性、時(shí)效性。

　　1.3健全綜合評價(jià)機制，確�？�(jì)效考核剛性執行

　　1.3.1搭建績(jì)效考核組織機構為保障責任體系的有效落地，公司成立績(jì)效考核委員會(huì )和績(jì)效考核工作小組�？�(jì)效考核委員會(huì )：組織、指導、協(xié)調公司績(jì)效考核工作；制訂績(jì)效考核辦法和工作方案；審定各層面的考核結果�？�(jì)效考核工作小組：提出各部門(mén)考核指標、考核評價(jià)標準、考核目標及建議；跟蹤分析指標完成情況。

　　1.3.2強化績(jì)效考核執行剛性

　�。�1）領(lǐng)導帶頭、嚴格落實(shí)。領(lǐng)導干部帶頭，認真對待績(jì)效考核制度，不折不扣落實(shí)，做到落實(shí)不馬虎，執行不含糊。

　�。�2）嚴格責任、強化問(wèn)責�？�(jì)效考核工作小組核查各部門(mén)上報的考核結果，通過(guò)工單核查、電話(huà)采訪(fǎng)、隨機抽查等方式對各部門(mén)考核結果進(jìn)行綜合評價(jià)�？�(jì)效考核委員會(huì )根據工作組的評價(jià)結果對各部門(mén)績(jì)效管理工作督導，對績(jì)效考核落實(shí)不到位的部門(mén)進(jìn)行通報批評。1.3.3內外結合，提升績(jì)效管理驅動(dòng)力把業(yè)務(wù)末端變成管理前端，通過(guò)績(jì)效管理將公司的發(fā)展目標落實(shí)到員工的日常工作中，通過(guò)績(jì)效目標引導員工有重點(diǎn)投入時(shí)間和精力，提高工作成效�！皩ν狻币罁�同業(yè)對標找差距、找短板；“對內”立足公司績(jì)效要能體現加強指標監測預警，增強對標主動(dòng)性。

　　1.4高效溝通閉環(huán)管理，提升公司管理水平

　　1.4.1積極高效溝通，提升團隊力量一級績(jì)效經(jīng)理人和員工之間是一種彼此獲益的雙贏(yíng)關(guān)系，員工的成長(cháng)進(jìn)步離不開(kāi)一級績(jì)效經(jīng)理人的支持、輔導和幫助；一級績(jì)效經(jīng)理人的工作成績(jì)是員工積極配合、雙方共同努力的結果。制定員工的績(jì)效目標時(shí)，略高于員工的.實(shí)際能力，需要讓員工“努努力、跳一跳”才能實(shí)現；如果外部環(huán)境發(fā)生重大變化導致目標實(shí)現已經(jīng)變得不可能，通過(guò)高效溝通及時(shí)調整績(jì)效目標。

　　1.4.2正面鼓勵輔導，提升員工技能水平對績(jì)效考核等級低的部門(mén)或個(gè)人，加強正面輔導�？�(jì)效輔導按4個(gè)步驟：

　�。�1）績(jì)效目標。幫助員工分析解讀績(jì)效目標，理解要做什么、要做到什么程度。

　�。�2）當前問(wèn)題。指導員工分析績(jì)效完成情況，關(guān)聯(lián)指標處在什么位置，工作存在的問(wèn)題。

　�。�3）解決方法。共同分析達到績(jì)效目標的可能方案、途徑，各方案的優(yōu)劣之處。

　�。�4）整改措施。完成績(jì)效考核目標應該采取的方法，提出可行的具體計劃。

　　1.5實(shí)施信息化管理，強化績(jì)效考核過(guò)程管控

　　以信息技術(shù)為支撐，構建運維管理線(xiàn)上管控體系，確保人員執行信息共享，實(shí)現在線(xiàn)監督、實(shí)時(shí)管控、真實(shí)評估，提高一級績(jì)效經(jīng)理人對員工工作的監督檢查能力和工作質(zhì)量評價(jià)的時(shí)效性。以設備主人制為基礎，借助運維輔助工具形成多層面、跨崗位的制約監督機制，做到每個(gè)缺陷隱患“過(guò)程可追溯、結果可核查、責任可追究”，并將缺陷隱患發(fā)現率、消缺率、復現率與單位績(jì)效評價(jià)掛鉤。

　　2、成果正向落地，全面激勵發(fā)展

　　2.1員工責任意識增強

　　在全面宣貫和重點(diǎn)宣貫相結合的組織力度下，形成了“比學(xué)趕超”的良好工作氛圍。通過(guò)績(jì)效管理的貫徹、落實(shí)，公司員工加強了各自的工作責任意識和使命感，積極參加到績(jì)效目標制定中，落實(shí)管理制度要求，加強自身執行與監督檢查。通過(guò)管理層以及各級人員責任意識的強化，通過(guò)層層分解把公司同業(yè)對標和專(zhuān)業(yè)機構對標與員工的工作活動(dòng)緊密關(guān)聯(lián)，力爭把每一件平凡小事做細、做實(shí)，把每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節抓嚴、抓牢，把每一項決策部署落實(shí)到點(diǎn)、到位[2]。

　　2.2推動(dòng)高效溝通

　　通過(guò)績(jì)效管理實(shí)現公司戰略部署下達、員工動(dòng)態(tài)上報，公司管理層能夠及時(shí)掌握員工工作情況，員工清楚自己應該做什么，工作的意義和對公司的影響。同時(shí)，一級績(jì)效經(jīng)理人提升了在績(jì)效管理過(guò)程中與員工的溝通時(shí)間，積極推動(dòng)高效溝通。

　　2.3考核結果應用率達到100%

　　健全公司績(jì)效綜合評價(jià)機制，確保了績(jì)效考核剛性執行。通過(guò)績(jì)效管理，使績(jì)效結果與員工薪酬、晉升、獎罰等有效聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調動(dòng)了員工的積極性、責任心和使命感，使公司員工爭先意識顯著(zhù)提升。

　　2.4公司精益化管理水平持續提高

　　績(jì)效管理的科學(xué)量化的指標體系、客觀(guān)實(shí)效的執行要求、全面嚴格的獎懲機制推動(dòng)促使各專(zhuān)業(yè)部門(mén)管理的優(yōu)化提升。推動(dòng)各專(zhuān)業(yè)部門(mén)明確各環(huán)節的責任和分工，形成了追責流程和閉環(huán)管理，從根本上杜絕了因巡視巡檢不到位或缺陷隱患排查不認真，使得信息系統運行狀況管控力度更加明顯，切實(shí)保障了安全運行的基礎，增強了運維業(yè)務(wù)管理水平[3]。

　　3、結語(yǔ)

　　公司把績(jì)效管理融入公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節，形成績(jì)效管理的全員參與、全面覆蓋、全程管控。按照“分級管理、分類(lèi)考核”的原則，考慮運維實(shí)體的單位性質(zhì)，根據公司功能定位和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，分類(lèi)優(yōu)化考核指標體系建立全員績(jì)效管理體系，加強績(jì)效考核全過(guò)程管理，實(shí)施考核結果分級制度，將考核結果與績(jì)效薪金、職業(yè)發(fā)展和評優(yōu)評先等掛鉤。建立績(jì)效指標考核體系，推進(jìn)績(jì)效指標的分解，將公司關(guān)鍵績(jì)效指標分解到公司各部門(mén)和崗位，落實(shí)崗位責任制；提升職工隊伍凝聚力，強化公司戰略部署落地執行；增強信息工具支撐管控，流程內與各部門(mén)建立良好的溝通機制和完善的管理機制，并通過(guò)信息化工具實(shí)現高效的協(xié)同配合。

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　　淺談員工激勵機制論文 篇13

　　摘要：基于對私營(yíng)企業(yè)管理機制的興趣和自己所學(xué)管理方面的知識以及現實(shí)經(jīng)歷，本人贅述此文，盡力闡述在中小私營(yíng)企業(yè)中激勵的重要性和激勵員工的方法要點(diǎn)等方面的一點(diǎn)見(jiàn)解。

　　關(guān)鍵詞：中小私營(yíng)企業(yè)；激勵；員工；文化

　　一、引言

　　在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的時(shí)代，中小私營(yíng)企業(yè)對GDP的貢獻巨大，但是中小私營(yíng)企業(yè)的管理還沒(méi)有系統性，不夠成熟，凡是企業(yè)普遍存在逆向選擇（Adverse Selection，信息不對稱(chēng)所造成市場(chǎng)資源配置扭曲的現象）和道德風(fēng)險（Moral Hazard，參與合同的一方所面臨的對方可能改變行為而損害本方利益的風(fēng)險）這兩種基本的代理問(wèn)題，而我國大部分中小私營(yíng)企業(yè)由于自身規模及人才方面的限制，缺乏必要的系統的薪酬激勵機制，在市場(chǎng)競爭激烈和金融危機的大背景下，私營(yíng)企業(yè)如何構建薪酬激勵機制，從而發(fā)揮最佳的薪酬激勵作用，是私營(yíng)企業(yè)需面對的重要管理問(wèn)題。目前在激勵制度方面很多文獻都局限在研究大企業(yè)和集團的高管，本文就中小私營(yíng)企業(yè)的員工激勵之法淺談一下自己的看法。

　　二、為何要激勵？———激勵的作用

　　二戰過(guò)后，西方經(jīng)濟學(xué)家曾經(jīng)提出幾個(gè)問(wèn)題：美國資本主義經(jīng)濟發(fā)達，為什么大量出口農產(chǎn)品？美國經(jīng)濟高速發(fā)展過(guò)程中，為什么工資在國民收入中占的比例不斷增大？德國經(jīng)濟在二戰中遭受破壞性摧毀后為什么能夠得到迅速恢復？這些謎團用傳統經(jīng)濟學(xué)都不容易解釋。美國的經(jīng)濟學(xué)家西奧多·W·舒爾茨分析發(fā)現了一個(gè)重要的生產(chǎn)要素—人力資本在經(jīng)濟增長(cháng)過(guò)程中發(fā)揮了強大作用，建立了利潤分享制的人力資本理論。人力資本作為生產(chǎn)要素促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展的重要性以及可借鑒的發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展軌跡讓我們有理由認為對員工的激勵機制的正確有效運作會(huì )帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的長(cháng)期整體發(fā)展。

　　然而，在我國的中小型企業(yè)中，激勵的動(dòng)機并不明確。有相當一部分的管理層認為激勵的結果只是確定了薪酬，只有少數部分的企業(yè)能夠認識到激勵機制的制定的目的是提高員工的工作質(zhì)量，改良企業(yè)的組織文化。這些現象的產(chǎn)生存在不可忽略的客觀(guān)因素，例如，中小型企業(yè)缺乏優(yōu)秀資源，績(jì)效管理做的不成熟等，對激勵機制認識不夠是關(guān)鍵原因，因認識不足導致概念混淆，管理停留在形式的層面，在實(shí)際實(shí)施中產(chǎn)生事與愿違的結果。

　　為什么激勵員工能為企業(yè)創(chuàng )造成績(jì)？這就必然需要研究員工行為科學(xué)理論。美國的行為科學(xué)家FredrickHerzberg 提出雙因素理論認為人們產(chǎn)生工作動(dòng)機的原因主要有兩個(gè)：保健因素、激勵因素。保健因素包括自身地位、企業(yè)管理政策、監督政策、工資、同事間的關(guān)系、工作的條件、輪崗政策。保健因素能消除人們的不滿(mǎn)；激勵因素包括成就、賞識、工作本身、責任、成長(cháng)可能性、發(fā)展空間。激勵因素卻能夠給人們帶來(lái)滿(mǎn)意感。美國心理學(xué)家John Stacey Adams 提出的公平理論研究人的動(dòng)機和對知覺(jué)關(guān)系的激勵，認為員工角度的激勵滿(mǎn)意度取決于自己和參照對象的報酬和勞動(dòng)投入的比例的主觀(guān)比較。中國“集體主義”的觀(guān)念和“平均主義”的民族文化深刻影響著(zhù)企業(yè)文化。相較于人們關(guān)注實(shí)際得到多少報酬，更關(guān)注的其實(shí)是報酬的分配是否公平。

　　三、如何激勵？———激勵方法

　　(一)激勵機制種類(lèi)

　　現在大眾所熟知的，激勵機制包括內在激勵與外在激勵。

　　內在激勵產(chǎn)生于個(gè)人的內心，內在激勵的體驗不需外人介入。如某人出色的完成一項工作，他就有一份成就感，他內心的喜悅此時(shí)不需要有外人來(lái)介入，他可以很舒適的自己享受這份成就感。企業(yè)應通過(guò)塑造重視精神文明的企業(yè)文化為個(gè)人創(chuàng )造其體驗內在激勵的環(huán)境。外在激勵包括物質(zhì)激勵與精神激勵。物質(zhì)激勵指發(fā)給企業(yè)員工的各種物質(zhì)性報酬，包括工資、獎金、津貼、福利、公積金、住房等，也包括企業(yè)為員工創(chuàng )辦的各種醫療教育的便利條件等。精神激勵指員工心靈上的`感動(dòng)。

　　在中小企業(yè)中，通常都是僅靠物質(zhì)來(lái)實(shí)施獎勵，但沒(méi)有精神獎勵，物質(zhì)獎勵會(huì )被重視精神滿(mǎn)足的員工當成一種施舍，不一定達到預期的激勵目標。有高學(xué)歷的員工更加注重實(shí)現自我價(jià)值，對他們而言精神激勵比物質(zhì)激勵更能讓他們得到滿(mǎn)足。

　�。ǘ�）具體制定激勵機制時(shí)必須包含的內容

　　1.形成企業(yè)文化，提升凝聚力，樹(shù)立員工“主人翁”心態(tài)

　　著(zhù)名學(xué)者胡適在《不朽—我的宗教》中認為，無(wú)論是看時(shí)間的長(cháng)度亦或是空間的廣度，社會(huì )都超越于個(gè)體。把個(gè)人稱(chēng)為‘小我’，社會(huì )便可稱(chēng)為‘大我’，所有‘小我’的一切作為、言語(yǔ)行事，無(wú)論大或小、是或非，都永遠留存于‘大我’的歷史長(cháng)河中。個(gè)體與群體的關(guān)系是社會(huì )發(fā)展中一對永恒的范疇。在企業(yè)中樹(shù)立起這種員工與企業(yè)之于“小我”與“大我”相生相依、融為一體的精神文化，營(yíng)建讓企業(yè)員工有歸屬感的企業(yè)文化，就會(huì )形成員工不竭的精神動(dòng)力。員工認同他們的企業(yè)文化時(shí), 就會(huì )把自己的奮斗目標確定為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標, 并且為之奉獻自己最充沛的力量和智慧。

　　2.定期進(jìn)行切實(shí)有用的技能培訓提高員工能力，培養學(xué)習氛圍，同時(shí)會(huì )滿(mǎn)足員工自我滿(mǎn)足和積極向上的欲求在當代管理學(xué)說(shuō)中本人十分認同彼得·圣吉的學(xué)習型組織理論。學(xué)習型組織的特征是：

　�、俪蓡T有共同的愿景（與企業(yè)文化一致）；

　�、谟捎袆�(chuàng )造性的個(gè)體組成；

　�、凵朴诓粩鄬W(xué)習，這包含終生學(xué)習、全員學(xué)習、全過(guò)程學(xué)習、團體學(xué)習；

　�、鼙馄叫投�非金字塔型的組織結構；

　�、輪T工自主管理，學(xué)習與工作相結合；

　�、藿M織的邊界將重新界定；

　�、邌T工要考慮工作與家庭的均衡；

　�、囝I(lǐng)導有了新角色：設計師、教師、仆人，領(lǐng)導依舊可以指揮可以教授，但是領(lǐng)導者更要以身作則，做好服務(wù)工作，讓員工無(wú)后顧之憂(yōu)。

　　俗話(huà)說(shuō)，活到老學(xué)到老，知識是最強的武器，是最珍貴的財富，俗話(huà)還說(shuō)，做即是擁有。本人認為大部分的人都有積極進(jìn)取的欲求，充實(shí)的工作生活對于我們這些生活在國際化、競爭激烈、不突出就會(huì )被淘汰的社會(huì )中的年輕人來(lái)說(shuō)才是更有意義的。學(xué)習到更完善的專(zhuān)業(yè)知識絕對是提高工作業(yè)績(jì)的最銳利的寶劍。同時(shí)營(yíng)造自由且平等的工作生活氛圍，就會(huì )發(fā)掘員工更多的才思和創(chuàng )造性，同時(shí)鞏固企業(yè)文化。

　　員工培訓可以說(shuō)是風(fēng)險最小但收益卻最大的長(cháng)期戰略性投資。培訓方式上，企業(yè)可采取比較豐富化的培訓途徑，注重啟發(fā)引導員工，如體驗式的、團隊合作式的、案例分析式的、角色扮演式的培訓形式。

　　3.溝通的必要

　　我國大多數中小企業(yè)評價(jià)方法常常過(guò)于簡(jiǎn)單,存在情感因素, 不夠科學(xué)合理的機制容易導致錯誤的評估。建立激勵機制的過(guò)程中缺乏溝通可以使實(shí)際考核結果和公司員工自己的業(yè)績(jì)預期之間產(chǎn)生錯位；可以使在工作的過(guò)程中的員工的錯誤得不到及時(shí)糾正,所需資源支持補充不能及時(shí)到位；可以使績(jì)效評估結果很難讓員工信服。

　　員工參與企業(yè)決策的一個(gè)重要的前提條件就是要了解企業(yè)戰略，戰略越公開(kāi)透明，員工的目標就越明確，他們的聰明才智才能得到更準確的發(fā)揮，企業(yè)做到雙向溝通，再引入員工參與決策政策，也必然會(huì )出現員工參與經(jīng)營(yíng)，企業(yè)業(yè)績(jì)快速增長(cháng)的局面。營(yíng)造開(kāi)放、互動(dòng)交流的環(huán)境，經(jīng)理人要帶頭做好真誠待人、互通有無(wú)、時(shí)刻都在完善自我的典范，使人與人之間的關(guān)系夠坦誠、夠透明，打造一個(gè)和諧、高質(zhì)量的工作團隊。企業(yè)可偶爾組織集體出游，讓員工攜家屬一同參加，有助于凝聚企業(yè)向心力和員工間的友情培養。

　　4.強調員工做好本職的工作，不忽視員工的長(cháng)期職業(yè)規劃

　　對員工說(shuō)：你若盛開(kāi)，清風(fēng)自來(lái)！強調做的好本職工作才能有更長(cháng)遠的發(fā)展，不強調崗位晉升的激勵，你如果做得足夠好，該得到的都會(huì )得到。如同人生，穩穩地走腳下的路，走的更踏實(shí)認真才會(huì )更有效率，只看高處不看腳下路容易走的輕浮，輕浮就會(huì )容易出現虛幻的經(jīng)營(yíng)成果。

　　不同的員工在不同的職業(yè)生涯階段應確定職業(yè)生涯管理任務(wù)是不同的。長(cháng)期職業(yè)規劃的激勵若真正能實(shí)現以人為本,不僅可以讓員工盡早明確個(gè)人長(cháng)期發(fā)展方向,也可以提高員工對組織的忠誠度和對工作的滿(mǎn)意度,降低員工流動(dòng)性。

　　四、結束語(yǔ)

　　以薪聯(lián)心，讓員工生活得富足；以愛(ài)聚心，讓員工工作得快樂(lè )；以敬融心，讓員工享受應得的尊嚴；以道素心，讓員工為員工自己工作，成就事業(yè)。管理學(xué)大師德魯克曾說(shuō)過(guò)，“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就�！敝匾�的是本文所提出的觀(guān)點(diǎn)要準確的應用到現實(shí)的企業(yè)管理中去，在實(shí)踐中得到檢驗和改進(jìn)。

　　從資本市場(chǎng)上市公司公開(kāi)披露的數據難以找到中小私營(yíng)企業(yè)激勵機制研究所需要的數據，需要借助案例研究法、實(shí)地研究法、問(wèn)卷調查法或實(shí)驗法采集。本文在此方面有所欠缺，所提出觀(guān)點(diǎn)可能不甚成熟，但是希望在對我國中小私營(yíng)企業(yè)的員工激勵方法上面有些許用處。

　　參考文獻：

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　　淺談員工激勵機制論文 篇14

　　摘 要：中小民營(yíng)企業(yè)由于其規模及管理方式的限制，員工的管理與激勵上存在著(zhù)趨向于非正式化，激勵方式單一，人力資源管理體系缺失等問(wèn)題。為了實(shí)現企業(yè)長(cháng)足的發(fā)展，需要企業(yè)管理者轉變管理方式、建立規范的激勵機制和結合企業(yè)所處階段建立適當的人力資源管理體系等。

　　關(guān)鍵詞： 中小民營(yíng)企業(yè)；員工激勵；問(wèn)題研究

　　一、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵現狀

　　首先，在中小民營(yíng)企業(yè)中，由于制度性的缺乏，激勵往往是企業(yè)管理者一人說(shuō)的算，激勵方式、激勵的對象、激勵的內容等沒(méi)有統一的標準。其次，激勵內容上以物質(zhì)激勵為主，獎金激勵是中小民營(yíng)企業(yè)管理者最常用的激勵方式，不僅忽視了員工的精神需求，而且忽視了獎金等物質(zhì)激勵的時(shí)效性，即隨著(zhù)使用次數的增加，獎金的數量低于員工期望時(shí)，這種激勵作用也就失效。最后，在企業(yè)管理者的眼中，員工工作上出現差錯時(shí)，扣錢(qián)、批評等負激勵是員工應該承受的，頻繁的使用會(huì )使員工難以承受，引起消極怠工甚至造成人員的流失。

　　二、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵問(wèn)題分析

　　1、家族管理方式，激勵意識淡薄。

　　中小民營(yíng)企業(yè)一般是由家族建立，而家族管理崇尚血緣關(guān)系，所以企業(yè)內的核心成員一般都是本家族的成員�！叭稳宋ㄓH”在中小民營(yíng)企業(yè)中是常見(jiàn)現象，對于家族以外的人員缺乏一定的信任，家族成員占據著(zhù)企業(yè)內部如財務(wù)、采購等重要的位置。大多數中小民營(yíng)企業(yè)的管理者未受過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理教育，管理者主要依靠個(gè)人經(jīng)驗、智慧、情感、關(guān)系等來(lái)管理經(jīng)營(yíng)企業(yè)，管理方面的主觀(guān)隨意性較大，成為人力資源管理和員工激勵的阻礙。

　　2、激勵方式單一，缺乏針對性。

　　無(wú)論是物質(zhì)激勵還是負激勵，中小民營(yíng)企業(yè)一般會(huì )采取單一的激勵方式，即一種激勵方式可以適用于整個(gè)企業(yè)，缺乏針對性。主要原因是：一是企業(yè)的管理者對于激勵體系的認識不夠，缺乏系統的激勵知識體系。二是受限于企業(yè)的規模和能力，中小民營(yíng)企業(yè)在資源和能力方面的限制，在專(zhuān)業(yè)的激勵方式的運用上能力缺乏，單一、“一刀切”式的激勵手段既省錢(qián)又省力，企業(yè)容易操作，所以使用頻繁。

　　3、未建立正規的人力資源管理體系。

　　有的學(xué)者在對中小民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行的調查發(fā)現，大多數的企業(yè)沒(méi)有建立正規的人力資源體系。企業(yè)的選人、用人、提升、薪酬等人力資源問(wèn)題一般由企業(yè)的管理者一人說(shuō)了算，帶有很大的隨意性，缺乏正式的人力資源管理，主要原因有：一是在員工招聘上，管理者持有核心的管理人員一定要是家族的人的觀(guān)點(diǎn)，所以企業(yè)中重要的位置必須是家族成員控制，對于這些崗位上的能力要求則考慮的很少；二是由于對員工缺乏一定的信任，害怕對進(jìn)行培訓后，員工掌握了技能后就會(huì )離開(kāi)企業(yè)，缺乏后續的培訓使得員工的能力不能得到充分的發(fā)揮；三是績(jì)效考核上存在著(zhù)標準單一和信息不流通的問(wèn)題，沒(méi)有及時(shí)的進(jìn)行信息反饋。

　　三、中小民營(yíng)企業(yè)人員激勵對策建議

　　1、轉變管理觀(guān)念，注重培養企業(yè)特色文化。

　　中小民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立以“人為本”的管理理念，跳出家族內部選拔晉升的接班式管理方式，大膽吸收外部?jì)?yōu)秀人才，為企業(yè)注入新鮮血液。從企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展來(lái)看，需要管理者轉變原有的經(jīng)營(yíng)管理觀(guān)念，引進(jìn)外部人員，這樣不僅可以增加企業(yè)的社會(huì )信息獲得同時(shí)多樣化管理層人員的思路。管理觀(guān)念轉變的同時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)還要注重培養本企業(yè)特色的企業(yè)文化，在企業(yè)內部樹(shù)立“以人為本”，建立普遍認同的文化機制和公平的激勵理念。

　　2、建立規范的激勵機制，綜合運用激勵方式。

　　處在發(fā)展上升階段的中小民營(yíng)企業(yè)，需要的不僅是財力、物力的投入，還有人力的需要。建立規范的'激勵機制，首先要改變傳統的單一物質(zhì)激勵的方式，將其他的激勵方式如情感、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、榮譽(yù)等各種激勵方式納入激勵的范圍，依據不同的層次的人員采用不同的激勵方式。其次是建立順暢快捷的溝通機制，如采取書(shū)面報告，定期的面對面交流、座談會(huì )、文化娛樂(lè )活動(dòng)等增加企業(yè)內部上下員工之間的交流，使管理者能夠傾聽(tīng)到下屬的心聲，從而找到激勵的基線(xiàn)。最后是規范使用獎懲機制，不能因為職位、關(guān)系而區別對待，獎罰要公平、分明。

　　3、根據企業(yè)的發(fā)展階段建立合適的人力資源管理體系。

　　我國的民營(yíng)企業(yè)一般是家族企業(yè)，根據家族的企業(yè)的發(fā)展階段可以分為：一是原始家族企業(yè)階段即通常的“夫妻店”、“兄弟店”等；二是純粹家族企業(yè)階段，主要表現是企業(yè)規模擴大，采用人治管理，部分管理權分離；三是范家族企業(yè)階段，管理方式從人治過(guò)度到法治，情感管理向制度管理轉變；四是現代家族企業(yè)階段，所有權與經(jīng)營(yíng)權分離，家族控制所有權。中小民營(yíng)企業(yè)一般很難突破第二個(gè)發(fā)展階段，此時(shí)對于這類(lèi)企業(yè)建立完善的人力資源管理體系難度很大，這時(shí)候就需要企業(yè)根據自己的情況合理的進(jìn)行人力資源管理。要做的“舉賢不避親”、“不任人唯親”，企業(yè)的管理需要認清一個(gè)現實(shí)即企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人才，處在純粹家族企業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)要想過(guò)渡到范家族階段尤為需要人才。這就需要企業(yè)建立合理的人才選拔、招牌、培訓和考核機制，不能單純的依靠管理者單獨的“人治”方式。

　　參考文獻：

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　　淺談員工激勵機制論文 篇15

　　1、薪酬及薪酬的意義

　　薪酬是指員工通過(guò)自身的勞動(dòng)獲得、企事業(yè)有償提供的金錢(qián)、物質(zhì)、服務(wù)以及各項福利措施。薪酬是單位反饋給員工其所創(chuàng )造的價(jià)值的一部分，是勞動(dòng)者取得的合法勞動(dòng)所得。薪酬的作用可以分為如下幾個(gè)方面:①薪酬促進(jìn)了生產(chǎn)力的合理分配，有助于單位分辨出勞動(dòng)者的勞動(dòng)能力與勞動(dòng)素質(zhì)，并據此做出人員結構的合理變動(dòng)，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率;②薪酬是員工與單位共同的預期目標，只有達到或者超出單位、員工預期的薪酬才能最大促進(jìn)員工的勞動(dòng)積極性與單位的活力;③管理者通過(guò)薪酬的調動(dòng)可以促進(jìn)勞動(dòng)者的勞動(dòng)績(jì)效。

　　2、薪酬管理及薪酬管理的意義

　　薪酬管理是指:企事業(yè)單位依據勞動(dòng)者的勞動(dòng)價(jià)值來(lái)決定其所得薪酬，并將該薪酬償還給勞動(dòng)者的一個(gè)過(guò)程。在此過(guò)程中，單位需要考慮所屬行業(yè)的薪酬水平、結構、制度以及報酬形式，在企業(yè)、單位的運營(yíng)過(guò)程中還要根據不同的社會(huì )經(jīng)濟狀況及不同的單位自身狀況做出調整。通過(guò)制定薪酬體制、做好預算、就薪酬問(wèn)題與員工做出溝通等方式，不斷地改進(jìn)和完善薪酬管理制度，使企事業(yè)的薪酬管理制度總體上處于穩定平衡的發(fā)展狀態(tài)。

　　3、薪酬管理的難點(diǎn)與解決方法的探討

　　薪酬體制的建立與薪酬結構的調整是學(xué)院薪酬管理中最大的難點(diǎn)。薪酬的重要性要求薪酬管理必須有公平性和激勵的平衡性。因而薪酬體制是決定薪酬管理制度是否完善的基礎�？v觀(guān)我國學(xué)院的薪酬管理可以發(fā)現:改革開(kāi)放前相當長(cháng)的時(shí)期內薪酬政策是偏向于公平性的，而激勵的平衡性有所偏頗;而近三十年來(lái)所實(shí)行的“以經(jīng)濟發(fā)展為首要目標的”模式又走向了偏重于激勵性的極端。這兩種選擇顯然都不是學(xué)院薪酬管理所需求的模式。構建和諧社會(huì )是黨新時(shí)期的目標，也是學(xué)院薪酬管理體制變動(dòng)的契機。薪酬結構的調整一直是薪酬管理中的大問(wèn)題。薪酬制度的公平性要求薪酬結構的調整也必須是合理公正的。薪酬結構的公平是體現企事業(yè)單位管理制度、企業(yè)文化是否公平合理的標準。員工對企事業(yè)單位的薪酬管理制度是否公平、公正有著(zhù)深刻的個(gè)人感悟，這種感悟來(lái)自于員工自身薪酬與本單位其他員工的對比、與相同行業(yè)相同部門(mén)員工之間的對比。因此企事業(yè)的薪酬結構調整必須涉及相同行業(yè)薪酬結構的劃分，本單位員工的接受程度與感受。薪酬管理中最重要的環(huán)節之一就是薪酬的發(fā)放。薪酬具有時(shí)效性和激勵性。任何拖欠延遲行為都將導致薪酬管理制度的公信力度下降。長(cháng)期的拖欠行為會(huì )導致薪酬管理體系的崩潰。因而薪酬管理中必須考慮到企事業(yè)單位在不同的季度、不同的內外部經(jīng)濟形勢下薪酬制度的變動(dòng)。充分做到薪酬制度與本單位發(fā)展相協(xié)調、保證薪酬的及時(shí)發(fā)放，是促進(jìn)員工的績(jì)效、提升企事業(yè)單位工作效率的必由之路。

　　4學(xué)院?jiǎn)T工激勵措施的分析

　　經(jīng)濟學(xué)指出:需求引發(fā)激勵。其中物質(zhì)需求是最普遍的需求，因此物質(zhì)激勵也是最常用的激勵方式。其包含薪酬、福利等，是一種最基本、最有效的激勵方式。然而，以往簡(jiǎn)單的漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明確物質(zhì)激勵的作用，因此薪酬管理應當針對物質(zhì)激勵進(jìn)行深層次的探討。研究員工的思想狀態(tài)及需求的'差異，然后采取針對性的措施，通過(guò)合理的薪酬調整，充分調動(dòng)員工的積極性是員工管理工作的重點(diǎn)。

　　(1)選擇激勵對象。

　　人是群居動(dòng)物，具有“隨群”和傾向學(xué)習“先進(jìn)分子”的特點(diǎn)。因此合理的選取激勵對象將大大有助于激勵的成效。為此，我們可以制定工資激勵制度:首選制定工齡工資，將員工的工作年限與工資掛鉤，以半年或一季度為標準，每滿(mǎn)該標準獎勵一定金額的資金如基本工資的1%，或者其他福利如休假時(shí)間增加。同時(shí)設定懲罰制度，如連續請假達10天取消其本年度(或季度)工齡工資等。其次，制定優(yōu)秀員工制度，通過(guò)考察員工的工作績(jì)效、工作態(tài)度以及出勤情況等，從中選出幾名或者多名優(yōu)秀員工。對不同的考勤結果制定不同的獎勵模式，如榮譽(yù)獎勵、獎金獎勵、物質(zhì)獎勵、升職等。通過(guò)各種獎勵措施增強所有員工積極向上的氣氛，同為不同的員工設定了學(xué)習的榜樣、促使了良性競爭的發(fā)展，同時(shí)也使優(yōu)秀員工的歸屬感增強，穩定了企業(yè)單位的結構。

　　(2)設置激勵目標。

　　針對不同的崗位設置不同的激勵目標，對如期完成的單位或者個(gè)人實(shí)施獎勵措施，對未完成的則取消獎勵并做出一定程度上的處罰。如:學(xué)院餐廳中能連續一季度被師生評為優(yōu)秀餐廳的，給予免除一個(gè)月管理費的獎勵。被連續一季度評為最差餐廳的，勒令其停業(yè)整頓。

　　(3)策劃激勵方案。

　　首先設置目標激勵。由單位主管向下屬所有員工明確其工作職責和工作任務(wù)，并結合以往的經(jīng)驗和經(jīng)歷制定每個(gè)月或季度的考核目標。對于達到目標的給予相應的物質(zhì)獎勵與表?yè)P。未能達到目標的員工則適度給予幫助如幫助培訓，給予適當的精神安慰等;其次，鼓勵員工參與到公司的日常管理中。對于日常工作問(wèn)題，設置員工意見(jiàn)專(zhuān)欄與意見(jiàn)箱等方式，并對參與者給予通報表?yè)P等激勵方式。如有重大意見(jiàn)被采用，則給予相應的物質(zhì)金錢(qián)獎勵。通過(guò)該措施單位也可以了解員工的思想狀況，同時(shí)也使員工感受到了單位對自己的重視，增強了員工的工作積極性;再次，設置負激勵方案。對于長(cháng)期不能完成工作任務(wù)的員工給予警告、轉崗甚至辭退處理。以上三條主要是通過(guò)金錢(qián)刺激來(lái)實(shí)現激勵，效果也是相應的短期。當然我們也應該明確這一點(diǎn):金錢(qián)的短期刺激效果是激勵員工工作，提升效益的最基本的方式，因此工資和獎金是報酬體制的基礎。事實(shí)上短期激勵帶來(lái)的激勵只能短期提升效益。事實(shí)上像大部分企事業(yè)單位一樣，短期的利益已經(jīng)不能滿(mǎn)足員工的要求。因此當下通用的期權制是保障員工長(cháng)期利益的普遍形式。在薪酬管理對激勵措施的影響中，我們必須注意激勵方案對薪酬結構造成的不良后果。部分員工由于獎勵而獲得的薪酬提升必定帶來(lái)不同員工之間薪酬差距的擴大，這種情況會(huì )導致部分員工在薪酬問(wèn)題上產(chǎn)生不平衡的心理，并且會(huì )對這種激勵方案產(chǎn)生抵觸心理。因此在激勵方案改革中必須對薪酬支付比率做出合理安排。

　　5、總結

　　總之，職業(yè)學(xué)院雖然屬于教育系統，但也要適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，根據市場(chǎng)需求培養和輸送人才。所以，在日常管理者，學(xué)院要結合薪酬管理制度的優(yōu)化升級，將精神激勵與物質(zhì)激勵相結合，建立一套多種激勵機制并行、適合學(xué)院的特色、科學(xué)有效、以人為本的激勵機制，努力提高員工的生活質(zhì)量與精神面貌，提升其對學(xué)院的忠誠度，發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng )造性，為職業(yè)學(xué)院的發(fā)展提供強大的精神動(dòng)力和人力資源支持。

　　淺談員工激勵機制論文 篇16

　�。ㄒ唬┝私鈫T工的需要

　　首先，管理人員要高度重視員工的需要，要意識到滿(mǎn)足員工的合理需要時(shí)調動(dòng)員工積極性的基本前提，要把盡量滿(mǎn)足員工合理的需要作為調動(dòng)員工積極性的基本策略和方法。其次，管理人員要花時(shí)間去研究員工的需要。研究員工的需要，除了要經(jīng)常進(jìn)行認真觀(guān)察外，管理人員還要時(shí)常與下屬員工談心，了解員工較隱秘的個(gè)人需要。最后，管理人員根據調查的結果具體分析員工的需要，再結合餐飲企業(yè)的實(shí)際情況采取有針對性的激勵措施。對于那些目前能夠滿(mǎn)足的需要，餐飲企業(yè)管理者應該充分調動(dòng)組織力量來(lái)盡快解決；對于那些合理但當前餐飲業(yè)卻不能滿(mǎn)足的需要，應當創(chuàng )造條件逐步解決，并對員工做好解釋工作。而對于員工的不合理要求，應當進(jìn)行教育引導和糾正，而不是嗤之以鼻。

　　溝通不暢是很多飯店都存在的問(wèn)題，而員工管理的很多問(wèn)題根源實(shí)際上都在溝通上。員工在工作中產(chǎn)生一些怨氣是必然的，如果管理者能及時(shí)體察，主動(dòng)坦誠地與員工溝通，將矛盾消滅在萌芽中，無(wú)疑是爭取雙贏(yíng)的必要途徑。上下之間良好的溝通能激發(fā)員工的創(chuàng )造性和培養員工的歸屬感，一家飯店的組織溝通是否良好，對吸引人才留住人才都是一個(gè)重要的條件。為了調動(dòng)團隊成員的積極性，須讓員工參與到可能對他們造成影響的決策中去，而不是僅僅在事后把結果通知他們。如果有人表示對一個(gè)新的計劃心存顧慮，想一想該如何減少他們的顧慮。對他們提出的具體問(wèn)題進(jìn)行解釋?zhuān)�讓他們知道是如何進(jìn)行計劃和開(kāi)展工作的，并聽(tīng)取他們的建議。在工作的早期階段，就讓員工參與其中，這會(huì )使員工感受到他們在發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。但是，良好的溝通需要有效地溝通方法，以達到溝通效果的最大化。

　�。ǘ�）創(chuàng )造優(yōu)秀的企業(yè)文化

　　日本著(zhù)名企業(yè)家稻山嘉寬曾在回答“工作的報酬是什么”時(shí)指出，“工作的報酬就是工作本身�！笨梢�(jiàn)工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著(zhù)重要的作用。人有好奇心，越是變化和新穎的事物，越能引起人的好奇心，并對其進(jìn)行探究。因此，工作本身越具有挑戰性、新奇性和變化性，就越能激發(fā)人的工作積極性、創(chuàng )造性。實(shí)際工作中。餐飲企業(yè)可以通過(guò)對員工實(shí)行工作輪換，培養多面手，讓員工選擇自己感興趣的工作和崗位，以及改進(jìn)不合理的工作流程等來(lái)豐富工作內容。人具有實(shí)現目標的欲望，當人經(jīng)過(guò)努力實(shí)現了既定目標后，就會(huì )感受到一種滿(mǎn)足，產(chǎn)生成就感，這種成就動(dòng)機促使人們自覺(jué)自愿地投入工作，不斷的挑戰新目標。餐飲企業(yè)為員工設定明確的、富有挑戰性的工作目標，使員工在不斷努力地過(guò)程中增長(cháng)知識和經(jīng)驗，將產(chǎn)生很大的激勵作用。每個(gè)員工都希望在一個(gè)有發(fā)展前途的企業(yè)中充分展示自己的聰明才智，已實(shí)現自身價(jià)值。餐飲企業(yè)管理人員要想方設法改善經(jīng)營(yíng)管理，在創(chuàng )造更多效益和更良好企業(yè)形象的基礎上，使員工對本餐飲企業(yè)產(chǎn)生自豪感和歸屬感，才能有效激發(fā)員工的工作熱情。飯店應該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標，因為經(jīng)營(yíng)的短期性會(huì )使員工看不到飯店的未來(lái)，缺乏安全感。即使飯店有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與飯店遠景的關(guān)系以及自己在飯店實(shí)現遠景的過(guò)程中將起到的作用，也就無(wú)法給員工以滿(mǎn)足感和希望。因此，飯店可通過(guò)各種手段和渠道如文件、飯店報紙、員工會(huì )議、面對面交流等方式明確飯店前景，制定飯店的長(cháng)遠發(fā)展規劃。讓每一位員工都知道飯店的發(fā)展目標。飯店應將員工的個(gè)人進(jìn)步融入飯店的長(cháng)遠規劃之中，讓員工在飯店有自己明確的奮斗目標，感到自己在飯店里的發(fā)展前景和價(jià)值，從而使員工愿意在飯店長(cháng)期工作下去。

　　影響企業(yè)發(fā)展的.因素有很多，但是歸納起來(lái)無(wú)非是天時(shí)地利人和。其中，人和最為寶貴，有了“人和”才能去爭取”天時(shí)”;有了人和菜油可能逐步完善和發(fā)揮地利.如果沒(méi)有人和,經(jīng)營(yíng)者與員工糾紛不斷,企業(yè)領(lǐng)導班子,上下級之間,各部門(mén)之間遇事互相扯皮,則再好的創(chuàng )業(yè)機會(huì )也將錯過(guò).良好的際關(guān)系和群體氣氛不但可以增加個(gè)人安全感和歸屬感,而且能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)力,所以培育企業(yè)內部良好的人際關(guān)系是有效極力員工的溫床。飯店創(chuàng )造與培養一個(gè)好的企業(yè)文化環(huán)境對穩定員工隊伍，減少流動(dòng)具有重大意義。開(kāi)放的用人制度與工作氣氛對一個(gè)新入職的員工來(lái)說(shuō)很重要，科學(xué)的管理制度與和諧的工作環(huán)境也是員工愿意在飯店長(cháng)久工作的一個(gè)重要原因。飯店在企業(yè)文化建設上應注意企業(yè)文化的統一與均等，應在整個(gè)飯店內部建立一個(gè)統一的良好的風(fēng)氣。要用飯店獨特的文化魅力與文化機制吸引和留住員工，使員工建立起對工作的自豪感。

　�。ㄈ�）建立健全的考核獎罰體系

　　調查表明,餐飲企業(yè)的普通員工最看中薪酬激勵。餐飲企業(yè)管理者要充分重視這一調查結果，將員工不太看重的福利等開(kāi)支削減，而集中優(yōu)勢財力于員工的獎金發(fā)放上，這樣將取得明顯的激勵效果。而對于高層管理人員、技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干可采取不同于普通員工的薪酬分配方式。如實(shí)行年度分紅、期權激勵等。認可和獎賞不僅能加強反饋和溝通，還能增強員工的成就感和歸屬感。餐飲企業(yè)如果善于運用這種方式，有時(shí)可能比金錢(qián)更具有激勵作用，認可與獎賞可采用多種形式，如屬于最佳員工啊，佩戴公開(kāi)標志啊，頒發(fā)證書(shū)扥發(fā)，將獎狀獎品，照片上光榮榜，進(jìn)行宣傳報道，成為“店內新聞”人物等，起到形象激勵和名譽(yù)鼓勵的作用�？己藭r(shí)對員工完成工作目標或執行飯店各項計劃實(shí)際情況進(jìn)行考察、評估，是對員工獎罰的依據。獎罰是對員工的工作表現和貢獻大小進(jìn)行評估并采取相應舉措的方法，也是飯店人力資源管理效能的反饋。飯店定期對員工的工作成績(jì)做出正確的考核和評估，并建立合理的獎罰體系，會(huì )增強員工的工作積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，起到獎勤罰懶，鞭策鼓勵的作用。

　�。ㄋ模┡囵B高素質(zhì)的管理人員

　　餐飲企業(yè)實(shí)行有效激勵，就必須創(chuàng )建相對公平合理的制度環(huán)境，在對員工的使用，選拔，考核，定薪和獎勵等方面，都要在制度上體現相對公平性，合理性和完善性。其中，科學(xué)的考核制度和獎懲制度又是制度中的核心，沒(méi)有考核就難激勵員工。要使激勵效果最大化，關(guān)鍵要讓員工認識到他們的努力能夠導致良好的績(jì)效評估成績(jì)，而這種成績(jì)會(huì )給他們帶來(lái)自己珍重的獎酬。此外，餐飲企業(yè)內部信息溝通順暢也會(huì )影響員工的工作積極性。一個(gè)關(guān)起門(mén)來(lái)做出的而又不作解釋的決定可能會(huì )抵消決策的可靠性。還有可能很快引發(fā)一些謠言。由于缺乏信息而導致缺乏行動(dòng)，可能會(huì )帶來(lái)工作效率的降低和業(yè)績(jì)的下滑。餐飲企業(yè)信息的透明化和公開(kāi)化能夠使員工意識到自己是單位的一份子，單位的事與自己息息相關(guān)，從而激發(fā)員工的參與意識和積極性，提高工作效率。

　　對于個(gè)人在飯店的去留，一個(gè)非常關(guān)鍵的影響因素是飯店各級管理者的能力與領(lǐng)導風(fēng)格。員工對管理者的滿(mǎn)意程度與員工流動(dòng)參在著(zhù)必然聯(lián)系，主要表現在管理者能力不足和品質(zhì)惡劣，難以令員工信服，管理者不講究工作方法，對于不會(huì )工作的員工不予指導，卻只是在其犯錯之后加以指責，使員工感到緊張或產(chǎn)生反感情緒，當員工壓力過(guò)大，講工作當做一種負擔時(shí)，便會(huì )考慮離開(kāi)飯店。要提高管理者的能力和素質(zhì)，飯店應健全管理層的任用制度，首先，對中高層管理者，應定期進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力與管理技能分析，對有不足但有培養價(jià)值的管理人員應該加強培訓；對專(zhuān)業(yè)不精，難以勝任管理崗位者，應降職，調職或辭退；對管理不講究方法，并已嚴重影響眾多員工工作積極性者，應將其管理不足造成的影響納入績(jì)效考核或作其他處理。第二，加強管理者管理能力以及綜合素質(zhì)的培訓，包括如何形成管理者的人格魅力，容才得胸懷，用才的藝術(shù)等。尤其是對如何知道下屬工作，如何看待下屬的不足，如何采取恰當的方式糾正下屬的錯誤等，更要加強培訓。第三，飯店人力資源管理部門(mén)在與員工的交流中，應讓員工學(xué)會(huì )適應領(lǐng)導，不要將領(lǐng)導的態(tài)度放在第一位，而是要更多的關(guān)注工作本身。飯店管理人員素質(zhì)的高低對員工工作的積極性的調動(dòng)及飯店經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的正常、有效運轉具有重要影響。培養具有領(lǐng)導力和激勵。溝通技巧的各級管理人員，為各類(lèi)人才的選拔、成長(cháng)提供良好環(huán)境和條件是飯店人力資源管理者的一項重要任務(wù)。只有這樣，才能形成飯店特有的‘企業(yè)文化’和團隊氛圍，增強飯店的凝聚力，調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性，提高飯店的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益。

　�。ㄎ澹┪镔|(zhì)激勵和精神激勵并重

　　社會(huì )上存在的“餐飲企業(yè)是吃青春飯的行業(yè)”的錯誤認識，使許多員工把餐飲企業(yè)看作臨時(shí)性的職業(yè)，這是餐飲企業(yè)的員工跳槽率過(guò)高的原因之一。餐飲企業(yè)只有重視員工的職業(yè)發(fā)展前途，按系統性，制度化的原則實(shí)施多跑道，多層次的激勵模式，根據不同的崗位制定出不同的激勵制度，注重員工知識和技能的培訓，才能讓員工安心在最適合的崗位上工作，這是餐飲企業(yè)留住優(yōu)秀員工，保持員工滿(mǎn)意度，培養員工對餐飲業(yè)忠誠感的必由之路。為適應快速變化的環(huán)境，，飯店員工需要不斷學(xué)習，不斷掌握新的知識技能。飯店應為員工制定個(gè)人發(fā)展計劃，協(xié)助員工學(xué)習各種知識和技能，特別是專(zhuān)業(yè)性的知識和技能。通過(guò)個(gè)人職業(yè)發(fā)展計劃，使每位員工對自己目前所擁有的技能進(jìn)行評估，使自己的特長(cháng)及發(fā)展方向符合環(huán)境的變化。通過(guò)這種持續不斷的個(gè)人發(fā)展計劃，幫助員工適應飯店多方面的工作及未來(lái)發(fā)展的需要。飯店通過(guò)為員工制定良好的個(gè)人發(fā)展計劃，給予員工豐富的教育和培訓機會(huì )，能夠促進(jìn)員工個(gè)人和飯店的共同發(fā)展，降低員工的流動(dòng)率。

　　物質(zhì)獎勵激勵物質(zhì)利益永遠是員工十分關(guān)心的問(wèn)題，給予恰當的物質(zhì)獎勵往往能起到調動(dòng)員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。目前，不少飯店實(shí)行了優(yōu)秀員工工資制度，即對經(jīng)過(guò)層層考核、評選，最終獲得了“優(yōu)秀員工”稱(chēng)號的服務(wù)員，在工資上進(jìn)行獎勵性上調，上調后，有的員工工資甚至能超過(guò)領(lǐng)班、主管的工資。但這種獎勵并不是終身制的，在下一年度評選中如果沒(méi)有選評上，獎勵性工資將取消。這一措施的實(shí)行，能極大地調動(dòng)起員工的積極性和工作熱情，使員工充分感受到了酒店對他們的重視及他們自身的價(jià)值的體現，可謂一舉數得。

　　精神激勵“要員工快樂(lè )很容易，只要我們給他們足夠的錢(qián)�！边z憾的是現實(shí)中并沒(méi)有哪個(gè)飯店給員工“足夠”的錢(qián)。因為這樣做不現實(shí)，給不起，而且任何人都沒(méi)有“足夠”的概念。因此，要讓員工快樂(lè )，就必須尋找他們精神上的家園，讓員工有家的感覺(jué)。心理學(xué)家分析，榮譽(yù)感是人的生活和生存的第一需要，給員工一些榮譽(yù)和尊嚴往往比給員工一些金錢(qián)物質(zhì)獎勵的作用更大。據此，飯店管理者應該充分地掌握員工心理，在他們付出了汗水和智能取得了成績(jì)的時(shí)候，適時(shí)地給予他們一定的榮譽(yù)感和成就感。組織氣氛激勵建立互尊、互信、協(xié)調一致、和諧融洽的組織氣氛，對飯店和員工的發(fā)展都有好處。飯店管理層要對員工和藹可親，保持微笑，使員工感覺(jué)飯店濃厚的人情味。人與人交往是靠感情來(lái)維系的，注重與員工之間感情的交流，是打開(kāi)員工心靈的“金鑰匙”。員工對飯店有感情，就不會(huì )輕易離開(kāi)。

　　信任激勵信任員工，意味著(zhù)充分授權。充分授權，意味著(zhù)管理者相信員工的判斷力和處理問(wèn)題的能力，信任是對員工的智能和創(chuàng )造力的肯定。信任能夠喚起員工的責任感和自豪感。管理者對員工的信任是一種很大的獎賞，員工因為得到授權而在工作中更加得心應手，能夠為賓客提供更好的服務(wù)，贏(yíng)得賓客滿(mǎn)意。有人擔心，對員工授權過(guò)度會(huì )增加飯店的負擔，員工會(huì )為贏(yíng)得賓客滿(mǎn)意而犧牲飯店的利益。任何事情都有它的副作用，關(guān)鍵是管理者需要權衡這樣做是利大于弊，還是弊大于利。

　　結 語(yǔ)

　　餐飲企業(yè)是以產(chǎn)品、服務(wù)和文化為主要內容進(jìn)行競爭的行業(yè)，但餐飲行業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭。由于餐飲企業(yè)是一種勞動(dòng)密集型企業(yè)，并且勞動(dòng)密集型企業(yè)的重要組成部分是其中的員工，而一個(gè)餐飲企業(yè)的做得成功與否關(guān)鍵是要看整個(gè)團隊的凝聚力、向心力和創(chuàng )造力，因此員工的激勵問(wèn)題成為了餐飲企業(yè)制勝的重要問(wèn)題。餐飲企業(yè)員工激勵工作做到不到位，就會(huì )使員工失去工作熱情，造成人才的流失，企業(yè)內部混亂，人心渙散，這樣就會(huì )直接影響企業(yè)的發(fā)展和效益。本文正是在分析現在餐飲企業(yè)在員工激勵方面存在的溝通上、激勵方式上、企業(yè)的獨特文化環(huán)境上的各種問(wèn)題的基礎上提出了一些有效性的建議，同時(shí)針對餐飲企業(yè)在員工激勵方面存在的這些現實(shí)性的問(wèn)題提出了幾種具體的解決方法，希望能為餐飲業(yè)企業(yè)的尋找到有效地激勵方法提供了參考。

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