項目進(jìn)度管理論文通用
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項目進(jìn)度管理論文通用1
【摘要】工程項目進(jìn)度管理對整個(gè)項目工程建設有著(zhù)重要的作用�，F階段，工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)一些問(wèn)題與不足，主要表現為管理不到位，沒(méi)有正確處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本三者之間的關(guān)系。為了應對這些問(wèn)題，加強對工程項目進(jìn)度的管理工作，今后在工作實(shí)踐中需要從合同、經(jīng)濟、組織等方面采取相應的對策。
【關(guān)鍵詞】工程項目進(jìn)度管理合同措施經(jīng)濟措施組織措施
一、引言
工程項目進(jìn)度管理是項目工程管理的重要組成部分，它對提高項目工程質(zhì)量、降低項目工程成本、提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益具有重要的現實(shí)意義。文章主要探討分析了工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題，并就這些問(wèn)題提出了相應的對策，希望能夠引起人們對這一問(wèn)題的進(jìn)一步關(guān)注，能夠對加強工程項目進(jìn)度管理發(fā)揮指導作用。
二、工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題
由于受到多方面因素的影響，現階段，工程項目進(jìn)度管理存在著(zhù)多方面的問(wèn)題與不足，總的來(lái)說(shuō)，表現在以下兩個(gè)方面。
�。�.管理沒(méi)有落到實(shí)處，管理不到位。影響工程項目進(jìn)度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現場(chǎng)環(huán)境、施工人員素質(zhì)、設計方案、資金、材料等等。由于影響因素多，在實(shí)踐中，施工單位沒(méi)有制定完善的進(jìn)度控制措施，沒(méi)有將管理工作落到實(shí)處，影響了項目工程的施工進(jìn)度。
�。�.沒(méi)有很好的處理進(jìn)度、質(zhì)量、成本之間的關(guān)系。在項目工程建設中，進(jìn)度、質(zhì)量、成本是相互密切聯(lián)系的。加快施工速度，往往需要增加相應的成本；加快施工進(jìn)度，如果質(zhì)量控制措施不到位，就有可能影響項目工程的質(zhì)量。此外，施工人員、機械設備等也會(huì )影響到項目工程的質(zhì)量。而在實(shí)際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視采取行之有效的措施，從而大大影響了工程項目進(jìn)度的管理。
三、工程項目進(jìn)度管理的策略
根據工程項目進(jìn)度管理存在的問(wèn)題，結合進(jìn)度管理的相關(guān)理論，筆者認為在項目工程建設中，可以采取以下策略來(lái)加強對工程項目的進(jìn)度管理。
�。�.合同措施。合同是施工單位進(jìn)行目標控制的重要手段，因此，在工程項目進(jìn)度管理中，必須重視合同的作用。
第一、確定合同工期。在工程招標的時(shí)候，建設單位應該根據工程的實(shí)際情況，并結合自己的實(shí)力，確定項目工程的工期，并從資金、機械設備、施工人員等方面做出相應的保障，保障工程項目能夠在規定的工期內完成。
第二、重視工程款的支付。工程款對工程項目進(jìn)度控制的作用是顯而易見(jiàn)的`。在合同中需要對工程款的支付進(jìn)行約定，保證工程款能夠及時(shí)的落到實(shí)處�？梢詫⒐こ添椖康目傮w目標分為若干的階段性目標，在每個(gè)階段完成并驗收合格之后，再根據預算支付項目工程的造價(jià)款。
這樣既能夠保證工程款的支付準確明了，還有利于施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。項目工程建設是一項比較復雜的工作，在建設的實(shí)踐中，由于受到多方面因素的影響，比如施工單位建設、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會(huì )發(fā)生工期延誤的現象。對于導致工期延誤的原因，應該區別對待。對于是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，并且發(fā)生在施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵路線(xiàn)上，可以批準施工單位延誤工期。但是，對于延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線(xiàn)路上，是不能批準工期延誤的，需要施工單位積極采取措施補救。此外，工期延期的批準還必須符合工程項目建設的實(shí)際情況，注意實(shí)效性。
�。�.經(jīng)濟措施。經(jīng)濟措施主要包括以下兩個(gè)方面。第一、重視工期違約責任。要取得良好的進(jìn)度控制效果，實(shí)現預期目標，對于施工單位必須強調工期違約責任，以保證施工單位按照要求進(jìn)行施工，保證施工進(jìn)度。對于在施工中發(fā)生工期延誤的情況，可以給與一定數量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機制。獎懲機制對保證施工進(jìn)度的作用是不容忽視的。如對于提前保質(zhì)保量完成的項目工程，可以給與適當的獎勵。而對于故意延誤工期，沒(méi)有按照合同規定完成任務(wù)的，可以給與適當的處罰。
�。�.組織措施。組織措施主要包括以下幾個(gè)方面。第一、落實(shí)責任制。在項目進(jìn)度控制問(wèn)題上，施工單位要積極履行自己的職責，按照合同的工期，編做好施工進(jìn)度計劃的編制工作。并且，在監理單位的監督之下，確保工程質(zhì)量符合要求。如果沒(méi)有按照計劃完成任務(wù)，造成工期延誤，施工單位就要承擔相應的責任。第二、加強對施工項目部的管理。施工項目部是工程建設的主體，他們的工作會(huì )對項目工程進(jìn)度產(chǎn)生直接的影響。建設單位進(jìn)行工程項目控制也需要施工項目部的積極配合。所以，加強對施工項目部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工項目部人員的培訓，提高他們的素質(zhì)；另一方面，施工項目部要熟悉招投標文件，加強技術(shù)管理，提高管理水平，為實(shí)現工程項目進(jìn)度控制而努力。
四、結語(yǔ)
總而言之，工程項目進(jìn)度管理具有重要的地位和作用，在施工實(shí)踐中我們需要高度的重視，并積極采取各種行之有效的措施，加強對工程項目進(jìn)度的管理，保證項目工程質(zhì)量，進(jìn)而提高整個(gè)項目工程的經(jīng)濟社會(huì )效益。
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項目進(jìn)度管理論文通用2
摘要:醫院建設項目的進(jìn)度管理是建設醫院的關(guān)鍵環(huán)節。進(jìn)度目標的推進(jìn)程度對醫院建設項目的效益發(fā)揮而言至關(guān)重要，同時(shí)也會(huì )對項目投資與建設質(zhì)量產(chǎn)生深刻影響�；诖�，本文擬從醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性出發(fā)，分析影響醫院建設項目進(jìn)度管理的主要因素，探討醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑。
關(guān)鍵詞:醫院；建設項目；進(jìn)度管理；工程
項目建設管理的三個(gè)核心目標是進(jìn)度、質(zhì)量與投資，這些目標之間相互制約，且進(jìn)度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設項目涉及范圍廣、周期長(cháng)，這就使得加強醫院建設項目的進(jìn)度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設項目的進(jìn)度管理研究具有十分重要的現實(shí)意義與社會(huì )價(jià)值。
1醫院建設項目進(jìn)度管理的必要性
醫院建設項目施工進(jìn)度的科學(xué)合理安排，對確保工程項目的成本、質(zhì)量以及工期有著(zhù)直接影響。建設項目實(shí)際施工速度與合同要求的時(shí)間點(diǎn)保持一致，有助于工程質(zhì)量與工程成本的控制。然而，如果在施工過(guò)程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質(zhì)量，從而給承包商帶來(lái)重大虧損。
1．1增強工程安全
科學(xué)合理的施工進(jìn)度有助于提升工程的安全性。若施工進(jìn)度偏快，則極容易誘發(fā)安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進(jìn)行檢查，進(jìn)而影響施工進(jìn)度。［1］因此，醫院建設項目的施工進(jìn)度與安全控制、工程質(zhì)量等都是辯證統一的密切關(guān)系，即要想確保工程建設的安全與質(zhì)量，就必須把握住工程的施工進(jìn)度，確保施工進(jìn)度安全有序推進(jìn)。
1．2確保工程質(zhì)量
醫院建設項目如果對施工進(jìn)度管理不當，都會(huì )對工程質(zhì)量產(chǎn)生不同程度的影響。諸如，如果施工進(jìn)度過(guò)慢，則會(huì )直接導致建設項目無(wú)法正常交工，進(jìn)而影響醫院的投入使用，甚至會(huì )造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進(jìn)度過(guò)快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質(zhì)量檢驗不過(guò)關(guān)，嚴重情況下還要返工，這會(huì )使得工期進(jìn)度受到影響。因此，深入研究醫院建設項目的進(jìn)度管理，科學(xué)把控工程的施工進(jìn)度，最大程度避免疏漏，在確保工程質(zhì)量的基礎上推進(jìn)施工進(jìn)度，從整體上提高醫院建設項目的質(zhì)量與成效。
1．3提高工程效益
醫院建設項目的施工進(jìn)度如果過(guò)快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進(jìn)度偏慢，就易于影響建設項目的工期，同樣依然會(huì )給醫院些業(yè)主提供給設計單位的設計條件不夠及時(shí)、準確或全面，所造成的施工過(guò)程中的各種補充或修正等，都會(huì )影響工程的造價(jià)和質(zhì)量以及施工進(jìn)度;也有部分業(yè)主對醫院建筑的外觀(guān)、功能等要求過(guò)于隨意;還有在施工過(guò)程中出現的各種不滿(mǎn)意地方都會(huì )要求變更，一些工程甚至會(huì )在施工過(guò)程中出現反復變更的情況。
2．2建設項目資金不充足
醫院建設項目順利開(kāi)展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、設備供應、各種材料等都無(wú)法及時(shí)到場(chǎng)，如此就會(huì )影響到設計圖紙制定的質(zhì)量與時(shí)間，同樣也會(huì )影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設項目資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設項目人員工作失誤
醫院建設項目工作人員出現的各種各樣的問(wèn)題或失誤，都會(huì )或多或少的拖延工程進(jìn)度。根據實(shí)際調查發(fā)現，主要包括以下幾點(diǎn):設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時(shí)確立;總包施工單位選擇分包單位時(shí)出現失誤;質(zhì)檢站、建委站的審批時(shí)間過(guò)長(cháng)等。另外，工程管理不夠科學(xué)或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業(yè)主對醫院建設項目的具體管理界限不夠明確，對監理單位委托監理工程師的實(shí)際權限缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設項目人員工作失誤所造成的種種問(wèn)題，會(huì )大大降低施工效率。
2．4項目施工單位推進(jìn)不力
施工單位作為醫院建設項目的實(shí)施主體，在工期推進(jìn)過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)決定性的作用。因施工單位造成的進(jìn)度拖延一般表現如下:一是機械設備或周轉材料供應不充足而影響工期進(jìn)度;二是施工單位制定的`施工計劃缺乏科學(xué)性與合理性;［3］或者在施工過(guò)程中出現隨意更改等現象，使得工程推進(jìn)比較艱難;三是施工技術(shù)不先進(jìn)、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設項目進(jìn)度管理的具體路徑
3．1強化進(jìn)度管理目標制定的科學(xué)性
目標管理是醫院建設項目管理的重點(diǎn)與核心，科學(xué)制定進(jìn)度管理目標是有序推進(jìn)施工進(jìn)度的基礎�？偪厥┕みM(jìn)度計劃是進(jìn)度控制的基準，也是后續施工進(jìn)度管理工作的指導性文件，因此有關(guān)編制工作必須慎之又慎，并要經(jīng)過(guò)充分論證之后才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設項目的建設周期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進(jìn)度計劃的制定，必須充分考慮建設項目的特點(diǎn)、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風(fēng)險指數降到最低，才能制定出更為科學(xué)的進(jìn)度管理目標。
3．2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設項目順利開(kāi)展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進(jìn)度具有重要意義與價(jià)值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點(diǎn)工作的持續時(shí)間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實(shí)施，都必須緊密結合當時(shí)的突發(fā)狀況，并要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學(xué)、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3．3增強建設項目施工的安全性
醫院建設項目在實(shí)施過(guò)程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設項目施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環(huán)境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產(chǎn)、安全、技術(shù)、質(zhì)量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場(chǎng)的監督與管理，提高醫院建設項目的安全度，確保施工進(jìn)度正常推進(jìn)�？偠灾�，醫院建設項目必須緊密結合時(shí)間節點(diǎn)，在確保工程質(zhì)量與施工安全的基礎上，科學(xué)高效促進(jìn)工程建設，保證建設項目如期完工。同時(shí)，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實(shí)力強、信譽(yù)高的一流企業(yè)，引進(jìn)高端技術(shù)人才與設備，增強醫院建設項目的進(jìn)度管理力度。
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項目進(jìn)度管理論文通用3
進(jìn)度管理、質(zhì)量控制、成本管理是工程項目管理的三項重要內容，其中工程進(jìn)度能直觀(guān)反映項目建設的實(shí)際情況。近年來(lái)我國建筑行業(yè)蓬勃發(fā)展，工程技術(shù)人員及管理人員對進(jìn)度管理越來(lái)越重視，并得到了較大提高。
然而，由于我國工程進(jìn)度管理起步較晚，相對于國外發(fā)達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過(guò)程中常常出現進(jìn)度滯后甚至超期的現象，如何提高工程進(jìn)度管理質(zhì)量是今后的研究重點(diǎn)。因此，從工程項目進(jìn)度管理當前的關(guān)鍵問(wèn)題著(zhù)手，分析影響進(jìn)度管理的因素，指出今后的發(fā)展趨勢，對工程項目進(jìn)度管理有重要意義。
1項目施工進(jìn)度的影響因素
1.1人為因素
人是項目管理的主題內容，項目經(jīng)理能力的高低可直接影響到項目的進(jìn)度。項目人員如沒(méi)有計劃管理概念，未按照項目進(jìn)度進(jìn)行實(shí)施，部門(mén)與部門(mén)溝通不夠或者出現矛盾，都會(huì )導致設計、采購以及施工等方面出現脫節，不僅會(huì )影響到項目進(jìn)度，也會(huì )產(chǎn)生質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
1.2資源因素
建設項目往往項目資源較多，大致可分為人員、設備、材料以及資金，如何實(shí)現資源的整合是項目進(jìn)度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時(shí)或不合格、資金短缺等都會(huì )導致工期延誤，從而影響項目進(jìn)度。
1.3技術(shù)因素
項目施工過(guò)程中，設計變更時(shí)常發(fā)生，然而設計變更又是影響進(jìn)度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術(shù)、工藝等進(jìn)行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細致，最大限度的減小拖延項目進(jìn)度。
2項目進(jìn)度管理存在的關(guān)鍵問(wèn)題分析
2.1制定項目進(jìn)度管理的目標不科學(xué)
建設項目的運行具有自身特有的規律，需按照科學(xué)理論和管理的方法進(jìn)行，然而在項目啟動(dòng)時(shí)，業(yè)主單位按照主觀(guān)意識進(jìn)行項目工期制定，并且在施工階段根據項目情況又隨意的改變，施工單位完全根據業(yè)主要求以及長(cháng)期的施工經(jīng)驗進(jìn)行施工，對原設計的實(shí)施不能正常進(jìn)行，沒(méi)有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由于施工計劃的不科學(xué)，出現較多的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全等問(wèn)題。
2.2編排總施工計劃不科學(xué)
總施工計劃的編排也主要是按照業(yè)主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過(guò)程，出現施工過(guò)程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學(xué)。編制進(jìn)度管理計劃過(guò)于粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經(jīng)常出現主要工作過(guò)于關(guān)注而忽略次要工作的`情況，因此導致后期出現瑣碎項目多，嚴重影響進(jìn)度。
2.3不協(xié)調的進(jìn)度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過(guò)程中應當與項目計劃協(xié)調進(jìn)行，而多數項目施工出現嚴重脫節的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了項目施工的進(jìn)展，耽誤了項目進(jìn)度�？傮w而言，項目計劃于資源配置應當協(xié)調進(jìn)行，任何一個(gè)方面走在前面都不能很好的完成項目任務(wù)，從而拖延項目周期。
2.4對項目進(jìn)度檢查不到位
項目在施工過(guò)程中，往往與設計的進(jìn)度計劃完全不一致，進(jìn)度計劃僅僅作為擺設，失去了項目進(jìn)度管理的作用，導致項目進(jìn)度控制出現無(wú)序狀態(tài)，施工單位完全按照自身情況進(jìn)行安排，設備、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重制約項目按計劃進(jìn)行。當然，在施工過(guò)程中并不要求完全按照設計計劃，對確實(shí)需要更改、變更的情況應當根據實(shí)際施工情況進(jìn)行調整。
3工程項目進(jìn)度管理發(fā)展趨勢
3.1進(jìn)度偏差預測方法
長(cháng)期以來(lái)，工程技術(shù)人員將工程的進(jìn)度偏差問(wèn)題歸結于工期延誤研究，而對工程進(jìn)度的影響因素僅開(kāi)展事后定性分析，因此很難實(shí)現對工程進(jìn)度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實(shí)現預期目標的難度。
3.2工程進(jìn)度、成本及質(zhì)量多目標優(yōu)化
我國長(cháng)期致力于工程項目進(jìn)度和成本優(yōu)化研究，在強調這兩點(diǎn)的過(guò)程中忽略了質(zhì)量問(wèn)題，因此，將工程進(jìn)度、成本以及質(zhì)量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實(shí)現工程全面優(yōu)化的根本。將三要素認定為相互制約、聯(lián)系的整體，是今后研究的主要任務(wù)。
3.3計算機技術(shù)應用
計算機技術(shù)的發(fā)展帶動(dòng)了各行各業(yè)的快速發(fā)展，將計算機技術(shù)應用于項目進(jìn)度管理中可實(shí)現項目進(jìn)度管理朝智能化、集成化、網(wǎng)絡(luò )化等方向協(xié)調發(fā)展，計算機的應用將會(huì )導致項目進(jìn)度管理更加簡(jiǎn)單、方便、快捷。網(wǎng)絡(luò )化管理是今后的發(fā)展趨勢。
4結束語(yǔ)
當前工程項目進(jìn)度管理的難點(diǎn)主要集中在管理目標制定、施工計劃、項目進(jìn)度計劃、項目進(jìn)度計劃檢查等方面不科學(xué)、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術(shù)等方面。深入分析當前問(wèn)題原因的基礎上，指出了工程項目進(jìn)度的今后一段時(shí)間的發(fā)展趨勢，對實(shí)現最優(yōu)化管理有重要作用。
項目進(jìn)度管理論文通用4
摘要：項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗......
關(guān)鍵詞：PMC項目管理進(jìn)度管理
項目管理在國外發(fā)達國家已經(jīng)運行了多年，發(fā)展至今已逐漸形成了一套完整的科學(xué)體系。以往中國石化工程建設公司（下稱(chēng)SEI）對多個(gè)項目實(shí)施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來(lái)隨著(zhù)PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進(jìn)的管理模式的引入，給我們帶來(lái)了大型/一體化項目執行的經(jīng)驗、工作集成的經(jīng)驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專(zhuān)家、全球采購和后勤專(zhuān)業(yè)的知識、雄厚的財務(wù)狀況、風(fēng)險管理能力、項目信息管理經(jīng)驗等，在中國石化工程建設領(lǐng)域，SEI通過(guò)與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進(jìn)行了PMC管理，本文通過(guò)PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進(jìn)度控制管理的特點(diǎn)、關(guān)鍵活動(dòng)及影響因素等方面進(jìn)行了分析，提出了為確保實(shí)現PMC項目進(jìn)度目標應采取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動(dòng)項
PMC管理涉及從項目最初的`概念到建成后裝置試運行，直至業(yè)主接收全過(guò)程各個(gè)發(fā)展階段中所有管理活動(dòng)。過(guò)去傳統的做法是業(yè)主用自己的人力組建一個(gè)項目管理組來(lái)承擔此部分管理工作，但隨著(zhù)業(yè)主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業(yè)主越來(lái)越多地使用專(zhuān)業(yè)的PMC承包商，通過(guò)PMC承包商管理來(lái)確保項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環(huán)保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業(yè)主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業(yè)主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將項目劃分為三個(gè)不同但連續的階段來(lái)執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從項目定義、確定經(jīng)濟的工藝路線(xiàn)到成立業(yè)主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業(yè)主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業(yè)主合資公司等活動(dòng)的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開(kāi)展的其它項目，在前期規劃階段主要由業(yè)主委托一家工程設計公司開(kāi)展可行性研究報告編制及組織協(xié)調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開(kāi)展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開(kāi)始投入的起點(diǎn)。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動(dòng)中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實(shí)施階段前的所有活動(dòng)的總稱(chēng)，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進(jìn)度方面重在對所有管理活動(dòng)進(jìn)行策劃，而在FEL階段PMC通過(guò)對全廠(chǎng)的工藝優(yōu)化、平面優(yōu)化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動(dòng)的管理，為項目貸款的審批及EPC實(shí)施階段的開(kāi)展奠定了基礎。由此看來(lái)，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實(shí)施階段
是項目建設過(guò)程中最長(cháng)的一個(gè)階段，主要管理活動(dòng)包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過(guò)程活動(dòng)管理、機械竣工、試車(chē)及開(kāi)車(chē)、驗收。
由于我國開(kāi)展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實(shí)施階段的很多管理活動(dòng)我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個(gè)大型綜合的工程項目，如SEI正在進(jìn)行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業(yè)主組織機構的延伸，在EPC實(shí)施階段的主要任務(wù)側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過(guò)制定一系列的管理程序，協(xié)調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠(chǎng)商、國內外專(zhuān)利商、其他第三方等界面關(guān)系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進(jìn)度的管理以達到項目目標。
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