電信企業(yè)調動(dòng)員工工作積極性論文
在現實(shí)的學(xué)習、工作中，說(shuō)到論文，大家肯定都不陌生吧，論文是探討問(wèn)題進(jìn)行學(xué)術(shù)研究的一種手段。寫(xiě)論文的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？以下是小編整理的電信企業(yè)調動(dòng)員工工作積極性論文，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
在中國電信集團公司推出企業(yè)戰略轉型以來(lái)，各級分公司在觀(guān)念上、業(yè)務(wù)上、組織框架上承接企業(yè)轉型思路過(guò)種中，因轉型帶來(lái)了經(jīng)濟效益、社會(huì )效益而使我們收獲頗多，但也因改革帶來(lái)的在產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中無(wú)時(shí)不刻存在的過(guò)多矛盾讓我們在現有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)中使部分員工感到迷茫，也就不可避免地在打擊著(zhù)員工的工作積極性。員工在企業(yè)轉型過(guò)程中、在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是以何種工作態(tài)度對待自己的工作呢？我們如何才能挖掘員工的潛能、激情以實(shí)現其自我價(jià)值、社會(huì )價(jià)值呢？筆者以俯視、環(huán)視、仰視三種視角對以上問(wèn)題進(jìn)行了客觀(guān)、深入的調查、研究。
影響員工工作積極性、消極性的因素
管理學(xué)的無(wú)數案例表明，一個(gè)企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)不僅僅取決于它所擁有的資源多寡，在很大程度上是與其員工的工作積極性（士氣）密不可分的。這不單單是表現在一個(gè)企業(yè)成功運作的時(shí)候需要員工高昂的工作積極性，還表現在當一個(gè)企業(yè)面臨嚴峻挑戰的時(shí)候，員工的團結一致和努力工作往往可以使企業(yè)轉危為安，這與目前電信公司狀況頗為相似。而影響員工工作積極性的因素很多，也很復雜，但從系統論的角度來(lái)看對其起影響的因素不外兩個(gè)方面：外部環(huán)境和內部環(huán)境。內部環(huán)境就是員工自身因素，自我對工作積極性的調動(dòng)，這些自身因素包括員工的成就動(dòng)機、自我效能、自我激勵等；外部環(huán)境是工作氛圍，包括上司、同事、工作激勵、工作本身。
目前絕大多數電信員工對企業(yè)的前途充滿(mǎn)信心，對企業(yè)的成功轉型思路充滿(mǎn)期待，但也有一部分員工由于自身能力差異、不能適時(shí)化解在企業(yè)改革中帶來(lái)的各種矛盾，不能適應內、外部的工作氛圍等因素而對企業(yè)、個(gè)人不再抱有希望，這種消極性因素不但影響了該員工的工作積極性，且該現象如不適時(shí)解決，會(huì )像病毒一樣在周?chē)�，嚴重影響�?zhù)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。
如何調動(dòng)員工的積極性
一、在企業(yè)內部建造一個(gè)良好的工作氛圍
良好的工作氛圍是自由、真誠和平等的工作氛圍，就是在員工對自身工作滿(mǎn)意的基礎上，與同事、上司之間關(guān)系相處融洽，互相認可，有集體認同感、充分發(fā)揮團隊合作，共同達成工作目標、在工作中共同實(shí)現人生價(jià)值的氛圍。在這種氛圍里，每個(gè)員工在得到他人承認的同時(shí)，都能積極地貢獻自己的力量，并且全身心地朝著(zhù)組織的方向努力，在工作中能夠隨時(shí)靈活方便地調整工作方式，使之具有更高的效率。工作氛圍是一個(gè)看不見(jiàn)、摸不到的東西，但我們可以確定的是，工作氛圍是在員工之間的不斷交流和互動(dòng)中逐漸形成的，沒(méi)有人與人之間的互動(dòng)，氛圍也就無(wú)從談起。制度在這方面所能起到的作用有限，最多也不過(guò)是起到一個(gè)最基本的保障作用。并且目前來(lái)看，電信企業(yè)的內部制度仍然不盡完善，但更重要的是制度因為多種原因不能夠得到很好的執行，這就要求充分發(fā)揮人的作用。人是環(huán)境中最重要的因素，好的工作氛圍是由人創(chuàng )造的。在建造良好的工作氛圍過(guò)程中必須解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：
1、責、權、利明確，加強團體協(xié)作
如果把各級電信公司看作一個(gè)團隊，則該團隊下各個(gè)部門(mén)就如若干個(gè)工作團隊，如要團隊正常運轉，該團隊必須做到職責明確、分工合作。
職責明確是團隊正常運作的前提。他明確了每一位成員具體負責的工作事項、在工作中他所擁有的權利及完成工作指標后應得到的報酬。一旦責、權、利明確后，上一級管理層要做的就是要加強對工作內容執行情況的督導、考核、權力的全力下放（給予充分信任）、利益的合理分配、落實(shí)。下一級執行者要做的是充分調動(dòng)自己及同事的積極性、挖掘自己及同事的潛能完成上一級布置的各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。
團體協(xié)作是團隊正常運作的基礎，在任何一級電信公司內，它所需要完成的工作是一個(gè)系統工程，需要技術(shù)、業(yè)務(wù)、后勤、人力等多種元素支撐，缺一不可。
2、搭建一個(gè)良好的溝通平臺、提高各級管理人員的溝通能力：分為平級之間的溝通、上下級之間的溝通。在目前電信公司的管理方式下，上下級之間的溝通尤為重要。
好的心態(tài)、心情是員工積極工作的一大要素，而電信公司在實(shí)施企業(yè)轉型過(guò)程中出現的各種矛盾會(huì )影響各級員工的心態(tài)、心情，進(jìn)而影響其工作積極性�；膺@種矛盾得靠管理者與被管理者的溝通行為來(lái)完成。在這溝通行為的執行過(guò)程中，作為執行主體的管理者必須注意以下幾個(gè)問(wèn)題：一是管理者是否具有較強的溝通能力執行該行為：如同一部門(mén)某員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新獲得企業(yè)重賞，該部門(mén)其他員工感到不平：在技術(shù)創(chuàng )新過(guò)程中他們也付出了勞動(dòng)，為何不能得到相應的獎賞？如果上一級管理者簡(jiǎn)單地以進(jìn)行了技術(shù)創(chuàng )新的員工對企業(yè)貢獻比他們大（但說(shuō)不出貢獻大的原因）與其溝通，不僅會(huì )打擊這些員工的創(chuàng )新欲望，同時(shí)也為后期團體協(xié)作留下陰影。我們能否可以以經(jīng)濟學(xué)中的“替代效應”來(lái)進(jìn)行溝通呢？“替代效應”告訴我們：某一產(chǎn)品越不能被替代（能替代的東西越少），其價(jià)值越高，反之越低，在生活中該原理處處可以得以體現。該員工被重賞的原因是因為其創(chuàng )造的成果難以被“替代”，而其他員工不能被重賞是因為付出的勞動(dòng)很容易被“替代”，一定要在溝通中說(shuō)明事理以成共識；二是管理者是以何種態(tài)度執行該行為：很多員工（工作團隊）向上一級管理者反映問(wèn)題（或提出建議）時(shí)，上一級管理者是否“將自己的杯子清空”？是否虛懷若谷地先聽(tīng)取員工的建議后，針對員工的建議與員工“一道”進(jìn)行全面分析，并指出其不完善的地方，得出一套科學(xué)、合理、完整的方案？如果一味地將與自己想法不統一的方案拒之門(mén)外，讓員工吃閉門(mén)羹，從何談起員工的工作積極性？三是管理者是以何種方式、方法執行該行為。在調查中，有一家電信分公司的兩個(gè)渠道部門(mén)負責人的做法進(jìn)行比較后,比較結果很值得人深思：為了完成分公司下達的部門(mén)季度勞動(dòng)競賽任務(wù)，該兩個(gè)部門(mén)負責人將部門(mén)季度競賽任務(wù)分解到每一周、每一人，并進(jìn)行周總結，每位員工均要說(shuō)出一周的營(yíng)銷(xiāo)成果及心得、存在困難。甲負責人每周的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)在該部門(mén)遙遙領(lǐng)先，在與后進(jìn)溝通時(shí)，業(yè)績(jì)不如他的員工始終感到一種巨大壓力(無(wú)法超越)。乙負責人每周的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)始終排在該部門(mén)中下游，在與先進(jìn)溝通時(shí)，先進(jìn)們始終感到乙在追趕他;在與后進(jìn)溝通時(shí)，業(yè)績(jì)不如他的員工始終感到能超過(guò)他。最終的競賽結果出來(lái)后，甲所負責的部門(mén)沒(méi)有完成營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，乙所負責的部門(mén)超額完成營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，且乙個(gè)人營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)在該部門(mén)排名第一！乙的說(shuō)話(huà)很讓人回味：“我有所保留是因為我想在與他們的溝通中要始終保持他們前進(jìn)的動(dòng)力”。管理者的“輸”、“讓”，體現了管理者的智慧與胸襟。
真誠、平等的內部溝通是創(chuàng )造和諧的工作氛圍的基礎。企業(yè)內部絕對不應充許有官僚作風(fēng)的存在，職務(wù)只代表分工不同,只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個(gè)員工都有充分表達創(chuàng )意和建議的權利，能夠對任何人提出他的想法，主動(dòng)地進(jìn)行溝通，被溝通方也應該積極主動(dòng)地予以配合、回答或解釋?zhuān)珳贤ǖ脑瓌t應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。
二、爭創(chuàng )學(xué)習型企業(yè)、實(shí)施企業(yè)文化管理
在電信公司機制創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新過(guò)程中，新事物能否被廣大員工接受，首先取決于員工的接受能力，而各員工因文化、經(jīng)歷、工作環(huán)境等因素不同，對新事物的看法、接受能力也不同，要想讓全體員工“卓有成效”地參與電信公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就需要我們加大培訓力度、提高學(xué)習頻次、改變學(xué)習方式、提高學(xué)習效率。電信業(yè)務(wù)、技術(shù)的日新月異，無(wú)時(shí)不刻在提醒著(zhù)我們要跟上時(shí)代的步伐，以免在惡劣的競爭環(huán)境中迷失自我，即“在轉型中學(xué)習，在學(xué)習中進(jìn)步”。不要成為時(shí)代的棄兒，“棄兒”還能發(fā)揮積極性嗎？
企業(yè)的管理進(jìn)程大致可分為三種時(shí)代：通過(guò)管理者對員工的直接管理（如小作坊式的小企業(yè)的管理模式）、通過(guò)制度化、流程化的管理模式進(jìn)行管理（目前最流行的大中型企業(yè)管理模式）、企業(yè)文化管理模式（超大型跨國公司管理模式）。而中國電信集團公司正處于從制度化、流程化的管理模式向企業(yè)文化管理模式過(guò)渡階段。任何一個(gè)企業(yè)沒(méi)有其自己的企業(yè)文化，沒(méi)有自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，它不可能做大、做強。當企業(yè)文化已經(jīng)滲透至員工精髓，則所有的制度、流程的監督作用無(wú)限被縮小，操作人無(wú)需被督導；員工在企業(yè)文化的熏陶下，無(wú)不以企業(yè)主人翁自居、自豪，企榮我榮，企衰我恥；員工在企業(yè)文化的指導下，無(wú)不爭先恐后，奮勇?tīng)幭�，發(fā)揮自己的聰明才智，調動(dòng)自己及同事的積極性，全力向各項任務(wù)發(fā)起沖刺。所幸的事，中國電信集團公司已經(jīng)形成了自己相對完整的企業(yè)文化，讓電信員工在困境中看到了希望，同時(shí)也要求我們在過(guò)渡時(shí)期盡快適應企業(yè)管理方式的轉變，并按相關(guān)要求做好自己應該做的事情。
三、增強員工自我效能感
自我效能感與自信心非常相似，自我效能感被定義為人們對自己產(chǎn)生特定水準的，能夠影響自己生活事件的行為之能力的信念。自我效能的信念決定了人們如何感受、如何思考、如何自我激勵以及如何行為。因此，提高自我效能感可以看作是員工通過(guò)自我激勵提高工作積極性的一個(gè)重要途徑。強效能感通過(guò)許多途徑提高人的成就和加強個(gè)人幸福。對自身能力有較高信心的人把困難的任務(wù)當作有待征服的挑戰而非需要回避的威脅。這種有效的觀(guān)點(diǎn)能促進(jìn)在活動(dòng)中內在的興趣和深層次的投入。這些人為自己設立挑戰性的目標，并保持對目標的承諾。他們在失敗面前會(huì )繼續并更加努力。他們在遇到失敗或挫折后能很快恢復效能感。他們將失敗歸因為不夠努力或缺少可以獲得的知識及技能。他們在困境中堅信自己可以控制局面。這種有效的觀(guān)點(diǎn)產(chǎn)生個(gè)人成就，消除緊張，降低抑郁的損害。相反，懷疑自身能力的人逃避他們認為對其個(gè)人有威脅的困難任務(wù)。他們對自己選擇的目標缺乏熱情，難以承擔。面臨困難的任務(wù)時(shí)，他們念念不忘自己的.缺陷、將遇到的障礙和種種不利的結果，卻不會(huì )仔細考慮如何去成功地行動(dòng)。在困難面前他們減少并很快放棄努力。在受挫后他們的效能感恢復緩慢。因為他們將不佳的表現歸結于資質(zhì)的缺陷，所以用不了幾次失敗他們就會(huì )對自己的能力失去信心。他們很容易成為緊張與抑郁的受害者。因此人們必須由堅定的效能感來(lái)堅持成功所必需的不懈努力。一個(gè)接一個(gè)的生活階段會(huì )提出新的各種能力要求，為了成功就需要個(gè)人效能的進(jìn)一步發(fā)展。自我效能感的性質(zhì)和范圍在整個(gè)一生中經(jīng)歷著(zhù)不斷的變化。
那如何在電信企業(yè)改革過(guò)程中增強員工的自我效能感呢？
1、上司的關(guān)注：沒(méi)有一個(gè)員工不想被上司夸獎，只有在得到上司的關(guān)注下，該員工才可能感覺(jué)到自己的職業(yè)發(fā)展通道還有可能暢通、自己的工作業(yè)績(jì)對企業(yè)居然有那么大的貢獻、自己的報酬有可能會(huì )越來(lái)越好，工作激情也自然而然地爆發(fā)出來(lái)。企業(yè)應該時(shí)刻應該讓每位員工感覺(jué)到：企業(yè)在特定時(shí)期有可能以某項工作為主（如目前以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主），但對員工自己來(lái)說(shuō)，“我的工作就是企業(yè)最重要的工作”。
2、由周邊案例進(jìn)行“替代體驗”：即通過(guò)周?chē)晒Φ�、�?yōu)秀員工的先進(jìn)事跡刺激員工的工作激情�？吹脚c自己相近的人通過(guò)堅持努力而成功，會(huì )加強員工的信念，認為自己也具有在類(lèi)似活動(dòng)中獲得成功的能力。相似性越大，范例的成功或失敗的說(shuō)服作用就越大。如果人們將范例視為與自身極其不同的人，那么他們的自我效能感所受到來(lái)自范例行為及行為結果的影響就不會(huì )很大。
3、創(chuàng )造員工的成就動(dòng)機：強烈的成就感使人具有很高的工作積極性，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功。成就動(dòng)機是影響員工工作積極性的一個(gè)基本的內部因素，在宏觀(guān)層次上它受到員工所處的經(jīng)濟、文化、社會(huì )的發(fā)展程度的制約；在微觀(guān)層次上，讓每一個(gè)員工都有機會(huì )得到各種成功體驗，培養和提高自我愿望等成就動(dòng)機水平，將有助于改變他們對工作的消極態(tài)度，提高自我的工作積極性。
4、培養員工自我激勵的能力：工作中難免會(huì )遇到各種各樣的挫折和失敗，降低員工的成就動(dòng)機并對自己的能力產(chǎn)生懷疑，所以企業(yè)要在特定時(shí)期幫助其不斷地進(jìn)行自我激勵，以維持強烈的成就動(dòng)機和高水平的自我效能。
四、強化考核的科學(xué)性、合理性，實(shí)施差異化激勵機制
目前電信企業(yè)的運營(yíng)如果離開(kāi)考核，其結果簡(jiǎn)直不能想象。而我們出臺的各種考核措施是否真正達到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”呢？是否有利于員工積極性的發(fā)揮呢？
目前各級電信分公司對下一級單位的考核是目標管理考核。對員工的考核，一是該員工年度的績(jì)效考核，二是月度的kpi考核。以對員工的績(jì)效考核為例進(jìn)行說(shuō)明：績(jì)效考核是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量、質(zhì)量、工作能力、工作態(tài)度（含品德）和社會(huì )效益等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結果來(lái)判斷員工與其崗位的要求是否相稱(chēng)。從理論上講，績(jì)效考核的有效實(shí)施，有助于調動(dòng)員工積極性，激勵員工不斷提高工作效率，通過(guò)不斷改善員工的個(gè)人績(jì)效來(lái)實(shí)現企業(yè)整體績(jì)效的提升。然而，現實(shí)往往并不盡如人意。許多企業(yè)發(fā)現沒(méi)有實(shí)行績(jì)效考核的時(shí)候企業(yè)內部員工之間的關(guān)系比較融洽，大家在工作上合作得也比較好。但實(shí)施績(jì)效考核之后，員工為了維護自己的利益，在工作中不再從企業(yè)的整體利益出發(fā)，而是首先維護自己的利益，只為完成自己的指標，對于工作中同事遇到的困難也不像從前那樣施以援手，而是坐觀(guān)其亂。干得多、錯得多、扣得多，績(jì)效考核使員工推諉扯皮，不想多干工作，導致員工積極性不升反降。究竟績(jì)效考核能否調動(dòng)員工的積極性，還是懸在員工頭頂的一把達摩克利斯之劍？答案是能調動(dòng)員工的積極性，關(guān)鍵是我們應該怎么做：
1、明確通過(guò)績(jì)效考核要解決什么問(wèn)題：我們不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地人為地將員工分為三六九等，而是要通過(guò)績(jì)效考核達到“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”的目的，真正體現“一份業(yè)績(jì)一份回報”。
2、考核的標準和內容要盡量科學(xué)合理、合理、具備說(shuō)服力：考核項目要盡量完善、測評打分要有充足依據、盡量以數據說(shuō)話(huà)。如果考核結果能夠說(shuō)服考評較差的員工固然好，擔心的是沒(méi)有充分的事例、數據來(lái)進(jìn)行論述，而以上司的“權威性”的口吻與相關(guān)員工進(jìn)行“溝通”，這樣做的結果是即使員工無(wú)奈地接受了結果，但后期的效應必然是引起員工內部不合，打擊員工的工作積極性。
3、不斷完善績(jì)效考核內容：任何一種評定制度均有其局限性，故考核內容也應與時(shí)俱進(jìn)，根據企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同需求不斷地要修改相應的考核內容；對不同部門(mén)員工的考核側重點(diǎn)也應有所不同。否則會(huì )以偏概全，影響了考核結果的客觀(guān)性、真實(shí)性和準確性。
4、對考核成果及時(shí)總結，以利后期考核工作的開(kāi)展。
考核不僅有“罰”的一方面，更重要的是如何獎勵優(yōu)秀事跡、員工。對任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，獎勵分為物質(zhì)獎勵、精神獎勵兩方面，對企業(yè)不同層次的員工來(lái)說(shuō)，他想得到的獎勵也不盡相同，故需因人而異實(shí)施差異化獎勵。一般來(lái)說(shuō)，一線(xiàn)員工需要物質(zhì)獎勵多一些。而中層干部、技術(shù)人才需要精神獎勵多一些，包括提供其培訓機會(huì )、晉升機會(huì )、授予更重要的工作以進(jìn)一步給員工挑戰自我的機會(huì )，另外創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境對這部分員工來(lái)說(shuō)也很重要，總之就是想盡一切辦法加強該部分員工對企業(yè)的歸屬感、發(fā)揮其主觀(guān)能動(dòng)性對企業(yè)創(chuàng )造更大的價(jià)值空間。值得注意的是當員工獲得某一方獎勵時(shí)，上司決不能吝嗇另一方的輔助獎勵。對于電信企業(yè)逐漸走向知識型企業(yè)的過(guò)程中，更要進(jìn)一步對員工需求進(jìn)行細分，以采取恰當的激勵手段�？偠灾�，重要的是要深入地了解員工的實(shí)際需求，有針對性地進(jìn)行獎勵，使激勵的效用達到最大化。
調動(dòng)員工積極性要關(guān)注的問(wèn)題
綜上所述，在電信企業(yè)改革的過(guò)程中，要充分調動(dòng)員工的積極性，必須解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：一是員工是否在企業(yè)中能夠獲得認可（尊重），企業(yè)是否讓員工感到有歸屬感、主人翁責任感，管理層是否做到了讓員工是否始終有所期待、能否突破？二是企業(yè)是否能為員工提供一個(gè)寬松、和諧、有競爭力的發(fā)展氛圍？三是員工的綜合素質(zhì)能否在企業(yè)的幫助下得以提高；四是員工是否具有加強自我效能感的主觀(guān)愿望（如否，企業(yè)又如何給予幫助）；五是企業(yè)的激勵措施是否具有針對性、有效性，考核措施是否科學(xué)、合理以被員工接受；六是電信企業(yè)的發(fā)展前景好壞不僅決定著(zhù)員工的生存空間，也決定著(zhù)員工在意識領(lǐng)域是否還會(huì )不會(huì )發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性、積極投身于電信企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。只要我們真正地關(guān)注了員工的感受，及時(shí)地進(jìn)行了換位思考，一個(gè)時(shí)刻帶有感恩的心的員工，不可能不斗志昂揚、全身心地積極投入到企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，即使企業(yè)目前遇到了很多困難。
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