國外大型石油工程建設項目管理模式研究論文
目前，國外石油公司普遍采用PMC+EPC的項目管理模式來(lái)組織大型石油石化建設項目，特別是大型油田設施、長(cháng)輸管線(xiàn)、煉油化工裝置建設項目的全過(guò)程管理和實(shí)施。本文主要圍繞這種項目管理模式的問(wèn)題進(jìn)行探討。
一、國外大型石油工程項目的典型項目管理模式
(一)大型石油工程項目壽命周期階段劃分
國外一般將大型石油石化工程建設項目的壽命周期劃分為如下子階段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、運行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可歸并為項目定義階段，EPC和運行階段歸并為項目實(shí)施階段。各階段的主要工作內容如圖1所示。
(二)大型石油工程項目管理模式
由于大型石油工程項目的技術(shù)和管理復雜性，如果僅靠業(yè)主的技術(shù)和管理力量是不可能完全承擔起項目定義階段的各項工作和實(shí)施階段對EPC承包商的管理，這時(shí)，業(yè)主會(huì )根據項目的特點(diǎn)和自身情況來(lái)確定項目管理模式。一般而言，業(yè)主都會(huì )聘請一家具備項目前期工作能力的專(zhuān)業(yè)工程公司作為PMC參與甚至全面負責上述工作。根據PMC專(zhuān)業(yè)工程公司參與項目管理的程度，大型石油工程建設項目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之間。具體的項目管理模式選擇如圖2大型石油工程項目管理模式選擇矩陣所示。
按照業(yè)主和專(zhuān)業(yè)工程公司在項目管理上的參與程度，中國石油工程建設公司(CPECC)多年來(lái)所承包的國際工程項目中出現了如下幾種典型的項目管理模式：
1 職能型PMC+EPC模式
業(yè)主授權項目管理承包商(PMC)代表業(yè)主全面負責項目的管理和控制，業(yè)主在項目執行過(guò)程中控制力較弱，PMC作為業(yè)主管理隊伍的延伸，對管理績(jì)效負責。如CPECC科威特艾哈麥迪煉廠(chǎng)修復項目中的PMC-美國FOSTER WHEELER公司代表業(yè)主科威特國家石油公司(KNPC)全面管控項目實(shí)施；又如CPECC科威特集油站項目中的PMC－美國PARSONS公司代表業(yè)主科威特石油公司(KOC)承擔了從項目前期可行性研究、基礎設計編制、EPC總承包招標到項目全過(guò)程的管理工作，直至交工。
2 顧問(wèn)型PMC+EPC模式
項目全部由業(yè)主負責管理，項目管理咨詢(xún)顧問(wèn)派出少量人員負責提供咨詢(xún)和提出建議，輔助業(yè)主管理項目。如CPECC委內瑞拉脫鹽脫水項目中的PMC顧問(wèn)一澳大利亞Worley Parsons公司即屬于這種角色。
3 聯(lián)合項目管理團隊I(yíng)PMT+EPC模式
由業(yè)主與PMC組成聯(lián)合項目管理團隊(IPMT)，共同負責項目的管理。根據項目聯(lián)合管理團隊的崗位設置，配置合適及合格的人員。業(yè)主與PMC組織結構一體化，項目管理程序體系一體化，參與項目管理各方的目標一致。業(yè)主對于項目有一定的控制力，雙方共同對管理績(jì)效負責。但業(yè)主與PMC之間的界面較復雜從而會(huì )造成決策過(guò)程較緩慢。如CPECC蘇丹喀土穆煉廠(chǎng)二期擴建EPC總包工程的IPMT就是由業(yè)主喀土穆煉油有限公司(KRC)的PMT人員與約旦ZA-LLOUM咨詢(xún)公司的工程師聯(lián)合組成的；又如CPECC阿爾及利亞凝析油煉廠(chǎng)EPC總承包項目的IPMT是由業(yè)主阿爾及利亞國家石油公司(SONATRAC)的PMT人員與印度EIL工程公司人員聯(lián)合組成的。
目前，在中東和北非等產(chǎn)油國，多數業(yè)主限于自身人力資源或管理經(jīng)驗，將大部分具體的管理工作和一般決策權賦予PMC，自己只保留較小規模的PMT，負責項目的重大決策等少數關(guān)鍵事務(wù)。因此可以說(shuō)，目前國外大型石油工程的項目管理模式更普遍趨近于職能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建設項目中的結合使用，指項目可行性研究完成以后，業(yè)主選擇(通過(guò)招標等方式)技術(shù)力量強、有豐富工程管理經(jīng)驗的工程公司對項目進(jìn)行全過(guò)程的管理。在基礎設計完成后選擇EPC總承包商負責工程項目的設計、采購、施工、試運和開(kāi)工等全過(guò)程的工作，以合同形式明確規定工作內容與責任，并由PMC承包商對EPC總承包商的工作進(jìn)行管理和監督。工程項目典型PMC+EPC模式管理結構見(jiàn)圖3。
PMC+EPC模式下，在決定投資一個(gè)項目前，業(yè)主首先委托一家具備實(shí)力和有類(lèi)似工程項目經(jīng)驗的國際工程公司對項目進(jìn)行全面的管理承包。在項目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目前期工作進(jìn)行管理，一般包括：項目建設方案的優(yōu)化；項目風(fēng)險的優(yōu)化管理；組織或審查前端設計；完成項目投資估算；為業(yè)主設計融資方案并協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；協(xié)助業(yè)主完成政府各環(huán)節的審批；提出主要進(jìn)口設備和材料清單及其供應商短名單；編制項目實(shí)施方案、為業(yè)主編制EPC招標文件并組織招標過(guò)程，確定EPC總承包商；當業(yè)主出于技術(shù)或經(jīng)濟原因打算自行采購部分關(guān)鍵設備或大宗材料時(shí)。PMC承包商將提供采辦技術(shù)支持服務(wù)。
在項目實(shí)施階段，業(yè)主通過(guò)PMC組織招標并以EPC合同的形式將項目從詳細設計、設備和材料采購、施工安裝和試運投產(chǎn)工作等授予具有相應能力和經(jīng)驗的工程公司，這個(gè)工程公司一般是提供PMC服務(wù)以外的工程公司。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調和監理工作，直至項目建成投產(chǎn)。有時(shí)業(yè)主對PMC在第一階段的工作很滿(mǎn)意，雙方也有長(cháng)期成功合作的基礎，因此也愿意把第二階段的部分EPC合同授予該公司。
在兩個(gè)階段中，PMC和EPC承包商都直接向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量的管理人員組成PMT，對PMC和EPC總承包商的工作進(jìn)行監督和檢查，協(xié)調PMC與各EPC總承包商之間的重大事項，包括批準項目重大變更、工程款最終審核支付等，同時(shí)協(xié)調項目與外部的關(guān)系�？傊�，業(yè)主采取的項目管理模式都力求使項目整個(gè)生命周期內的總成本最低。
二、國外石油工程項目選擇PMC+EPC模式的內外因
(一)企業(yè)發(fā)展戰略轉變的要求
20世紀90年代中后期以來(lái)，國際大型石油公司，如�？松梨�、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等公司的戰略導向的一個(gè)突出特點(diǎn)就是加快從“多元化”到“核心化”的轉移，將有限的資源集中投在油氣主業(yè)上�！昂诵幕睉鹇跃褪谴_保公司的業(yè)務(wù)必須緊緊圍繞油氣勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷(xiāo)售這條業(yè)務(wù)鏈條，其組織結構多數為事業(yè)部制，一般劃分為勘探、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、運輸和銷(xiāo)售等事業(yè)部。
這樣的戰略轉變促使這些石油公司逐步剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)，從而也間接地促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化石油工程公司的發(fā)展壯大。
(二)組織規�？刂频囊�
雖然大部分國外石油公司都有負責工程項目建設管理的部門(mén)——開(kāi)發(fā)部，但開(kāi)發(fā)部一般規模比較小，人員較少。如世界最大石油公司�？松幻梨谪撠熒舷掠喂こ添椖抗に嚰夹g(shù)研究和項目管理的人員不足一千，這些人當中還有相當一部分是從事工藝技術(shù)研究的，但是其目前正在規劃和實(shí)施的項目將近120個(gè)，分布在全世界約30個(gè)國家，僅憑�？松�-美孚公司開(kāi)發(fā)部的項目管理力量根本不可能完成這么多分布在世界各地的大型項目。�？松っ梨诠镜拈_(kāi)發(fā)部主要履行其開(kāi)發(fā)項目的業(yè)主PMT角色，也參與部分項目的前期工作，如可行性研究、工藝研究和設計等。
如果石油公司試圖完全依賴(lài)自身的項目管理力量來(lái)完成所有的項目開(kāi)發(fā)建設，勢必需要建立一個(gè)龐大的工程建設管理部門(mén)和雇傭成千上萬(wàn)的技術(shù)和管理人員。由于石油行業(yè)具有較高市場(chǎng)風(fēng)險，國外大石油公司都選擇盡量壓縮非主營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)的編制，避免項目建成后大量管理人員的重新安置的壓力。
(三)風(fēng)險控制的要求
通過(guò)采用PMC+EPC模式組織大型石油工程項目建設，一方面可以充分利用專(zhuān)業(yè)化工程公司在項目管理經(jīng)驗、人力資源和技術(shù)方面的優(yōu)勢為項目服務(wù)；另一方面，通過(guò)EPC合同獲得一個(gè)相對確定的合同價(jià)格和建設工期，把項目實(shí)施期間的大部分風(fēng)險轉嫁給EPC總承包商，從而使項目在經(jīng)濟上更具可行性。
(四)石油工程建設項目特點(diǎn)的要求
石油工程建設項目普遍具有項目投資大、工藝復雜、一體化程度高等特點(diǎn)，項目設計、采購、施工、試運和開(kāi)工等階段的`工作交叉且關(guān)系密切，采購工作量大、周期長(cháng)，費用節省空間大。這種項目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建設的優(yōu)勢，大量減少項目建設各個(gè)階段的銜接工作，減少各階段之間的交易費用。同時(shí)在項目建設的前期階段能夠綜合考慮到后期階段的實(shí)施便利性，減少項目的變更及反復導致的無(wú)效費用。
只有具有足夠的技術(shù)實(shí)力和經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)化工程公司才能做好這類(lèi)項目的管理或實(shí)施工作。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工形成的PMC+EPC模式就應運而生了。
據統計，近年來(lái)，美國有一半以上的工程項目采用PMC+EPC模式組織實(shí)施，而石油石化工程項目因其工藝復雜和工程規模大等特點(diǎn)，項目業(yè)主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)項目投資主體多元化的要求
石油石化開(kāi)發(fā)項目高技術(shù)、高投入和高風(fēng)險的特點(diǎn)，促使許多油氣資源大國的國家石油公司(如沙特、科威特、卡塔爾、阿聯(lián)酋、阿爾及利亞、利比亞等中東和北非國家)與那些擁有雄厚技術(shù)和資金實(shí)力的國際石油公司(如�？松幻梨�、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾和康菲等)以股權方式合作開(kāi)發(fā)大型油氣項目，同時(shí)，因為需要巨大的資金投入，這類(lèi)項目的開(kāi)發(fā)建設一般都需要國際金融機構提供融資服務(wù)。
這類(lèi)投資主體多元化的項目開(kāi)發(fā)建設一般都要求以國際招標的方式分別選擇提供PMC項目管理服務(wù)和EPC實(shí)施的工程公司，而且招標文件中一般都明確要求投標的工程公司應是獨立承包商，即與項目業(yè)主各方無(wú)直接關(guān)系，以避免利益沖突。
三、一流國際石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍和特點(diǎn)
一流國際石油工程公司積極適應國際工程項目管理模式新的變化，努力為項目業(yè)主提供從PMC到EPC的項目全過(guò)程的管理服務(wù)。我們所選取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家國際工程公司代表了當今最高層次國際石油工程公司的發(fā)展方向。
(一)業(yè)務(wù)范圍廣、盡量向前端延伸
對ENR2007年工業(yè)／石油行業(yè)排名前十位的國際承包商的服務(wù)范圍進(jìn)行分析，可以發(fā)現這些石油工程公司的業(yè)務(wù)范圍一般都涵蓋了從可行性研究、概念設計、項目開(kāi)發(fā)和融資服務(wù)、項目管理、工藝技術(shù)服務(wù)、詳細設計、采購、施工、培訓、操作和維修等，可以為任何業(yè)主提供從項目可行性研究、基礎設計至試運投產(chǎn)甚至操作與維修的全過(guò)程服務(wù)，如PMC服務(wù)、EPC服務(wù)，也可以根據業(yè)主的個(gè)性化要求提供項目開(kāi)發(fā)、規劃、咨詢(xún)、FEED、融資、CM服務(wù)、人員培訓、操作和維修等服務(wù)。
總的來(lái)說(shuō)，國外一流石油工程公司的業(yè)務(wù)越來(lái)越傾向于向前端延伸，越來(lái)越向重管理和技術(shù)發(fā)展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技術(shù)含量高的業(yè)務(wù)，逐步摒棄單純施工的業(yè)務(wù)。
(二)全球化經(jīng)營(yíng)
從經(jīng)營(yíng)地域來(lái)看，一流國際石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服務(wù)的客戶(hù)幾乎包括《財富》全球500強中的各大石油公司，這些工程公司都在世界石油工程建設的高端市場(chǎng)上占有穩固的地位。
(三)技術(shù)實(shí)力雄厚
五大國際石油工程公司都具有強大的設計技術(shù)實(shí)力，一般都開(kāi)發(fā)了具有知識產(chǎn)權的工藝技術(shù)。這些技術(shù)是國際一流石油工程公司占領(lǐng)世界石油工程高端市場(chǎng)和為業(yè)主提供從FEED、PMC、EPC至試運投產(chǎn)全過(guò)程項目管理服務(wù)的基礎。
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