企業(yè)管理結課論文
企業(yè)管理，是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等一系列職能的總稱(chēng)。財務(wù)管理是企業(yè)管理的最主要內容之一。下面小編整理了有關(guān)企業(yè)管理結課論文，供大家參考！
一、海爾海信集團綜述
近年來(lái)，在我國市場(chǎng)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長(cháng)也隨之水漲船高：一方面行業(yè)整體競爭力不斷提升。產(chǎn)能呈現大規�；l(fā)展，上千萬(wàn)套的生產(chǎn)基地層出不窮；產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，珠三角、長(cháng)三角、環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)力，武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地正在崛起；企業(yè)競爭日趨成熟，價(jià)格惡戰趨緩，品牌、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長(cháng)為全球家電業(yè)的制造中心。另一方面，國內涌現出來(lái)了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業(yè)除了在國內市場(chǎng)樹(shù)立了較強有力的競爭優(yōu)勢，還積極拓展海外市場(chǎng)，分別在歐美等地開(kāi)拓銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，并建立生產(chǎn)制造工廠(chǎng)，實(shí)現了“走出去”發(fā)展。 海爾從二十多年前一個(gè)資不抵債管理極為混亂的集體企業(yè)發(fā)展到現在集科研、生產(chǎn)、貿易及金融等于一體的國特大型企業(yè)。在全球30多個(gè)國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司全球員工總數超過(guò)5萬(wàn)人。海爾已發(fā)展成為大規模的跨國企業(yè)集團，2007年海爾集團實(shí)現全球營(yíng)業(yè)額1180億元�？v觀(guān)海爾20多年發(fā)展史，我們可以清晰看到海爾集團的成功在于其正確地選擇并堅持實(shí)施了差異化戰略，在不同的發(fā)階段中，海爾分別圍繞著(zhù)質(zhì)量、服務(wù)、個(gè)性化與
速度等方面實(shí)施差異化戰略，得了競爭優(yōu)勢。其差異化戰略的核心是用戶(hù)滿(mǎn)意最大化。海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領(lǐng)域。海信堅持“技術(shù)立企、穩健經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展戰略，以?xún)?yōu)化產(chǎn)業(yè)結構為基礎、技術(shù)創(chuàng )新為動(dòng)力、資本運營(yíng)為杠桿，持續健康發(fā)展。進(jìn)入21世紀，海信以強大的研發(fā)實(shí)力為后盾，以?xún)?yōu)秀的國際化經(jīng)營(yíng)管理團隊為支撐，加快了產(chǎn)業(yè)擴張的速度，形成了多媒體、家電、通信、IT、房地產(chǎn)、服務(wù)（與配套）六大產(chǎn)業(yè)板塊。2008年海信集團實(shí)現銷(xiāo)售收入489億元，在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。海信堅持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務(wù)、創(chuàng )國際名牌”的發(fā)展戰略，以?xún)?yōu)化產(chǎn)業(yè)結構為基礎、技術(shù)創(chuàng )新為動(dòng)力、資本運營(yíng)為杠桿，快速成長(cháng)，迅猛發(fā)展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3C產(chǎn)業(yè)結構，主導產(chǎn)品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統計算機、移動(dòng)電話(huà)、軟件開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò )設備等。2005年海信集團實(shí)現銷(xiāo)售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。目前，海信在全國有600多個(gè)集銷(xiāo)售、服務(wù)于一體的分公司和辦事處，30000多個(gè)銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷(xiāo)售機構，產(chǎn)品遠銷(xiāo)歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個(gè)國家和地區。作為區域集群的核心企業(yè)，海爾海信的創(chuàng )新對集群內其他企業(yè)的影響，主要體現在以下三個(gè)方面：
�。�1）、制度創(chuàng )新
海爾的供應商從2200多家優(yōu)化到721家，其中世界500強企業(yè)有59家，從側重質(zhì)量轉向側重全過(guò)程的激勵與控制。隨著(zhù)海爾經(jīng)營(yíng)規模的擴大和流程再造，海爾物流從2001年開(kāi)始，除不斷優(yōu)化內部的供應鏈外，在產(chǎn)業(yè)鏈的上游，打破了與分供方之間傳統的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。供應商可以直接參與海爾的產(chǎn)品設計。全球供應鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿(mǎn)足用戶(hù)需求的能力。對于海爾的供應商來(lái)講，通過(guò)與海爾合作可享受到青島市提供的優(yōu)惠產(chǎn)業(yè)政策以及實(shí)現了與海爾的零距離，一方面可以提高質(zhì)量、成本、交貨期的競爭力，不但獲得更多、更穩定的海爾內部的大訂單，而且還可獲得全球其他企業(yè)的訂單，保證了較高的盈利水平；另一方面，其新材料與新技術(shù)可以?xún)?yōu)先應用到海爾的各種產(chǎn)品上，實(shí)現技術(shù)優(yōu)先轉化為生產(chǎn)力，大大提高了其本身的競爭力。
�。�2）、管理創(chuàng )新
海爾的“人單合一”創(chuàng )新管理模式影響了群內其他企業(yè)的管理文化。 “人單合一”戰略可以簡(jiǎn)單概括為“人單合一、直銷(xiāo)直發(fā)、正現金流”。這一模式被譽(yù)為對西方目標管理的新發(fā)展。因為把市場(chǎng)目標與人掛起鉤來(lái)了，每個(gè)人就會(huì )主動(dòng)地去面向市場(chǎng)！而這樣的管理模式的創(chuàng )新使海爾每個(gè)部門(mén)都得實(shí)現獨自面向市場(chǎng)，而且還提高企業(yè)的下游銷(xiāo)售商進(jìn)貨的積極性，銷(xiāo)售商也更愿意銷(xiāo)售海爾的產(chǎn)品，從而將這種管理文化在整個(gè)群中進(jìn)行傳播，推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)群的優(yōu)化升級。
�。�3）、技術(shù)創(chuàng )新
在技術(shù)創(chuàng )新這方面的影響，海信獨占鰲頭。海信采取了一系列積極有效的措施，強力拉動(dòng)配套產(chǎn)業(yè)快速、均衡發(fā)展。例如，在電解電容、變壓器等通用元器件及核心部件領(lǐng)域，海信在同等條件下總是優(yōu)先選擇青島地區的分供方；為提高分供方的技術(shù)水平，海信采取“拉、幫、帶”等方式，要求分供方參與設計，實(shí)現協(xié)同發(fā)展。此外，海信還通過(guò)自身的產(chǎn)品換代和產(chǎn)業(yè)升級，拉動(dòng)新的配套企業(yè)發(fā)展；引進(jìn)江蘇晶石等外地企業(yè)投資，在青島本地發(fā)展配套；自主投資擴大為松下、日立、三星、ＬＧ等國際大公司的配套，大力提升配套產(chǎn)業(yè)的規模和水平。
二、企業(yè)競爭力國內理論概述
從經(jīng)濟角度而言，競爭力是市場(chǎng)競爭的產(chǎn)物。由于我國1978年才逐步走向市場(chǎng)化之路，因此，關(guān)于企業(yè)競爭力，尤其對企業(yè)的國際競爭力研究遠遠落后于西方國家。我國學(xué)術(shù)界對企業(yè)競爭力的研究是從20世紀80年代末、90年代初開(kāi)始的。我國對競爭力的研究初期受波特為主的結構學(xué)派的影響，主要以產(chǎn)業(yè)分析為主。
項保華等(1999)以企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)為研究對象、以產(chǎn)業(yè)盈利潛力為關(guān)注目標，著(zhù)重分析五種競爭力量的來(lái)源及作用方式，并提出了波特模型的改進(jìn)模型。
裴長(cháng)洪在借鑒產(chǎn)業(yè)組織理論和西方學(xué)者研究成果的基礎上，建立了行業(yè)分析、市場(chǎng)類(lèi)型(結構)和價(jià)值鏈三種方法相結合的產(chǎn)業(yè)國際競爭力的經(jīng)濟分析框架。
韓中和(2000)認為，企業(yè)競爭力是面向市場(chǎng)和顧客，合理地運用企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)資源，提供市場(chǎng)和顧客所需要的產(chǎn)品和服務(wù)，在與競爭對手的角逐中建立競爭優(yōu)勢的能力。
胡大立(2001)將企業(yè)競爭力界定為，企業(yè)通過(guò)自身要素的優(yōu)化及與外部環(huán)境的交互作用，在有限的市場(chǎng)資源配置中占有相對優(yōu)勢，進(jìn)而處于良性循環(huán)的可持續發(fā)展狀態(tài)的能力。
傅賢治(2001)從消費者價(jià)值的角度將企業(yè)競爭力定義為企業(yè)實(shí)力的消費者價(jià)值體現。
滕光進(jìn)、葉煥（2000）根據企業(yè)競爭力的強弱, 將契約理論與能理論有效地融合, 構建了企業(yè)競爭力能力體系。
曹建海（2000）認為, 企業(yè)競爭力是由企業(yè)一系列特殊資源組合而形成的占領(lǐng)市場(chǎng), 獲得長(cháng)期利潤的能力。強調企業(yè)自身資源和能力在競爭中的作用, 側重企業(yè)內部環(huán)境分析有其合理的一面, 但使部分企業(yè)看不到外部競爭環(huán)境的變化, 容易導致企業(yè)盲目自大, 躺在資源的優(yōu)勢上睡大覺(jué), 最終喪失競爭優(yōu)勢。
此外, 張志強, 吳建中（1999）得出企業(yè)競爭力的核心是比較生產(chǎn)力這一結論。但是, 單從與競爭對手相比較的角度來(lái)理解企業(yè)競爭力, 只側重企業(yè)外部競爭環(huán)境的分析, 往往忽略了企業(yè)打造自身內力的重要作用, 有一定的局限性。
也有學(xué)者對幾個(gè)具有代表性的觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行融合，試圖為企業(yè)競爭力這一概念找到一個(gè)可接受的代表性觀(guān)點(diǎn)，如金碚(2003)將企業(yè)競爭力歸納為，在競爭形式中，一個(gè)企業(yè)所具有的能夠持續性地比其他企業(yè)更有效地向市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)，并獲得贏(yíng)利和自身發(fā)展的綜合素質(zhì)。
綜觀(guān)國內現有文獻，對企業(yè)競爭力的內涵還沒(méi)有形成統一的界定，由于研究角度的不同，競爭力的定義也不同：競爭力為一個(gè)企業(yè)對其行為效益有貢獻的各種活動(dòng)，如創(chuàng )新有凝聚力的文化有條不紊的實(shí)施過(guò)程等（邁克爾波特，1980）企業(yè)競爭力就是企業(yè)的生存發(fā)展能力（王伯安，2002）企業(yè)競爭力是去奪取市場(chǎng)份額和利潤的能力（陳茂奇，1997）。競爭是對手之間的對抗，企業(yè)競爭力的實(shí)質(zhì)是企業(yè)有效使用生產(chǎn)要素的能力（劉世錦，1999）。企業(yè)競爭力是基于企業(yè)自身優(yōu)勢和競爭資源在過(guò)去和現在的市場(chǎng)中表現出優(yōu)良業(yè)績(jì)的內部支撐力（范曉屏，2002）。
三、海爾海信企業(yè)競爭力總觀(guān)
通常認為，在市場(chǎng)競爭中，企業(yè)競爭力最直觀(guān)地表現為一個(gè)企業(yè)能夠比其他企業(yè)更有效地向消費者(或者市場(chǎng))提供產(chǎn)品或者服務(wù)，并且能夠使自身得以發(fā)展的能力或者綜合素質(zhì)。企業(yè)競爭力最終表現為企業(yè)能夠實(shí)現經(jīng)濟上長(cháng)期良性的循環(huán)，持續具有良好的業(yè)績(jì)，從而成
為長(cháng)久生存和不斷壯大的強勢企業(yè)，在統計上表現為長(cháng)；從企業(yè)盈利能力指數來(lái)看，海爾遙遙領(lǐng)先，海信緊隨其；從企業(yè)規模指數來(lái)看，雖然企業(yè)規模大可以獲取規模經(jīng)；從企業(yè)成長(cháng)能力指數看，競爭力強的企業(yè)一般具有較強；企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新能力是決定企業(yè)在市場(chǎng)上競爭勝負的關(guān)鍵；從國際市場(chǎng)競爭能力指數看，我國家電企業(yè)雖然都具備；品牌代表了企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量水平、市場(chǎng)定位及文化；組織管理能
為長(cháng)久生存和不斷壯大的強勢企業(yè)，在統計上表現為長(cháng)期具有較高的盈利能力。因此，盈利能力是體現企業(yè)競爭力的最直接的指標。
從企業(yè)盈利能力指數來(lái)看，海爾遙遙領(lǐng)先，海信緊隨其后，由此看來(lái)家電企業(yè)的競爭力排序與企業(yè)盈利能力排序基本一致，盈利能力較強的企業(yè)競爭力強，盈利能力較差的企業(yè)其競爭力弱，盈利能力指標權重設置高是符合指標體系設計原則的。
從企業(yè)規模指數來(lái)看，雖然企業(yè)規模大可以獲取規模經(jīng)濟效益，但在顧客需求個(gè)性化、多樣化日趨增強的時(shí)代，單純實(shí)行規模擴張很難在市場(chǎng)競爭中取勝，企業(yè)規模對企業(yè)競爭力具有一定的影響，但企業(yè)規模不是企業(yè)競爭力的決定因素。
從企業(yè)成長(cháng)能力指數看，競爭力強的企業(yè)一般具有較強的成長(cháng)能力，但企業(yè)成長(cháng)能力強不一定競爭力強，雖然具有較強的成長(cháng)能力，由于規模小，競爭力只處于中間位置。
企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新能力是決定企業(yè)在市場(chǎng)上競爭勝負的關(guān)鍵，技術(shù)創(chuàng )新能力是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力可用技術(shù)創(chuàng )新投入與產(chǎn)出兩類(lèi)指標來(lái)衡量，包括企業(yè)的技術(shù)人員比率、企業(yè)的R&D費用占銷(xiāo)售收入的'比重、企業(yè)的專(zhuān)利水平等。技術(shù)創(chuàng )新能力的強弱與研究開(kāi)發(fā)的投入呈正比，世界家電企業(yè)的研發(fā)投入一般穩定在16%—17%，我國家電企業(yè)在研究技術(shù)創(chuàng )新等形成家電企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵要素上投入水平極低，技術(shù)創(chuàng )新能力低，這從根本上制約了企業(yè)核心競的形成。
從國際市場(chǎng)競爭能力指數看，我國家電企業(yè)雖然都具備一定的產(chǎn)品出口能力，但國際市場(chǎng)競爭能力指數相對較低，出口業(yè)務(wù)比重較低。OEM定牌生產(chǎn)，這種加工貿易出口方式給我國家電企業(yè)帶來(lái)的利潤較低，大部分利潤被國外品牌占有。從企業(yè)出口的比重和出口產(chǎn)品的組成來(lái)看，我國家電企業(yè)國際市場(chǎng)競爭力相對較低。
品牌代表了企業(yè)形象和產(chǎn)品質(zhì)量水平、市場(chǎng)定位及文化內涵，它使企業(yè)產(chǎn)品與同類(lèi)產(chǎn)品區分開(kāi)來(lái)，并形成一種特有的競爭力，即品牌競爭力。在國內市國內家電企業(yè)在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，還通過(guò)加大廣告投入、健全和完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò )、不斷提高服務(wù)水平等手段，進(jìn)行品牌形象的宣傳和品牌的塑造。
組織管理能力是影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，但很難對此指標進(jìn)行量化。從中國家電行業(yè)的發(fā)展來(lái)看，由于家電行業(yè)市場(chǎng)化程度較高，企業(yè)受政府的干預少，在市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的過(guò)程中，留存下來(lái)的企業(yè)多
數已建立現代企業(yè)管理體制，學(xué)習創(chuàng )新能力較強，具有較強的組織管理能力。在未來(lái)的競爭中，組織管理能力差的企業(yè)將被淘汰出局。
四、結論
海爾集團和海信集團之所以能取得今天的成就是因其注重培育企業(yè)競爭力的結果，它的成功經(jīng)驗是值得我國其他企業(yè)深思與借鑒的。但是相對于世界500強的其他企業(yè)而言，海爾海信還有一段路子要走。筆者認為，海爾海信在企業(yè)競爭能力建設方面，還需注意以下幾點(diǎn)：
1、 準確把握顧客需求，從顧客的角度出發(fā)來(lái)培養競爭力；
2、 追求異質(zhì)性的資源和能力；
3、 加強企業(yè)文化建設從企業(yè)內部產(chǎn)生企業(yè)競爭力的動(dòng)力；
4、 加強人力資源開(kāi)發(fā)，從根本上培養企業(yè)競爭力；
5、 增強企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新，從源泉上增加企業(yè)競爭力；
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