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研發(fā)項目商業(yè)計劃書(shū)
從自身實(shí)踐出發(fā)，站在項目管理的角度，對研發(fā)團隊的團隊績(jì)效、團隊期望的管理、團隊績(jì)效評估、團隊成長(cháng)和團隊激勵這五方面做了分析和總結，以下是小編整理研發(fā)項目商業(yè)計劃書(shū)的資料，歡迎閱讀參考。
摘要：希望TRIZ理論能夠解決團隊期望和個(gè)人期望的沖突，在工作績(jì)效評估方面提出相對客觀(guān)的評估方法，項目負責人通過(guò)在團隊中的催化作用，采取可行的方法激勵團隊士氣，從而提高項目績(jì)效的進(jìn)程。
關(guān)鍵詞：項目管理；團隊績(jì)效；團隊激勵
0 引言
產(chǎn)品研發(fā)是大多數公司的核心活動(dòng)，產(chǎn)品研發(fā)的成果直接影響著(zhù)公司的生存與發(fā)展。研發(fā)項目團隊在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，起著(zhù)至關(guān)重要的作用。它是一個(gè)公司將客戶(hù)需求轉換成產(chǎn)品的執行者和利潤的創(chuàng )造者。因此，如何提升團隊績(jì)效、促進(jìn)團隊成長(cháng)等團隊管理問(wèn)題的研究就變成了一個(gè)具有重要意義的課題。
1 團隊績(jì)效模型
目前團隊績(jì)效的研究一般都是從團隊內部因素和環(huán)境因素著(zhù)手，具有代表性的包括輸入 - 人際互動(dòng) - 輸出 (IPO) 模型和團隊生態(tài)學(xué)模型。
目前對 IPO 模型的研究主要是人際互動(dòng)在組織績(jì)效中的影響作用。而團隊生態(tài)學(xué)模型則是基于團隊是一個(gè)開(kāi)發(fā)系統的思想，強調團隊是通過(guò)與外界環(huán)境的互動(dòng)不斷發(fā)展的[1].團隊沖突是影響團隊績(jì)效的一個(gè)典型因素。Kabanoff 早在 1985 年就曾指出團隊沖突主要來(lái)自于人們合作、彼此努力的嘗試所帶來(lái)的碰撞和火花[2].團隊沖突代表了團隊所處生命周期的階段，是團隊的一個(gè)重要特征，還有學(xué)者提出共享心智模型、組織公民行為、團隊社會(huì )資本對團隊績(jì)效的影響分析，都是從某一個(gè)方面對團隊績(jì)效的影響進(jìn)行分析的。
對于研發(fā)項目團隊，團隊目標與項目目標的一致性也非常關(guān)鍵，如果項目目標僅僅是項目負責人的目標，而不是團隊所有人的目標，勢必不能激發(fā)團隊的活力，項目注定會(huì )失敗。相反，只有把項目目標在團隊中分享，每個(gè)團隊成員都能在其中找到自己的位置、自己的價(jià)值和成就感或者自己成長(cháng)的目標，才能夠積極促成項目最終的成功。綜上所述，研發(fā)項目團隊績(jì)效的影響因素可以歸納為團隊所在的組織環(huán)境因素、團隊特征、團隊期望目標與項目目標的匹配程度三個(gè)方面，三個(gè)因素從不同的角度影響著(zhù)研發(fā)項目的結果，從而可以構成如圖 1 所示的團隊績(jì)效三元模型。
該模型較為完整地說(shuō)明了團隊績(jì)效的影響因素，并對應該如何 "揚長(cháng)補短"提高團隊績(jì)效具有指導性作用。
圖 1 中組織環(huán)境因素是外部因素，指團隊所處組織對研發(fā)項目團隊在項目過(guò)程中的支持程度，包括研發(fā)流程成熟度、組織結構、技術(shù)平臺和產(chǎn)品平臺的成熟度、產(chǎn)品共用部件水平等。團隊特征是內部因素，指團隊現狀，包括團隊所處生命周期、團隊社會(huì )資本、團隊能力; 這兩個(gè)因素都是很難短期內改變的，可歸為客觀(guān)因素。目標的匹配度是指團隊的工作目標 (一般就是團隊所要完成的項目目標) 的明確程度、與團隊期望的一致性、與所需能力的匹配度，可以通過(guò)合理管理和協(xié)商的方法顯著(zhù)改善。一般來(lái)講，團隊工作目標越明確并被所有成員所熟悉就越能提高團隊績(jì)效，項目目標與團隊期望一致度越高就越能提高團隊績(jì)效; 而團隊工作目標與所需能力匹配度則不同，并不是能力越高越創(chuàng )造高績(jì)效，一般來(lái)說(shuō)團隊能力略低于項目目標所需，反而能取得更高的團隊績(jì)效。
2 團隊期望的管理
在一個(gè)企業(yè)里值得個(gè)人去奮斗和犧牲的原因就在于： 在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，個(gè)人能夠沿著(zhù)自己的職業(yè)規劃成長(cháng)。所以，協(xié)調團隊期望和項目目標達成統一是項目負責人的一個(gè)重要工作： 既能領(lǐng)導團隊完成組織交給的項目任務(wù)，又能使得研發(fā)項目團隊充滿(mǎn)活力，找到團隊成員的歸屬感。
共性和個(gè)性的矛盾普遍存在，這需要在項目管理中尋找合適的解決辦法。一般在項目目標確定的情況下，主要是要盡可能協(xié)調團隊中個(gè)人的期望值來(lái)達成個(gè)人與項目之間的統一。比較有實(shí)效性的方法有：
(1) 通過(guò)展示項目愿景增加團隊共性期望，弱化個(gè)性期望。
(2) 在團隊中及時(shí)分享項目中的每一分成功所帶來(lái)的喜悅和回報，讓項目成功變?yōu)榧w榮譽(yù)。這是項目團隊管理的一個(gè)難題，也是大部分團隊的通病，筆者在項目管理中也遇到自己的團隊成員說(shuō)： "項目是項目負責人的事，我只要做好我的專(zhuān)業(yè)工作就行了，別的與我無(wú)關(guān)�！�"因此，需要在團隊里建立分享的文化，并嚴格執行下去。
(3) 借鑒 TRIZ 創(chuàng )新思維解決二者之間的沖突。TRIZ 是由俄文翻譯而來(lái)，意思是解決發(fā)明問(wèn)題的理論。TRIZ 強調在解決矛盾問(wèn)題時(shí)，打破傳統的思維慣性，尋求新思路解決問(wèn)題。TRIZ中的 40 個(gè)創(chuàng )新原理從物理方面總結出來(lái)，目前已經(jīng)開(kāi)始引入到管理問(wèn)題的解決上面。同樣，在項目目標和團隊成員的期望出現矛盾的時(shí)候，可以作為借鑒，結合具體問(wèn)題尋求解決思路。
3 工作績(jì)效評估
在項目團隊中，不同的角色對項目成果的貢獻度是不一樣的。相信所有的項目負責人都希望能夠公平地對待團隊成員，給予他們相應的獎勵。但實(shí)際上，項目任務(wù)考核絕大多數采用主觀(guān)評價(jià)、情感因素、近因效應，這些都會(huì )影響負責人最終的判斷，從而會(huì )影響團隊士氣。建立一個(gè)客觀(guān)公平的評價(jià)方法，指明項目所倡導的工作方式，對項目的成敗有著(zhù)很重要的意義。
團隊成員的工作價(jià)值是指成員的工作對實(shí)現項目目標的貢獻程度大小，即工作績(jì)效，通常會(huì )影響到個(gè)人的晉升或獎金，并且也是個(gè)人職業(yè)化發(fā)展的基礎。團隊成員的工作績(jì)效需要被客觀(guān)評價(jià)，而受近因效應或個(gè)人情緒的影響，項目負責人給予了一些不合理的評價(jià)。目前對于團隊角色的工作評價(jià)要么過(guò)于籠統，平均化，要么過(guò)于具體，只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林。
已有研究采用雷達圖模型可以評估管理團隊的績(jì)效，該模型的優(yōu)勢是可以把多家企業(yè)的管理績(jì)效指標反映在一張雷達圖上，便于進(jìn)行對比分析。這種方法特別適合于一個(gè)項目團隊與競爭對手團隊進(jìn)行優(yōu)劣勢分析的時(shí)候采用，從而可以制定出最優(yōu)的發(fā)展規劃[3].從研發(fā)項目來(lái)看，項目計劃的時(shí)間長(cháng)度代表了對管理能力的需求，時(shí)間越長(cháng)代表對項目方向性影響越大，需要的宏觀(guān)判斷能力越強; 在工作中需要溝通的人數則很大程度上代表了工作的復雜程度; 專(zhuān)業(yè)能力等級代表了技術(shù)成熟度，直接影響項目在該專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)風(fēng)險水平。專(zhuān)業(yè)能力越強，技術(shù)風(fēng)險越低。所以，對于團隊成員個(gè)人工作價(jià)值的評估可以從上述三個(gè)維度建立如圖 2 所示幾何模型，用三個(gè)參數所形成的立方體的體積作為個(gè)人工作價(jià)值評估值。
其公式為JXgz= α × β × γ式中，JXgz代表成員所負責的工作價(jià)值評估值; α代表所需要計劃的時(shí)間長(cháng)度，比如周計劃、月計劃、年等; β 代表工作需要溝通人數; γ 代表專(zhuān)業(yè)能力等級，比如工程師、高級工程師、教授級高工等。
研發(fā)團隊就像一支球隊，勝利的關(guān)鍵不僅在于能踢球，還在于團隊配合的默契度。所以，團隊內相互協(xié)作的工作也應該納入成員績(jì)效。協(xié)作工作考核的標準是否滿(mǎn)足協(xié)作提出方的需求，可以通過(guò) 360 度評價(jià)的方法來(lái)對協(xié)作工作進(jìn)行績(jì)效評分，獲得團隊成員的協(xié)作績(jì)效，記為 JXxz.最終的績(jì)效評價(jià)，就是工作績(jì)效和協(xié)作績(jì)效之和，即JX = JXgz+ JXxz另外，專(zhuān)業(yè)能力、規劃能力、溝通能力也可以作為團隊成員個(gè)人能力模型的三個(gè)維度，結合個(gè)人所在團隊角色，揚長(cháng)避短，不斷提升績(jì)效水平。
4 團隊成長(cháng)中的催化劑
經(jīng)典的團隊生命周期理論，將團隊發(fā)展的整個(gè)過(guò)程分為 5 個(gè)階段，形成期、震蕩期、規范期、表現期和解散期[4].
團隊的高績(jì)效主要發(fā)生在規范期和表現期，所以項目負責人自然希望整個(gè)團隊盡快成熟起來(lái)，推進(jìn)項目更快更好地發(fā)展。項目負責人在團隊成長(cháng)中起到催化劑的作用： 通過(guò)采用特殊的管理方法，有效減少形成期、震蕩期、正規期的時(shí)間，從而盡早讓團隊進(jìn)入表現期。主要的調控方法有：
(1) 激發(fā)潛在的多元化矛盾，在解決中建立團隊行為準則。在形成期和震蕩期，團隊內部會(huì )形成各種各樣的矛盾，項目負責人不應該息事寧人，而應該把矛盾的解決作為一個(gè)重要的管理任務(wù)。在團隊內充分討論矛盾發(fā)生的原因、潛在危害和解決辦法，并把公認的最佳方案作為團隊行為準則。
(2) 根據業(yè)務(wù)單元建立斑駁型團隊組織結構，見(jiàn)圖 4,每一個(gè)虛線(xiàn)圓代表了一個(gè)子團隊，在一定時(shí)期內他們的工作結合度非常高，比如測試子團隊、開(kāi)發(fā)子團隊; 通過(guò)著(zhù)力塑造子團隊，可以盡快讓團隊形成 "戰斗力".
(3) 建立一個(gè)外部競爭對手，通過(guò)競爭對手所帶來(lái)的壓力，增加團隊的凝聚力，加速團隊融合。
(4) 八小時(shí)之外的團隊活動(dòng)，讓團隊成員之間更全面地相互了解，為緊密合作建立情感基礎。
5 團隊激勵
對團隊最好的激勵是展示項目愿景，讓團隊成員從中找到自己努力的目標和辛苦奮斗可以得到的收獲。所謂的收獲，可以是獎金、職位職級的提升、自我成長(cháng)，等等，其中自身的進(jìn)步對人的激勵作用非常明顯，如果再加上隊友的喝彩，那么這種成功的體驗就更美妙了。配合項目工作，在團隊內部引入相對競爭也能起到激勵作用，但前提是 "平等",要讓不同能力層級和不同角色，都享有平等的競爭機會(huì )。設置一些別開(kāi)生面的規則和獎品，讓團隊更有活力，工作更有趣味。
團隊激勵是項目負責人的主要工作，通過(guò)管理方法、落實(shí)各項活動(dòng)，促成積極的團隊氛圍。當然，項目負責人的心態(tài)對團隊的士氣非常重要： 項目負責人應該保持自信和樂(lè )觀(guān)，內心堅定、勇敢無(wú)畏，項目需要時(shí)可以身先士卒，做團隊的榜樣，讓整個(gè)團隊充滿(mǎn)信心。以上這些，都是能夠激勵團隊的有效手段。
6 結語(yǔ)
本文主要基于筆者在項目管理過(guò)程中的體會(huì )，對研發(fā)項目管理進(jìn)行了歸納和總結，在已有管理方法的基礎上引入了一些新的思路和方法。隨著(zhù)產(chǎn)品日益復雜，市場(chǎng)競爭會(huì )更趨激烈，團隊管理將體現出越來(lái)越重要的價(jià)值，需要持續的研究、總結，不斷提升。
參考文獻：
呂曉俊，俞文釗。 團隊研究的新進(jìn)展 [J] . 人類(lèi)工效學(xué)，2001 (1) : 51-54.
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