一、項目驗收的標準的不同將決定項目驗收的進(jìn)度和難度，盡快地讓項目驗收是項目經(jīng)理首要的職責
越是大項目，驗收的標準和細節就越多，同樣也因為金額大，所以涉及驗收的人員也多，在誰(shuí)簽字誰(shuí)負責的壓力下，大家都不愿意先簽字，就使得項目驗收的標準變得比較不可捉摸。
在大項目中查找不適合驗收標準的問(wèn)題，就相當于打靶的目標是我們所站的地球，隨便怎么打，都能中。因為客戶(hù)內部都會(huì )有一套連賣(mài)硬件都難過(guò)關(guān)的驗收標準文檔和流程，更何況是軟件驗收。如果真的按客戶(hù)的要求和標準執行，團隊再進(jìn)行兩年的開(kāi)發(fā)，還不能保證能通過(guò)驗收。
所以，大項目的驗收，往往都包含著(zhù)三分人情。項目經(jīng)理平時(shí)就要搞好和客戶(hù)的關(guān)系，雙方在驗收的標準上能有個(gè)雙方都可以接受的方案，共同把事情做好，如果做不好，雖然客戶(hù)他也有責任，但你的公司卻要為此多付出很多的人力物力時(shí)間和資源。
二、項目總結會(huì )議是決定項目能否順利通過(guò)驗收關(guān)鍵與跳板，要把握好這機會(huì )，不要打無(wú)準備之仗
項目總結會(huì )議，顧名思義，就是對項目的工作進(jìn)行總結，哪些做到了，哪些還沒(méi)有完全滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，哪些是還沒(méi)有完成的工作。因為軟件的運行有個(gè)周期，其需求會(huì )隨著(zhù)用戶(hù)使用的程度，而提出更多更完善的需求，同樣，也會(huì )使得項目的周期會(huì )比商務(wù)談判時(shí)所想像的要更長(cháng)一些。
因為有商務(wù)合同和項目組工作的匯報，如果能獲得客戶(hù)的認可，同時(shí)，軟件功能，在客戶(hù)目前所提的范圍內，有了一定的實(shí)現，則項目總結會(huì )議很有可能會(huì )變成項目驗收的跳板，至少對項目驗收會(huì )有非常好的心理預期，讓雙方的中下層人員在接下來(lái)的工作中，都以項目驗收為中心的工作，會(huì )讓項目工作順利地轉入驗收期做最好的鋪墊。
三個(gè)準備
一、全面了解項目情況
很難想像一個(gè)對項目進(jìn)程和工作不了解的項目經(jīng)理，能主持好一個(gè)項目工作總結會(huì )議。項目驗收的流程就象是鏈環(huán)，一個(gè)套一個(gè)，其中的任何一個(gè)環(huán)出了問(wèn)題，整個(gè)鏈就斷掉了。因為其中涉及的細節太多，客戶(hù)所問(wèn)的任何一個(gè)問(wèn)題，你沒(méi)有做出讓客戶(hù)滿(mǎn)意的回答，就很難保證客戶(hù)會(huì )讓會(huì )議結果朝著(zhù)你所想像的目標進(jìn)行。
所以，項目經(jīng)理在會(huì )議開(kāi)始之前，心里就應當要非常清楚，這個(gè)項目中哪些是客戶(hù)關(guān)注的，項目組完成的情況，以及客戶(hù)的滿(mǎn)意度，特別是客戶(hù)領(lǐng)導所提的需求的滿(mǎn)足度。以及項目進(jìn)行到什么程度，在項目進(jìn)行過(guò)程中，客戶(hù)的想法和態(tài)度等等。
在此基礎上設想，客戶(hù)對我們的滿(mǎn)意度，如果滿(mǎn)意度達到一定的程度，就要明白在正式會(huì )議開(kāi)始的時(shí)候，哪些會(huì )是客戶(hù)重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)，客戶(hù)在這些關(guān)注點(diǎn)上的態(tài)度和底限，預先知道客戶(hù)會(huì )出什么的牌，會(huì )讓你在會(huì )議上有著(zhù)出人意表的收獲。
二、知曉參會(huì )人員特點(diǎn)
在項目實(shí)施過(guò)程中，要注意收集客戶(hù)基本的為人處世的信息，比如某人對要他簽字非常感冒，非常怕?lián)熑�，某人比較好說(shuō)話(huà)，某人實(shí)事求是，某人對細節問(wèn)題非常關(guān)注，某人有整體的項目觀(guān)念，等等，平常注意這些信息的收集，總會(huì )在某些特定的場(chǎng)合讓你的項目更加順利地進(jìn)行。
在知曉客戶(hù)的這些信息后，要盡可能地了解客戶(hù)在參加會(huì )議那幾天的工作安排，盡可能地讓對項目有利的人員參加你的項目總結會(huì )議。千萬(wàn)不要碰到能幫你說(shuō)話(huà)而且權重比較大的人物，在你預約的時(shí)間出差，把你的計劃全部打亂。
同時(shí)，更要多考慮對項目滿(mǎn)意度不高的人，特別是對項目抱有敵意的關(guān)鍵人物，越早了解這樣的人可能出的牌，對你的項目就會(huì )越有利。因為即使客戶(hù)中有人幫你說(shuō)話(huà)，但只要有人執反對的聲音，作為同公司的同事，客戶(hù)還是幫他的同事，而不是你。
三、確定切實(shí)可行的目標
不參加沒(méi)有議題的項目會(huì )議，每次項目會(huì )議都一定要有一個(gè)明確的會(huì )議主題，即使是項目例會(huì )。沒(méi)有目標的會(huì )議大家過(guò)過(guò)場(chǎng)，其實(shí)那是浪費雙方的時(shí)間，也是項目經(jīng)理的失責。
同時(shí)在了解項目過(guò)程與現狀的基礎上，針對參會(huì )人員的特點(diǎn)，制定切實(shí)可行的目標與你所要實(shí)現的最低目標，并抱著(zhù)最低目標進(jìn)會(huì )議室，在此基礎上和客戶(hù)商談。過(guò)高的目標與期望只能在客戶(hù)都非常認可你們的工作，對你們所在的公司也非常認可的情況才會(huì )實(shí)現。
同樣，以較低的可實(shí)現的目標向你的領(lǐng)導匯報時(shí)，在實(shí)際會(huì )議結束后，如果爭取到了好的成績(jì)，領(lǐng)導當然更高興了。相反，如果預期目標過(guò)高，而實(shí)際卻沒(méi)有實(shí)現，很難想像你要如何向領(lǐng)導交差。
四個(gè)步驟
項目總結正式會(huì )議
一、實(shí)事求是地對項目過(guò)程進(jìn)行總結
這是一個(gè)開(kāi)場(chǎng)白，根據習慣和現場(chǎng)情況，也可以將第二點(diǎn)放在首先開(kāi)始的位置。
在對項目過(guò)程總結的時(shí)候，還是要注意盡可能談大的方面，對項目有利的要多談一些，項目過(guò)程中發(fā)生的不愉快則不要談及，同時(shí)避免將會(huì )議的主題往細節方面偏。對客戶(hù)在項目過(guò)程中的幫助不要忘記提一提，特別是他們領(lǐng)導在場(chǎng)時(shí)。實(shí)事求是但不忘方法。
在項目總結過(guò)程，要強調的是關(guān)鍵的里程碑，雙方的付出，客戶(hù)方人員的變更，過(guò)程的辛苦，這是感情牌，有可能對會(huì )議過(guò)程會(huì )有不小的收益。軟件的運行狀況一定要報告的，談的要是總體的情況，因為細節問(wèn)題和讓他們不滿(mǎn)意的可以談三天的。
二、明確項目已完成和未完成的工作
任何一個(gè)項目，總是做不完，就算全部做完了，也不可能做到盡善盡美，而且更不可能做到客戶(hù)的百分百認可。所以，已完成的工作一定要重點(diǎn)強調，未完成的工作還是要提，因為總結會(huì )議上提到了未完成的工作，大家的心里也會(huì )開(kāi)始逐漸不設防，容易流露出他們真實(shí)的想法，同樣，也不會(huì )讓他們有著(zhù)驗收的壓力，雖然我們的目的是為了驗收。
同樣，已完成的工作中獲得哪些客戶(hù)的認可，最好能表示一下，避免大家為了擔責任又相互踢足球，同樣，其他人都認可了，會(huì )讓會(huì )議更順利一點(diǎn)，為我們的預期目標實(shí)現鋪好路。
三、探聽(tīng)對方的虛實(shí)和態(tài)度
項目總結會(huì )議的最高目標就是為項目驗收做鋪墊和引信，所以在項目總結會(huì )議上看客戶(hù)對項目過(guò)程的總結和未完成工作的報告時(shí)，就能明白客戶(hù)的態(tài)度了。
此時(shí)客戶(hù)不可避免會(huì )根據項目過(guò)程中的某些問(wèn)題談自己的看法，此時(shí)，要避免和客戶(hù)發(fā)生爭執，要用較委婉的方式提出讓客戶(hù)覺(jué)得我們努力了，而且結果總體上也還是不錯的，能說(shuō)得過(guò)去的，記住在客戶(hù)的同事們面前要保留住客戶(hù)的面子。
如果客戶(hù)此時(shí)沒(méi)有異議，表示可以接受，就說(shuō)明客戶(hù)對項目整體上還是可以接受的。如果客戶(hù)對此還是有一定的不能接受，這時(shí)一定要再對客戶(hù)的此問(wèn)題進(jìn)行解釋?zhuān)赃_到他所提的是有道理但卻超出項目的范圍。如果客戶(hù)對此異議較大，則需在不傷客戶(hù)面子的基礎上，據理力爭，最好是由下層人員發(fā)表意見(jiàn)，以便為項目經(jīng)理或更高層的副總和總經(jīng)理留有更廣的回旋空間。
如果某些客戶(hù)提出近乎耍無(wú)賴(lài)或苛刻的要求，此時(shí)，現場(chǎng)最高職位的人一定要站出來(lái)，發(fā)表對其的批評和意見(jiàn)，因為此時(shí)不制止，就算客戶(hù)的同事明白這情況，但也不會(huì )發(fā)表相左的聲音幫你說(shuō)話(huà)的，相反，要是高職位的人員出面說(shuō)話(huà)，客戶(hù)的同事特別是職位比他高的人反而會(huì )幫忙制止他的要求，如果提這樣無(wú)理要求的客戶(hù)是項目經(jīng)理或更高職位，那現場(chǎng)上，中下層人員包括項目經(jīng)理都要做好和客戶(hù)吵翻天的準備了，此時(shí)，鬧得越大，只要有理，雖然人員會(huì )更換，但項目的驗收一定會(huì )比所有的預期中更快的時(shí)間完成，甚至本周就會(huì )完成。
四、結合現有情況逐步實(shí)現目標
項目總結會(huì )議并不是項目驗收會(huì )議，所以特別忌諱項目驗收簽字付款這類(lèi)的詞匯，更不能在會(huì )議剛開(kāi)始時(shí)，就表露出這樣的心態(tài)，除非雙方公司有非常鐵的關(guān)系，對方也非常愿意近期將這項目驗收才成，不然項目總結會(huì )議會(huì )使得雙方變得有敵意，而且客戶(hù)會(huì )因為你所說(shuō)的這些話(huà)開(kāi)始對你設防，處處抵制你所說(shuō)的項目情況，會(huì )議就會(huì )陷入細節辯論，使得會(huì )議勞而無(wú)功，所有的預期目標都難實(shí)現了。
所以，一開(kāi)始你要隱藏目標，在了解了客戶(hù)對項目的態(tài)度和底線(xiàn)后，再根據現場(chǎng)你所主導的氣氛和客戶(hù)對項目的認可度，再決定你所能達到的目標，如果覺(jué)得目標客戶(hù)不可能答應，就不要提。所以在現場(chǎng)，只能根據實(shí)際情況順勢利導，提出對方可以接受的要求，以保證會(huì )議會(huì )有收獲。
結合現場(chǎng)情況，在實(shí)現初步目標的基礎上，逐步提出更高的目標，會(huì )讓客戶(hù)在不知不覺(jué)中逐漸認同你的觀(guān)點(diǎn)，項目過(guò)程中的某些不足客戶(hù)也會(huì )覺(jué)得情有可原，大家心里都了解都明白，只要不陷入細節的商談，會(huì )議的預期目標會(huì )在非常自然的情況下被客戶(hù)認同的，因為只要我們項目做到位，客戶(hù)是不會(huì )去非�？桃獾貫殡y我們的，他們也希望項目能驗收，特別是元旦和春節之前。