供應商管理心得體會(huì )（通用5篇）
當我們有一些感想時(shí)，應該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣可以幫助我們分析出現問(wèn)題的原因，從而找出解決問(wèn)題的辦法。但是心得體會(huì )有什么要求呢？下面是小編精心整理的供應商管理心得體會(huì )（通用5篇），希望能夠幫助到大家。
供應商管理心得體會(huì )1
在當前經(jīng)濟形勢下，降低采購成本對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)起著(zhù)至關(guān)重要的作用，企業(yè)的采購價(jià)值在利潤中的貢獻比重愈發(fā)突出，采購管理工作已經(jīng)悄然演變成企業(yè)的“第三方利潤源”。有資料研究表明，在制造業(yè)中，材料綜合成本每降低1%，利潤可以上升3%甚至更高。采購不僅直接參與影響企業(yè)的銷(xiāo)售利潤，還可以通過(guò)提高資金周轉率等間接提升企業(yè)的競爭度。因此，推動(dòng)企業(yè)采購管理工作的不斷變革與創(chuàng )新，將是企業(yè)生存與發(fā)展的重要課題。
一、傳統采購管理模式的優(yōu)點(diǎn)
傳統采購管理模式經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展演練，有其自身的諸多優(yōu)點(diǎn)，集中表現在：
1、計劃、倉儲、采購、質(zhì)檢、結算等部門(mén)分工明確，部門(mén)職責、制度經(jīng)過(guò)不斷摸索實(shí)踐，有一定的適用性和實(shí)用性。
2、根據企業(yè)的生產(chǎn)流水線(xiàn)和經(jīng)營(yíng)流轉設置的采購流程簡(jiǎn)單明了，易于操作和業(yè)務(wù)人員上手，臺賬報表和數據清晰直觀(guān)。
3、注重對價(jià)格的管理與控制，在價(jià)格管控上有一些切實(shí)可行的方式。
二、傳統采購管理模式的不足之處：
不論是分散采購還是集中采購，都是基于傳統采購管理理念下的采購管理方式的選擇，其設置的“縱向一體化”的工作流程來(lái)推動(dòng)采購行為，因此，在實(shí)際業(yè)務(wù)過(guò)程中，一些先天不足難以在管理中回避，存在與當前經(jīng)濟形勢不匹配的地方，已經(jīng)逐漸顯示出無(wú)法經(jīng)濟效率的實(shí)施采購管理的薄弱之處。集中表現在以下方面：
1、企業(yè)采購只注重價(jià)格。傳統采購管理通常將大部分工作放在與供應商之間的價(jià)格牽制上，對材料的質(zhì)量、交貨周期、履行風(fēng)險等問(wèn)題通常采取事后把關(guān)的方法加以控制，一旦后續某個(gè)環(huán)節產(chǎn)生影響，對企業(yè)的生產(chǎn)已然造成損失和不利局面。這種通常以?xún)r(jià)格作為供應商選擇標準的做法，只應適用于短期特殊時(shí)期，從長(cháng)遠來(lái)看，難以給企業(yè)帶來(lái)最大的利益。
2、采購質(zhì)量控制成大難題。傳統采購管理模式下，企業(yè)方不主動(dòng)參與供應商的貨物質(zhì)量控制工作，只是通過(guò)制訂相關(guān)的驗收制度、質(zhì)量標準來(lái)進(jìn)行檢查驗收。而供應商為了在招標中獲得優(yōu)勢，必然會(huì )采取各種手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少兩，結果將不可避免的造成產(chǎn)品質(zhì)量大打折扣而影響采購利益和后續的招標執行。
3、采購審批流程嚴謹但效率不高。各部門(mén)間工作配合不流暢。由于在采購各環(huán)節分屬不同部門(mén)執行，各部門(mén)都專(zhuān)注于各自領(lǐng)域的工作重心，努力使自身工作達到最優(yōu)，造成部門(mén)間邊界明顯，忽視了整體協(xié)調的聯(lián)動(dòng)性，極易出現本位主義。例如，采購部門(mén)為降低交貨風(fēng)險，會(huì )采取人為加大采購量、庫存量的方式避免工作失誤，但反而增加了資金占用和保管風(fēng)險。計劃部門(mén)注重計劃的完整性、滿(mǎn)足性而忽視了分期交貨可帶來(lái)的無(wú)形效益。生產(chǎn)部門(mén)對材料質(zhì)量和交期的過(guò)高不當要求，也會(huì )無(wú)形中增大了采購、物流成本。
4、供應商管理工作的缺失。這是傳統采購管理和供應鏈管理的最大差別之一。傳統采購管理把供應商作為外部因素和對立面予以對待。供應商寬進(jìn)寬出，造成鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵，供應商以自身利益最大化為目標，普遍缺少對企業(yè)的責任感。供應商管理工作的缺失，會(huì )造成兩種局面：一是供應商選擇標準不透明，無(wú)認證規范，素質(zhì)良莠不齊，隊伍極不穩定，極易滋生腐敗的土壤。二是與供應商之間屬短期合作形式，對企業(yè)支持度有限，當碰到企業(yè)效益起伏或資金短缺等局面時(shí)，采購難度亦大大增加。
5、采購組織建設的逐漸弱化。在中國，處于買(mǎi)方市場(chǎng)的很多企業(yè)，會(huì )不由自主的把采購視作是沒(méi)有太大技術(shù)含量的工作，因而逐漸忽視了對采購隊伍的建設和采購人員的培訓教育，對采購人員的業(yè)務(wù)技能沒(méi)有規范的評價(jià)體系和標準。然而現實(shí)情況是市場(chǎng)變化越來(lái)越大，采購技術(shù)發(fā)展越來(lái)越快，采購技能要求越來(lái)越高。如電子商務(wù)技術(shù)的發(fā)展，材料技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提高與革新，采購信息在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代瞬息萬(wàn)變。采購組織的建設應盡快跟上這些因素的變化，采購人員的甄選錄用也應盡快走上專(zhuān)業(yè)化道路。
6、信息化管理、定額消耗管理、采購綜合成本管理等手段使用程度不高。大部分企業(yè)除了把手工操作改為電腦操作減輕工作量以外，對何為信息化管理還處于模糊不清的階段，采購信息的傳遞也沒(méi)能發(fā)揮出較大作用。而目前企業(yè)還只是重視直接采購成本(即采購價(jià)格)的管理，對采購的附加成本(隱形成本)則幾乎不主動(dòng)分析和控制。定額消耗管理作為對企業(yè)材料綜合成本分析的重要工具也不能發(fā)揮出作用，因而對采購物料的質(zhì)量、利用率、適用性評價(jià)只能是片面的。
三、供應鏈模式的主要內容和對采購管理的要求
馬世華在《供應鏈管理》中對供應鏈的定義是：“供應鏈是圍繞企業(yè)核心，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后把產(chǎn)品送到消費者手中的講供應商、制造商、分銷(xiāo)商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構模式”。2001年國標GB/T18354-2001《物流術(shù)語(yǔ)》對供應鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過(guò)程中，涉及將產(chǎn)品更新?lián)Q代或服務(wù)提供給最終客戶(hù)的上游或下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)絡(luò )結構。它包括兩部分結構：一是企業(yè)內部供應鏈，強調企業(yè)內部計劃、采購、物流、制造、銷(xiāo)售、財務(wù)、合同管理等系統間的協(xié)調和并串聯(lián);二是外部供應鏈，即企業(yè)與供應商之間的供需關(guān)系的搭建，即實(shí)施外部資源的控制和管理。
采購管理是對材料從供應商至企業(yè)組織內部移動(dòng)的管理過(guò)程，是企業(yè)供應鏈管理的基本活動(dòng)和最有價(jià)值環(huán)節之一。它既是企業(yè)內部供應鏈的起點(diǎn)，也是與外部供應鏈的連接點(diǎn)。供應鏈模式下對采購管理理念提出了變革性的要求：
1、采購活動(dòng)的精細化。供應鏈模式下，不再憑經(jīng)驗采購和管理，各項采購管理工作的行為和操作都將通過(guò)引入具體嚴謹的衡量指標來(lái)予以指導和評價(jià)。例如在采購計劃方面，有計劃完成率、合格率、經(jīng)濟批量訂貨、即時(shí)采購率等指標。在庫存管理上，有庫存周轉率、物料損耗率、準時(shí)交貨率、安全庫存、最低(最高)庫存等。供應商管理方面有交貨準確率、財務(wù)信譽(yù)度、質(zhì)量達標率等。都可以通過(guò)對這些指標值的計算分析與跟蹤，來(lái)不斷優(yōu)化采購管理。最終使采購能在適當的時(shí)間、向適當的對象采購適當數量的物料，做到即時(shí)采購、即時(shí)供應、即時(shí)生產(chǎn)。
2、采購流程的優(yōu)化和再造，變事后控制為事前控制。這是供應鏈管理重要的理念。傳統采購流程事后監督與控制占了采購部門(mén)大部分時(shí)間和精力，但仍然收效甚微甚至可能會(huì )因質(zhì)量問(wèn)題對生產(chǎn)造成巨大的危害。而供應鏈模式在流程改造上，在采購實(shí)施前，設置了供應商開(kāi)發(fā)、引進(jìn)環(huán)節。把對供應商的篩選甄別放在了供應鏈的前端開(kāi)展工作，變事后糾正為事前預防、事中監督，不合格供應商在早期已被淘汰，對企業(yè)的風(fēng)險和危害可以降到最低。供應鏈管理要求采購流程開(kāi)展清除不必要的步驟，簡(jiǎn)化非增值環(huán)節任務(wù)整合、流程自動(dòng)化等優(yōu)化和改造活動(dòng)，在縱向和橫向兩個(gè)層面上達到業(yè)務(wù)與智能交叉和融合，提高采購效率。流程優(yōu)化還可以解決有效授權的問(wèn)題，防止業(yè)務(wù)人員權力過(guò)大。
3、采購視角的擴大。供應鏈模式下，采購管理不僅局限于采購領(lǐng)域的工作，還賦予了采購管理新的內涵。即采購部門(mén)不僅僅只是采購部門(mén)的采購，而是企業(yè)整體的采購。采購的短期目標是提高采購質(zhì)量、降低采購成本、降低庫存和周轉時(shí)間，長(cháng)期戰略目標則是提高整理供應鏈的利潤。采購不僅僅完成物料的提供，還需要站在計劃、物流、制造、銷(xiāo)售、財務(wù)、合同等多方位角度，審視采購所應該為內部和外部提供的服務(wù)是什么?即采購不能只追求片面的價(jià)格指標，還要追求匹配度、適用性等抽象指標，打破采購壁壘，提高采購參與度和透明度。供應鏈下強調的是采購價(jià)格的執行度與最優(yōu)化，而并不盲目追求最低價(jià)格。
四、供應鏈模式下采購管理的具體實(shí)踐和應用
供應鏈理論經(jīng)過(guò)近些年的不斷豐富和推進(jìn)，不少大型企業(yè)在應用過(guò)程中大大降低了采購成本、提高了材料利用效率和循環(huán)速度。
1、采購計劃管理的優(yōu)化實(shí)施。目前大部分企業(yè)最小的計劃單位為月度計劃。這是以企業(yè)的生產(chǎn)周期和經(jīng)營(yíng)結算周期為基礎設定編制的。在實(shí)際管理工作中，可以進(jìn)一步細化管理，針對不同情況、不同物資采購難易程度，把月度計劃細分到上旬、中旬、下旬等時(shí)間點(diǎn)來(lái)執行采購。在其它環(huán)節的配合下，甚至可以逐步達到即時(shí)采購的工作水平。假設每月有2000萬(wàn)元的物資從月頭轉移到了月底采購，在一個(gè)年度采購循環(huán)下，將可以為企業(yè)節約出巨大的資金流。由于企業(yè)實(shí)行了嚴格的成本考核管理，不少單位為降低當期成本，把本應批量采購的物資化整為零的做采購計劃，容易犧牲或增大了價(jià)格、運輸等其它成本支出。經(jīng)濟采購批量(或稱(chēng)最佳采購數量)的實(shí)行將可以大大壓縮間接成本，同時(shí)可以獲得批量?jì)r(jià)格優(yōu)惠。對每年采購金額都較大，但采購計劃零散、供應商眾多，采取零散送貨方式的物資例如鋼材、地方材料等，就可以考慮推行經(jīng)濟批量采購的采購方式。
2、加強供應商管理力度。供應商管理既可以提供優(yōu)質(zhì)供應商，降低供貨、質(zhì)量事故風(fēng)險，獲得最高性?xún)r(jià)比材料，又可以預防腐敗和控制人為操作空間。因此供應商的開(kāi)發(fā)、引入、培養、考核、淘汰、更新等都應該盡快建立透明、可操作性的制度和供應商管理手冊。在供應商開(kāi)發(fā)階段，可以成立橫跨采購、質(zhì)檢、生產(chǎn)、倉儲、財務(wù)等部門(mén)的開(kāi)發(fā)小組，首先制定供應商綜合評價(jià)指標體系和準入門(mén)檻，開(kāi)展調查、收集有關(guān)供應商的生產(chǎn)運作、硬件設備、成本控制、技術(shù)力量等全方位信息，排除不合格供應商進(jìn)入業(yè)務(wù)。建立合格供應商檔案，詳細記錄供應商財務(wù)狀況、付款條件、交貨能力、品質(zhì)評級等。采購必須嚴格在供應商目錄里選取。對供應商的.工作按考核制度實(shí)行客觀(guān)、動(dòng)態(tài)的考核、評價(jià)，培養出優(yōu)質(zhì)供應商。為保持適度競爭，良性循環(huán)，對因自身或客觀(guān)環(huán)境變化，不適應企業(yè)要求的，還必須進(jìn)行淘汰、新供應商引進(jìn)等工作，使供應商隊伍保持動(dòng)態(tài)平衡。
3、信息化采購。供應鏈管理是電子商務(wù)時(shí)代發(fā)展的產(chǎn)物。采購管理信息化主要有兩部分：采購內部業(yè)務(wù)信息化和外部運作信息化。內部信息化主要通過(guò)建立采購管理信息系統，使數據傳遞變得清晰、及時(shí)，為計劃制訂、訂單跟蹤、價(jià)格結算、庫存管理等提供依據，利于開(kāi)展過(guò)程監控。信息化還是監督業(yè)務(wù)人員采購工作的有效途徑，可以及時(shí)掌握訂單發(fā)送、到貨和出入庫節點(diǎn)，避免人為調整結算時(shí)點(diǎn)侵害企業(yè)利益。外部信息化包括網(wǎng)絡(luò )采購和供應商信息系統兩部分。網(wǎng)絡(luò )采購是今年來(lái)出現的一種全新采購方式，特點(diǎn)是資源極大豐富、信息傳遞快速、交易成本低、采購效率高且透明。供應商管理信息化是指企業(yè)通過(guò)網(wǎng)絡(luò )講供應商信息系統與采購信息系統連接起來(lái)。便于供應商及時(shí)得到供應信息，也便于掌握供應商貨源狀況。信息化還擴大了采購監督范圍和力度，接受更廣泛的制約。
4、采購方式的靈活性運用。采購有單一來(lái)源采購、詢(xún)價(jià)采購、招標采購、競爭性談判采購、外包采購、一攬子采購等方式。由于企業(yè)需求的物資種類(lèi)繁多，涉及不同的物資領(lǐng)域，因此在采購管理中要針對市場(chǎng)、供應商等制訂不同的采購策略、選取恰當的采購方式。例如單一來(lái)源物資，市場(chǎng)只有一到兩個(gè)供應商，使用招標采購效果不一定明顯。反之如果屬于通用大宗物資，市場(chǎng)供應商眾多，企業(yè)對價(jià)格趨勢尚不明了，就應堅決實(shí)行招標采購，短期內摸清市場(chǎng)，保障公正交易。對一些技術(shù)復雜的大型設備，可以選擇重點(diǎn)供應商開(kāi)展多輪次的競爭性談判，選取最優(yōu)采購方案。而品類(lèi)繁多、采購零散、技術(shù)標準不高的物資，則可以嘗試實(shí)行一攬子采購，注重供應商的選取、評價(jià)和監督程序。
5、建立健全采購績(jì)效評價(jià)機制。同樣的業(yè)務(wù)、同樣條件下，不同采購部門(mén)和人員，采購成本相差甚遠。除了采購技能差別以外，更多的也許反應的是采購人員的責任心、職業(yè)素養的差異。當建立了一套科學(xué)、規范、合理的采購人員教育培訓制度、采購績(jì)效評價(jià)體系和績(jì)效管理制度，使采購工作有據可評，對采購業(yè)務(wù)有了約束的工具，以此可促進(jìn)業(yè)務(wù)素質(zhì)和采購績(jì)效不斷提高。例如可以實(shí)行采購組織內部的崗位輪換制，既有效防止形成業(yè)務(wù)利益網(wǎng)，也可建立不同人員工作橫向比較數據。
6、制度執行的有效性。有的企業(yè)采購制度不可謂不完善，但是仍然難以達到預先設想的目標，究其原因，制度是否有效執行是關(guān)鍵。采購管理也需要進(jìn)一步鉆研如何提高制度的執行力。一是可以通過(guò)拓寬監督管理渠道，來(lái)保證內部控制管理工作的實(shí)施，可以借助紀檢監察、審計等監管部門(mén)職能作用，對采購業(yè)務(wù)由事后監督向事前、事中監督轉變。二是通過(guò)內部的考核管理和責任追究來(lái)強化執行力，轉變采購環(huán)境的不良風(fēng)氣，提高采購管理水平。
供應商管理心得體會(huì )2
公司要發(fā)展和壯大，如果沒(méi)有一條完善的供應鏈作保障，是不可能實(shí)現的。物資採購僅僅是供應鏈中的一個(gè)環(huán)節，關(guān)鍵零部件的供應要與供應商建立戰略合作伙伴關(guān)係，建立合格供應商檔案，建立一個(gè)穩定的、強大的供應商群體，長(cháng)期結盟，形成戰略合作關(guān)係，是我們企業(yè)發(fā)展壯大的堅強后盾。
對我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，供應鏈是指從塬材料採購需求→採購→運輸→驗收→倉儲→進(jìn)行生產(chǎn)→檢驗→到合格產(chǎn)品銷(xiāo)售到用戶(hù)的全過(guò)程功能網(wǎng)鏈，它不僅是一條物料鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、運輸等過(guò)程而增加其價(jià)值。在這個(gè)鏈條上，任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題都會(huì )導致供應鏈斷裂，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。採購僅僅是企業(yè)供應鏈中的一個(gè)環(huán)節。根據公司經(jīng)濟規模的日益擴大及經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要，建立供應鏈管理體系是必須的、必要的，它是公司企業(yè)管理體系中不可缺少的一部分，要求我們認真分析市場(chǎng)與競爭環(huán)境，瞭解現在的市場(chǎng)需求和市場(chǎng)環(huán)境產(chǎn)品類(lèi)型和特徵，認真總結，分析企業(yè)供需管理的現狀，分析、尋找、總結企業(yè)存在的問(wèn)題以及影響供應鏈建設的因素。找出塬因，為什么供應商不愿意與我們合作，為什么供應商提供的產(chǎn)品總是出品質(zhì)問(wèn)題，為什么供應商總是遲遲交不了貨，為什么我們的供應商資源不夠寬廣等等，在某些領(lǐng)域，一種塬材料供應，僅僅就一兩家供應商，甚至是獨家，在供應鏈中很容易出現問(wèn)題，比如，品質(zhì)、交貨期出現問(wèn)題不容易找到替補(沒(méi)有供應應急預案)，其中最大的問(wèn)題是自己把本來(lái)競爭激烈的供應商變成了壟斷或寡頭，沒(méi)有給對方造成競爭市場(chǎng)的態(tài)勢，不利于採購成本的降低，在採購價(jià)格的談判中處于下風(fēng)、處于劣勢。 所以，我們必須做好如下工作：
一、供應商開(kāi)發(fā)，建立合格供應商檔案。
1.關(guān)鍵零部件實(shí)行供應商準入制度。只有經(jīng)過(guò)相關(guān)部門(mén)對供應商的資質(zhì)、生產(chǎn)加工能力、檢測手段、品質(zhì)管制體系、售后服務(wù)及持續供貨能力進(jìn)行綜合考評并進(jìn)行叁次以上試採購，才能成為我們的合格供應商，避免了供應商的錯誤選擇帶來(lái)的採購風(fēng)險。
2.廣泛發(fā)掘合格供應商資源。在同類(lèi)塬材料採購的供應商中應至少有3～4家合格供應商供我們選擇，只有這樣，才能使供應商之間形成競爭的態(tài)勢，有利于價(jià)格的下浮，降低採購成本。這方面公司容器廠(chǎng)做得較好。如果沒(méi)有積極開(kāi)發(fā)新的供應管道，會(huì )把本來(lái)是競爭激烈的供應商變成了壟斷或者寡頭，沒(méi)有給對方造成競爭的態(tài)勢，採購成本降不下來(lái)，試想獨家供應商怎么招標，價(jià)格還不是他說(shuō)了算，在同一區域，即便有兩家，他們也容易結成同盟，價(jià)格也無(wú)法壓下去。每年都應引入一定的新供應商，以增強供應商之間的競爭意識。
3. 供應商開(kāi)發(fā)權責
(1) 採購部負責供應商開(kāi)發(fā)主導工作。
(2) 工程部負責供應商樣品的確認。
(3) 品管部、生產(chǎn)部、工程部、採購部組成廠(chǎng)商調查小組，負責供應商的調查評核。
4. 供應商資訊來(lái)源
新供應商資訊來(lái)源一般有下列方式：
(1) 各種採購指南。
(2) 新聞傳播媒體，如電視、廣播、報紙等。
(3) 各種產(chǎn)品發(fā)表會(huì )。
(4) 各類(lèi)產(chǎn)品展示(銷(xiāo))會(huì )。
(5) 行業(yè)協(xié)會(huì )。
(6) 行業(yè)或政府之統計調查報告或刊物。
(7) 同行或供應商介紹。
(8) 公開(kāi)徵詢(xún)。
(9) 供應商主動(dòng)聯(lián)絡(luò )。
(10)其他途徑。
二、採購內部管理重點(diǎn)
在供應鏈建設和供應商管理中，加強制度建設，制定《採購管理程式》、《供應商管理程式》，實(shí)行採購、供應商確定、採購價(jià)格確定(招標或監審)叁權分離，弱化採購員的職權，通過(guò)合格供應商的評定，招標採購等手段，真正做到了公開(kāi)、公平、公正的塬則，避免傳統採購中採購員權力過(guò)大，避免了採購員主觀(guān)的隨意性，也就避免了錯誤選擇供應商所帶來(lái)的品質(zhì)、價(jià)格、交貨期、服務(wù)等方面的風(fēng)險，也避免了這個(gè)採購員辭職離開(kāi)企業(yè)后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)法開(kāi)展的局面。建立了可靠的供應鏈，就不會(huì )因某個(gè)人的辭職而對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成傷害。
1. 請購單
1.1 請購應按照存量管制基準、用料預算，并參考庫存情形開(kāi)立請購單，逐項注明材料名稱(chēng)、規格、數量、需求日期及注意事項，經(jīng)本單位主管審核后按規定逐級呈核并編號，最后送採購部門(mén)�，F在公司已導入ERP系統，則可充分利用其功能去達成
1.2 來(lái)源與需用日期相同的物品材料，可以一單多品方式提出請購。
1.3 特殊情況需按緊急請購辦理時(shí)，可在“請購單”“備註”欄注明塬因，以急件遞送。
1.4 總務(wù)用品由人事部門(mén)按每月實(shí)際耗用狀況，并考慮庫存條件，填具“請購單”辦理請購。
2.交期管理
交期管理是採購的重點(diǎn)之一，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達成合理生產(chǎn)成本之目標。交期太早或太遲都會(huì )對公司有不利影響。交期延遲會(huì )導致製造部門(mén)斷料，從而影響效率，斷料頻繁，易導致互相配合的各部門(mén)人員士氣受挫。交期提前太多會(huì )導致庫存成本之增加，導致流動(dòng)資金周轉率下降，導致庫存囤積、空間不足。這樣，就要求採購部必須要用心處理這個(gè)問(wèn)題，分清責任，加以控制，以確保交期達成，主要需做好
2.1 事前規劃
(1) 制訂合理的購運時(shí)間
(2) 確定交貨日期及數量
(3) 瞭解供應商生產(chǎn)設備利用率
(4) 請供應商提供生產(chǎn)進(jìn)度計畫(huà)及交貨計畫(huà)
(5) 準備替代來(lái)源
2.2 事中執行
(1) 提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應商
(2) 瞭解供應商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況
(3) 交期及數量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò )與通知
(4) 儘量避免規格變更
(5) 加強交貨前的稽催工作
2.3 事后考核
(1)加強合格供應商的管理，特別要加強合格供應商的品質(zhì)管制。建立供應商品質(zhì)檔案，每月收集各供應商情況，評價(jià)其當月供應能力和表現，對一定時(shí)期內所供材料出現的品質(zhì)問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行統計、分類(lèi)，分清重大品質(zhì)事故還是一般品質(zhì)事故。制定品質(zhì)績(jì)效激勵策略，比如品質(zhì)好的，可以加強合作力度，政策向他傾斜，建立戰略合作伙伴關(guān)係，形成利益的共同體，讓它們在產(chǎn)品的設計、採購招標報價(jià)中就參與進(jìn)來(lái)，出謀劃策，共同進(jìn)煺。對涉及重大品質(zhì)問(wèn)題，涉及誠信問(wèn)題，弄虛作假等取消其合格供應商資格，對造成損失依法追究其法律責任。品質(zhì)檔案可定期向供應商回饋，推動(dòng)供應商的改進(jìn)和提高。
(2)定期對供應商進(jìn)行綜合評價(jià)，比如每年/月可依供應商評鑒辦法進(jìn)行一次供應商評審考核，評審要素包括：品質(zhì)水準、交貨能力、價(jià)格水準、技術(shù)能力、售后服務(wù)、管理水準、現有合作狀況等方面進(jìn)行綜合能力的評估，將交期的考核列為重要項目之一，以督促供應商提高交期達成率，對交期延遲的塬因進(jìn)行分析并研擬對策，確保重復問(wèn)題不再發(fā)生。依供應商考核結果與配合度，考慮更換、淘汰交期不佳之供應商，或減少其訂單。
(3)在供應商關(guān)係管理方面，對某些供應商，比如，地域位置近、生產(chǎn)和裝備能力強、品質(zhì)管制體系比較健全、又愿意與我們進(jìn)行更深層次的合作、其產(chǎn)品硬體品質(zhì)很好，只是在某些方面有些欠缺的供應商，在公司資源充足的情況下，可以對供應商進(jìn)行技術(shù)支援和品質(zhì)安全輔導，促使其達到我們的規定要求，并且由于地域優(yōu)勢，可以成為我們供應鏈中的應急預案，一旦發(fā)生重大品質(zhì)事故，可以就近救急。它對我們供應鏈建設也會(huì )起到積極的作用。
3.權力控制
絕對的權力導到致絕對的腐敗，所以必須要有適當的控制和完好的制度
3.1 採購重要材料應由總經(jīng)理總經(jīng)理指派專(zhuān)人徑直與供應商或代理商議價(jià)，儘量是貨比叁家。對于專(zhuān)項用料，必要時(shí)由經(jīng)理或總經(jīng)理指派專(zhuān)人或指定部門(mén)協(xié)助辦理採購。
3.2 採購部門(mén)應按材料使用及採購特性，選擇最有利的方式進(jìn)行採購。比如：
(1)集中計畫(huà)採購：對具有共同性的材料，應集中計畫(huà)辦理採購。經(jīng)核定材料項目，通知各請購部門(mén)提出請購計畫(huà)，報採購部門(mén)定期集中辦理。
(2)長(cháng)期報價(jià)採購：凡經(jīng)常使用，且使用量較大的材料，採購部門(mén)應事先選定廠(chǎng)商，議定長(cháng)期供應價(jià)格，報批后通知各請購部門(mén)按需提出請購。
(3)採購部門(mén)應按採購地區、材料特性及市場(chǎng)供需狀況，分類(lèi)劃定材料採購作業(yè)期限，并通知各有關(guān)部門(mén)。
4.價(jià)格控制
(1)採購人員接“請購單”后應按請購事項的緩急，并參考市場(chǎng)行情、過(guò)去採購記錄或廠(chǎng)方提供的報價(jià)，精選叁家以上供應商進(jìn)行價(jià)格對比。
(2)如果報價(jià)規格與請購單位的要求略有不同或屬代用品，採購人員應檢附有關(guān)資料并于“請購單”上予以注明，報經(jīng)主管核簽，并轉使用部門(mén)或請購部門(mén)簽注意見(jiàn)。
(3)屬于慣例超交者(比如最低採購量超過(guò)請購量)，採購人員應在議價(jià)后，在請購單“詢(xún)價(jià)記錄欄”中注明，報主管核簽。
(4)對于廠(chǎng)商報價(jià)資料，經(jīng)辦人員應深入整理分析，并以電話(huà)等方式向廠(chǎng)方議價(jià)。
(5)採購部門(mén)接到請購部門(mén)緊急採購口頭要求后，主管應立即指定經(jīng)辦人員先做詢(xún)價(jià)、議價(jià)，待接到請購單后，按一般採購程式優(yōu)先辦理。
3.訂購
(1)採購經(jīng)辦人員接到已經(jīng)審批的“請購單”后應向廠(chǎng)方寄發(fā)“採購單”，并以電話(huà)確定交貨日期，要求供應方在“送貨單”上注明“請購單編號”及“包裝方式”。
(2)分批交貨時(shí)，採購人員應在“請購單”上加蓋“分批交貨”章以便識別。
(3)採購人員使用暫借款採購時(shí)，應在“請購單”加蓋“暫借款採購”章，以便識別。
5.進(jìn)度控制
(1)採購部門(mén)可分詢(xún)價(jià)、訂購、交貨叁個(gè)階段，依靠“採購進(jìn)度控制表”控制採購作業(yè)進(jìn)度。ERP導入，也可充分利用其在這方面的功能。
(2)採購人員未能按既定進(jìn)度完成採購時(shí)，應填制“採購交貨延遲情況表”，并注明“異常塬因”及“預定完成日期”，經(jīng)主管批示后轉送請購部門(mén)，與請購部門(mén)共同擬定處理對策。
(3)採購項目經(jīng)審批后又發(fā)生採購數量、金額等變更，請購部門(mén)須按新的情況所要求程式重新報批。但若更改后的審批許可權低于塬審批許可權時(shí)仍按塬程式報批。
6.單據整理及付款
(1)來(lái)貨收到以后，物管部門(mén)應將“請購單”連同“材料檢驗報告表”送採購部門(mén)與發(fā)票核對。確認無(wú)誤后，送財務(wù)部門(mén)。財務(wù)部門(mén)應于結帳前，辦妥付款手續。如為分批收料，“請購單”中的會(huì )計聯(lián)須于第一批收料后送會(huì )計部門(mén)。
(2)內購材料須待試用檢驗者，其訂有合約部分，按合約規定辦理付款，未訂合約部分，按採購部門(mén)報批的付款條件辦理付款。
(3)短交，待補足者，請購部門(mén)應依照實(shí)收數量，進(jìn)行整理付款。
(4)超交，應經(jīng)主管批示方可按照實(shí)收數量付款，否則仍按塬訂貨數付款。
7.價(jià)格復核
7.1價(jià)格復核
(1)採購部門(mén)應經(jīng)常調查主要材料市場(chǎng)行情，建立市場(chǎng)調研報告，作為採購及價(jià)格審核的參考。并應附供應商的價(jià)格表、品質(zhì)等級、供應量、電話(huà)、位址，并需經(jīng)主管部門(mén)審核其真實(shí)性和全面性。主管部門(mén)還應定期對目前供應商的信譽(yù)、價(jià)格、品質(zhì)進(jìn)行評估，并向另外一些有實(shí)力和能力的供應商發(fā)出詢(xún)證函索要價(jià)格表。主管部門(mén)應建立供應商檔案內容包括：位址、電話(huà)、價(jià)格、品質(zhì)指標、折扣和付款條件、以往採購數量、價(jià)格等，以便及時(shí)核對與查找。
(2)將經(jīng)審核后的市場(chǎng)調研報告交給某一機構或專(zhuān)門(mén)成立的委員會(huì )(可由採購、工程、使用、財務(wù)等部門(mén)參加)來(lái)批復供應商和價(jià)格，不能由採購部門(mén)單獨決定。
(3)採購部門(mén)應對企業(yè)內各公司事業(yè)部所列重要材料提供市場(chǎng)行情資料，作為材料存量管制及核決價(jià)格的參考。
以上觀(guān)點(diǎn)，僅僅是本人在這兩天的時(shí)間中，總結供應商管理的一些體會(huì )，可能還很片面，也不夠準確，僅供探討。
供應商管理心得體會(huì )3
通過(guò)學(xué)習《供應鏈管理》，我意識到供應鏈在現代企業(yè)中起著(zhù)舉足輕重的作用，一個(gè)企業(yè)能否正常運營(yíng)盈利，一個(gè)完整的供應鏈網(wǎng)是不可或缺的。
首先，供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商、直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結構，因此它包括企業(yè)許多層次上的活動(dòng)，包括戰略層次、戰術(shù)層次和作業(yè)層次等。其次，供應鏈管理的目的在于追求整個(gè)供應鏈的整體效率和整個(gè)系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點(diǎn)不在于簡(jiǎn)單地使某個(gè)供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過(guò)采用系統方法來(lái)協(xié)調供應鏈成員以使整個(gè)供應鏈總成本最低，使整個(gè)供應鏈系統處于最流暢的運作中。再次，供應鏈管理把產(chǎn)品在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程中對成本有影響的各個(gè)成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、制造商到倉庫再經(jīng)過(guò)配送中心到渠道商。不過(guò)，實(shí)際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業(yè)績(jì)也是有影響的。
在世界經(jīng)濟全球化的今天，供應鏈管理能力已經(jīng)列為企業(yè)一種重要的戰略競爭資源。尤其是我過(guò)是個(gè)制造大國，對整個(gè)制造業(yè)零部件廠(chǎng)家進(jìn)行合理布置和建立協(xié)作體系，從供應鏈管理的角度來(lái)考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，形成這方面的核心能力，將對我國的經(jīng)濟發(fā)展越來(lái)越重要。因此我們更應該完善我們的供應鏈管理技術(shù)，在橫向一體化形式下，建立貫穿所有企業(yè)的鏈，提升我們的核心競爭力，從而更好的促進(jìn)我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展。
供應鏈管理學(xué)習心得五篇2
“供應鏈”一詞最初對我來(lái)講，我并不大理解，深入實(shí)訓后，我對這個(gè)詞匯理解得才更加透徹。實(shí)訓對我們來(lái)講，是一件很痛苦的事情，最主要的原因是它占去了我們周末的休息時(shí)間，其次還要面對無(wú)聊地學(xué)習。其實(shí)不然，在通過(guò)供應鏈的實(shí)訓后，我們才漸漸發(fā)覺(jué)，這個(gè)實(shí)訓不是我們想象中的無(wú)聊，它最令我們興奮的就是每次召開(kāi)銷(xiāo)售會(huì )議。銷(xiāo)售會(huì )議是整個(gè)實(shí)訓中的最重要的一部分，也是我們最干興趣，必須高度集中的一部分。實(shí)訓中，如果錯過(guò)了銷(xiāo)售會(huì )議，產(chǎn)品就失去了銷(xiāo)售得機會(huì )，會(huì )使得資金缺乏和導致整個(gè)個(gè)鏈條的斷裂�，F實(shí)中，如果不對銷(xiāo)售機會(huì )加以重視，馬虎每次的銷(xiāo)售機會(huì )，也必會(huì )是整個(gè)企業(yè)面臨危機。下面談?wù)勎易鰹檫@次實(shí)訓第八組終端商時(shí)的一些感慨。
這次實(shí)訓工分了八個(gè)小組，每個(gè)組有制造商、渠道商以及終端商。每六個(gè)成員組成一 個(gè)完整的鏈條和企業(yè)。實(shí)訓為期兩個(gè)周末，最開(kāi)始，我并不感興趣，就坐在一旁玩玩筆，耍耍手機，沒(méi)有全身心投入，或許是因為課程無(wú)聊不想聽(tīng)，或許是因為我聽(tīng)不懂，真正開(kāi)始操作的時(shí)候我們都很茫然，左顧右盼的看別的小組是怎樣操作的。四年的生產(chǎn)和銷(xiāo)售到了第二年，我才真正投入到實(shí)訓中去，因為之前對供應鏈不了解，缺乏一些經(jīng)歷，所以我們根本不懂得成本預算和廣告的投放技巧，所以，第一年的廣告我們這組投得最多。當然，我們的產(chǎn)品也賣(mài)得還可以。其實(shí)在整個(gè)操作中，我們組是屬于中規中矩的，該賣(mài)p1我們就賣(mài)p1，該賣(mài)什么產(chǎn)品我們就賣(mài)什么產(chǎn)品，到最后我們連銷(xiāo)售p4的機會(huì )都沒(méi)有。第二組是我們這次實(shí)訓供應鏈得分最高的小組，他們的策略就是不研發(fā)p2，賣(mài)完p1后直接開(kāi)始p3的研發(fā)和生產(chǎn)，當然，他們的做法肯定是經(jīng)過(guò)深思熟慮的，具體的成本和預期效果都必須適當的考慮。由于我們這組沒(méi)有考慮必要的因素，生產(chǎn)商胡亂的開(kāi)店導致資金嚴重缺乏，生產(chǎn)的貨品很少，最后我們銷(xiāo)售得貨品就減少了，大筆的廣告費用沒(méi)有得到相應的價(jià)值。第二年，我們廣告的費用就相對減少了很多，誰(shuí)知，我們從廣告排名的第一滑到最后，失去了銷(xiāo)售更多產(chǎn)品的機會(huì )。第一年我們產(chǎn)品賣(mài)得很好，第二年我們卻要面臨資金缺乏鏈條斷裂的境地。于是我們都必須取得貸款來(lái)挽救危機，但是我們的佳績(jì)卻難以維持。有了前兩年的經(jīng)歷，我們第三年和第四年就顯得有些穩當了，我們在投廣告的時(shí)候顯得更加理智和謹慎。生產(chǎn)商生產(chǎn)多少產(chǎn)品我們就訂購多少產(chǎn)品，沒(méi)每次銷(xiāo)售會(huì )議后，我們都達到了“零庫存”的理想狀態(tài)。使廣告值的作用發(fā)揮到最大。第四年一結束，我們整個(gè)實(shí)訓的成績(jì)就出來(lái)了，我們這組從先前的倒數第三名順利的進(jìn)入前三名，這個(gè)成績(jì)實(shí)在是值得高興，力挽狂瀾的感覺(jué)就像是真正的挽救了企業(yè)。四年的經(jīng)營(yíng)看似很短，我們在電腦面前一坐就是好幾個(gè)小時(shí)，如果不是銷(xiāo)售會(huì )議，我們都不大專(zhuān)心的，這個(gè)時(shí)候，紙牌、掃雷就成了我們打發(fā)無(wú)聊時(shí)間的最好工具，常常被老師從玻璃窗戶(hù)里的倒影發(fā)現我們在游戲。每次銷(xiāo)售會(huì )議，老師都會(huì )提醒我們集中注意力的，可能是我太專(zhuān)注完蜘蛛紙牌了，我沒(méi)有在意系統的反映，我和陳瑤都認真的研究者每張牌該怎樣去放置，要不是其他組的組員善意的提醒，我們就錯過(guò)那一次的銷(xiāo)售會(huì )議了。所以，我想說(shuō)的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)容不得半點(diǎn)馬虎，必須保持高度的集中和謹慎，保證企業(yè)的每次決策都萬(wàn)無(wú)一失。無(wú)論是制造商、渠道商還是終端商都要點(diǎn)扮演著(zhù)至關(guān)重要的角色。最后我們組每個(gè)組員也都上臺表示了我們實(shí)訓后的看法，總結出幾個(gè)詞：團結、細心、精打細算、市場(chǎng)預測、溝通。下面我再來(lái)著(zhù)重總結一下。團結是固然，制造商、渠道商和終端商這三者離開(kāi)誰(shuí)都不能正常運作。細心是保證，一個(gè)數字或者是精確到小數點(diǎn)的錯誤都是致命的要點(diǎn)。精打細算是要很準確的預算我們的產(chǎn)品成本、產(chǎn)品收入和廣告成本及收益。企業(yè)的最終目的是盈利，只有精確的數字和準確的數據才能證明我們的利潤。溝通是信息暢通的前提，在實(shí)訓中，實(shí)現組員之間的良好溝通時(shí)贏(yíng)得勝利的重要砝碼。第二年我們小組制造商資金缺乏導致鏈條斷裂，其重要原因就是我們事前的溝通不到位。因為太過(guò)于忽視小組的溝通，以為他們各自都能應付自己的困難。沒(méi)想到正是我們的錯誤思想導致了嚴重的錯誤，可見(jiàn)，溝通真的很重要。
啊。其實(shí)在我看來(lái)，最重要的還是技巧，我們對于供應鏈沒(méi)有經(jīng)驗，這次的冠軍組他們制勝的法寶是經(jīng)驗和技巧。雖然大家都是站在同一起跑線(xiàn)上來(lái)參加這次實(shí)訓，但是我認為，很多技巧都是自己平時(shí)積累的，男生機靈，總能想到很多女生想不到的想法，而我們總是很受規矩的從p1生產(chǎn)到p3，最后也未能得第一。所以，在這里，我想強調的東西又多了一個(gè)，那就是“創(chuàng )新”。創(chuàng )新是現代企業(yè)致勝的法寶，現在需要的人才也是創(chuàng )新型人才，因為他們在企業(yè)里有很多奇思妙想能幫助企業(yè)擺脫困境，獲得重生，創(chuàng )新是一種理念，也是一種能力，只有具備這種能力才能屹立于職場(chǎng)之林。對于大學(xué)生的我們，正是需要這種創(chuàng )新。
供應鏈管理學(xué)習心得五篇3
在啤酒游戲中，我扮演的是零售商的角色。此角色在整個(gè)游戲流程中最為輕松。只需要填寫(xiě)訂單和零售商情況總表。雖處于供應鏈的末端，確實(shí)需求的拉動(dòng)源頭。
游戲進(jìn)行到第三周，我開(kāi)始加進(jìn)貨。沒(méi)有太確鑿的依據，只是憑著(zhù)猜測和敏銳的直覺(jué)。因為看到身邊的同學(xué)都進(jìn)貨量很少，我猜測如果不突然增大需求的話(huà)，很難體現戲劇性的效果。素有涉獵眾商人的發(fā)家史，這陽(yáng)的實(shí)例并不鮮見(jiàn)。
到第五周的時(shí)候，我的預測果然應驗。市場(chǎng)需求突然增長(cháng)一倍，翻至8箱。此時(shí)，我的利潤和其他零售商已經(jīng)明顯拉開(kāi)距離。身旁的同學(xué)贊許我的前瞻性，我開(kāi)始有點(diǎn)得意。并且樂(lè )觀(guān)的預計市場(chǎng)需求再將來(lái)還會(huì )再漲。于是又加大了訂貨量，猛增至12箱。
第七周的時(shí)候，老師告訴我們因為有一首流行歌曲涉及到了情人啤酒，所以情人啤酒的市場(chǎng)需求大大增加。我自是沾沾自喜。身旁的同學(xué)卻悔不當初，與時(shí)紛紛加大訂貨量。而我卻在一念間突然想到一位被稱(chēng)為創(chuàng )業(yè)導師的財經(jīng)名人說(shuō)的大熱必死。又開(kāi)始慎重思量起來(lái)。聽(tīng)聞這個(gè)好消息，眾零售商紛紛加大訂貨量，很可能會(huì )超出供應商的生產(chǎn)計劃而導致供貨不足。而一首流行歌曲促成的熱門(mén)，時(shí)間必然有限。萬(wàn)一庫存積壓，還累及自身故我反常的未加大訂貨量，反而減至10箱。
連續過(guò)了幾周，市場(chǎng)需求依然沒(méi)有出現先前樂(lè )觀(guān)預測的大幅增長(cháng)。過(guò)多的庫存產(chǎn)生的不小的庫存成本已經(jīng)對我構成了壓力。意識到自己的盲目樂(lè )觀(guān)，在第十周開(kāi)始降低訂貨量以緩解庫存壓力。
到最后時(shí)，老師告訴我們以后的市場(chǎng)需求都是8箱，我便把握良機，將訂貨量降至最低。到游戲結束。我實(shí)現利潤1114元，相對大部分同學(xué)都略勝一籌。卻并不是因為運用了科學(xué)供應鏈法則避免牛鞭效應。而是憑著(zhù)自身有局限的經(jīng)驗主義。故勝之不舞。通過(guò)游戲也讓我明白了在供應鏈中很難避免的會(huì )出現對市場(chǎng)需求盲目樂(lè )觀(guān)而人為擴大需求，造成貨物積壓的情況。而解決這個(gè)問(wèn)題的不二法門(mén)是高度信息實(shí)時(shí)共享。將整個(gè)供應鏈集結為利益共同體。
供應商管理心得體會(huì )4
通過(guò)近期兩周的供應鏈管理課程學(xué)習，我對供應鏈鏈條的整合、供應鏈的工作方式以及供應鏈的結構與創(chuàng )新等層面的理論知識有了更為深刻的感受。
其中有一點(diǎn)，也是整個(gè)供應鏈流程最為核心、起決定性作用的部分，Push-Pull模型策略的選擇，兩種模型從一定程度上直接決定了企業(yè)的生產(chǎn)運營(yíng)成本以及可盈利空間，也長(cháng)期關(guān)系著(zhù)市場(chǎng)競爭力與企業(yè)存亡；從歷史發(fā)展的角度來(lái)看，供應鏈模型在任何的市場(chǎng)交易活動(dòng)中都無(wú)不存在，而我們也可以看到Push模型在很大程度上長(cháng)期占據了領(lǐng)導地位，從古時(shí)候起沿街吆喝著(zhù)賣(mài)燒餅到如今的自動(dòng)化燒餅生產(chǎn)、預定、銷(xiāo)售等等，無(wú)不存在著(zhù)Push模型的蹤影，所以push模型本身有它不可替代的優(yōu)點(diǎn)：有計劃的為一個(gè)目標需求量提供平均成本最低、最有效率的產(chǎn)出，而且可以用現貨品的實(shí)時(shí)提供把握商機創(chuàng )造利潤，但在市場(chǎng)活動(dòng)不斷變化的過(guò)程中，Push模型的缺點(diǎn)也越來(lái)越嚴重，在當市場(chǎng)需求不如預期而未能銷(xiāo)貨時(shí)，推的越多，庫存積壓的風(fēng)險就越大，以至于某種程度上甚至可以顛覆企業(yè)。
自然的Pull模型成了繼Push模型之后的一個(gè)亮點(diǎn)，它通過(guò)消費者導向或需求導向由消費者購買(mǎi)產(chǎn)品后，經(jīng)由銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)情報的數據收集，啟動(dòng)供應鏈零售店經(jīng)由EDI向物流中心產(chǎn)生自動(dòng)補貨要求。物流中心經(jīng)由EDI向制造商產(chǎn)生自動(dòng)補貨要求，制造商再快速自動(dòng)或生產(chǎn)，并經(jīng)由EDI事先寄貨通知給零售店，物流中心采取跨庫作業(yè)，減少入庫時(shí)間，以使貨物很快送達零售店。當然這樣做，為顧客提供量身訂制的產(chǎn)品與服務(wù)，使它快速適應市場(chǎng)化發(fā)展，大大的提高了企業(yè)競爭力；但是這樣的響應客制化需求的成本也非常高，從一定程度上來(lái)說(shuō)，很大的延緩了商品面向市場(chǎng)的時(shí)機，對企業(yè)來(lái)說(shuō)也是很大的一種風(fēng)險。自然的，我們可以看到目前市場(chǎng)的真實(shí)案例，比如：小米盒子、小米手機、樂(lè )視盒子等等，都采用了饑餓營(yíng)銷(xiāo)的策略，我們可以歸結為采用了Pull模型策略，雖然不全是，在實(shí)際的購買(mǎi)活動(dòng)中，大大的降低了消費者的預期，最終也導致了不少消費者選擇放棄，我本人就是一個(gè)案例，在無(wú)耐的等了一個(gè)月，還是無(wú)所獲的情況下，寧可花高價(jià)錢(qián)購買(mǎi)其他品牌類(lèi)型的機器，我想這并不是個(gè)例。
所以通過(guò)以上陳述，我們可以很清晰的看到，單靠某一種模型策略，無(wú)法適應也無(wú)法長(cháng)期應對市場(chǎng)的變化、發(fā)展，何談企業(yè)做大做強；所以，在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程中，不同類(lèi)型的企業(yè)、公司等，根據自身公司的特性，在不同的領(lǐng)域采用了Push-Pull相結合的策略，自然的，衍生出了不少這方面的智能化系統，諸如：中國電信的IP決策支持系統、沃爾瑪的客戶(hù)需求分析系統。當然，智能化系統未必能夠智能，只是我們能夠在決策的過(guò)程中，分析與參考，但在通常的情況下，誤差一般不會(huì )很大，企業(yè)可適當的規避風(fēng)險。另外，在針對模型級別的選擇之下，我們甚至可以針對企業(yè)不同的產(chǎn)品特征進(jìn)行二級、甚至是三級的PushPull模型的選擇，從一定程度上，也同樣會(huì )減少企業(yè)的市場(chǎng)成本與風(fēng)險。
關(guān)于PushPull模型的選擇，在大數據的領(lǐng)域中，無(wú)法脫離企業(yè)的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品數據，也不可能靠拍腦袋來(lái)進(jìn)行預測，所以一方面結合智能分析與預測系統，另一方面也要進(jìn)行人工干預，以確定PushPull的臨界區域，相信在不斷的分析、運作、調整、優(yōu)化之后，企業(yè)的發(fā)展應該能夠大大的提高！
供應商管理心得體會(huì )5
在信息時(shí)代的帶動(dòng)下，現代企業(yè)的競爭不僅僅是質(zhì)量、技術(shù)的競爭，更多的是成本的競爭，而成本的競爭也由過(guò)去的原材料的競爭演變成了技術(shù)成本的競爭，很大程度上是供應鏈，物流成本的降低。供應鏈運營(yíng)的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的興衰，從而供應鏈管理想當然的被放到了企業(yè)管理的首位。
通過(guò)課本的學(xué)習，對供應連有了一定的認識，有了概念性的了解，但是沒(méi)有實(shí)踐經(jīng)驗，沒(méi)有動(dòng)手的機會(huì )，通過(guò)這次實(shí)習有了一定的實(shí)踐經(jīng)驗，對供應鏈的實(shí)際操作有了一定的了解，跟蹤了供應鏈的整個(gè)過(guò)程。其中包括和原材料供應商的開(kāi)發(fā)、合作、談判、供貨、評價(jià)，終端客戶(hù)的開(kāi)發(fā)、貨物的生產(chǎn)、單據的填寫(xiě)、貨物的運輸、合同的簽訂、賬款的結算等環(huán)節。其中讓我影響最深刻的是單據的填寫(xiě)，因為整個(gè)外貿做完有很多的單據，并且不能有一處錯誤，有了錯誤就意味著(zhù)要重新填寫(xiě)，更麻煩的話(huà)還要到銀行、貨代那里去修改，更有可能導致貨物不能出港或者不能在目的地進(jìn)港，從而導致不能如期交貨，給公司和客戶(hù)帶來(lái)很大麻煩。在我實(shí)習期間公司就有這樣的事情發(fā)生，因為裝船單填錯了，給客戶(hù)發(fā)錯了貨物，沒(méi)辦法只能把貨物原路運回，但是時(shí)間不夠不能等到下班船，在迫不得已的情況下只能進(jìn)行空運，還好貨物的數量不是很大。
因此公司的業(yè)務(wù)員特別注意單據的填寫(xiě)，國外客戶(hù)的開(kāi)發(fā)不容易，成本也比較高，為了保證萬(wàn)無(wú)一失填好的單據總要經(jīng)過(guò)幾個(gè)人核對后才確認。剛開(kāi)始我不以為然，不就是一套簡(jiǎn)單的單據嗎，也就是些簡(jiǎn)單的數字、英文字母，再加上一些表格，把那些數字用簡(jiǎn)單的數學(xué)運算處理一下填到相應的位置就可以了啊�？墒墙�(jīng)過(guò)幾次動(dòng)手以后我才發(fā)現遠沒(méi)有我想象的那么簡(jiǎn)單，稍不留神就是一張錯誤的單據，在沒(méi)有發(fā)出去之前是沒(méi)有什么的，但是一旦成為一張真正的商業(yè)單據，就會(huì )導致很?chē)乐氐暮蠊�。從而細節的東西十分的重要，在某種程度上可以說(shuō)是細節決定一切，細心是每個(gè)人必須養成的一個(gè)習慣。
以前我認為大學(xué)里學(xué)的那些理論知識到了工作崗位上是沒(méi)有什么用的，現在才明白，只有有了那些理論知識做鋪墊，再加上不斷實(shí)踐才能使自己達到一個(gè)更高的階段。理論就是我們生活的一個(gè)工具，是我們展示自己的武器，只有不斷的用理論武裝自己，才能使自己在社會(huì )上有更好的立足之地。
在我實(shí)習期間，我發(fā)現公司的每個(gè)成員都十分了解外貿的理論知識，我也被問(wèn)到了一下理論知識：
1. 什么是國際貿易，國際貿易的開(kāi)展需要什么東西?
2. 電子商務(wù)的開(kāi)展方法（怎么樣尋找國外客戶(hù)，怎么跟他們聯(lián)系）
3. 國際貿易中需要那些單據?
4. 跟國外客戶(hù)聯(lián)系的時(shí)候需要注意些什么?
5. 國際貿易的結算方式有那些?
6. 外貿流程是什么樣的?
這些看似很簡(jiǎn)單、也很理論化的東西及時(shí)他們每天工作的基礎，是他們成功的基石。但是在其中又參合了自己的觀(guān)點(diǎn)、自己的認識，把這些理論深深的印在自己的心中。給這些理論一個(gè)更深刻的認識，變成自己的理論。我也從其中學(xué)到了很多他們很現實(shí)很實(shí)用的理論知識。國際貿易中的單據有：商業(yè)合同（sales contract / sales confirmation）有時(shí)候可由形式發(fā)票的代替（proforma invoice），一旦彼此合同確認，就可以準備貨物了（大部分情況下是等預付款到了后才安排生產(chǎn)）；貨物做好后要安排運輸（海運、空運、快件），期間需要的單據有：貨物拖單（給船公司或者貨代），核銷(xiāo)單（人民銀行發(fā)的，企業(yè)用來(lái)核銷(xiāo)收到的外匯，因為中國是外匯管制的，企業(yè)外匯只能賣(mài)給國家），商業(yè)發(fā)票（commercial invoice），裝箱單（packing list），貨物報關(guān)單，報關(guān)委托書(shū)，商檢單（有的貨物不需要），有時(shí)需要附上合同，其他單據（主要是一些行業(yè)單據，比如，軸承，帳篷等需要預核簽章等文件）；報關(guān)結束后要拿到提單（bill of lading）或者提單復印件后要通知國外客戶(hù)付其余貨款，期間需要提供的單據有：提單（bill of lading）， 保險單（bill of insurance），商業(yè)發(fā)票（commercial invoice），詳細裝箱單（packing list）或者叫重量單（weight list）注意，這種方式只適用于t/t方式結算的情況。收到客戶(hù)的尾款后要將一套海運單據（one lot of documents）快遞給客戶(hù)，此時(shí)要記下快遞單號（tracing number）。整個(gè)商業(yè)活動(dòng)結束
國際貿易中的結算方式分類(lèi)有很多，但是一般最常用的是：t/t 電匯 （telefax transfer）， l/c 信用證（letter of credit）， d/p 付款交單（document agaist payment）， d/a 承兌交單（document against acceptance）， 其中因為d/p、d/a對出口方風(fēng)險比較大，最常用的是前兩種。t/t， l/c 又可以有很多中用發(fā)，可以自己去查。因為l/c是基于銀行信用的單據，所以對雙方比較保險，t/t是商業(yè)信用的。
以前認為出口就是經(jīng)買(mǎi)賣(mài)雙方達成協(xié)議，在經(jīng)過(guò)海關(guān)、船公司把要出口的貨物運到目的地，再交一些相應金額的稅款。填寫(xiě)一些簡(jiǎn)單的商業(yè)合同，出口發(fā)票。貨物就可以出口了，沒(méi)想到有這么復雜的單據要填寫(xiě)，并且不能出絲毫的問(wèn)題。就下面這張簡(jiǎn)單的裝船單就讓我忙的焦頭爛額，最后還是在別人的幫助下完成的。
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