員工激勵體系構建方法
員工激勵機制是指通過(guò)特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過(guò)程，EMBA、及MBA等主流商業(yè)管理教育均對員工激勵機制的建立方法有所介紹。以下是小編為大家整理的員工激勵體系構建方法相關(guān)內容，僅供參考，希望能夠幫助大家！
員工激勵體系構建方法1
一、激勵員工的原則
1、公平處事原則。激勵員工是指所有的員工，不是個(gè)別的員工，因此公平處事是整個(gè)激勵能否達到目的的關(guān)鍵因素。在涉及員工切身利益的問(wèn)題上，必須要一視同仁，如果人為地出現不公，則對不公者會(huì )產(chǎn)生很強的消極影響，導致激勵目的難以完全實(shí)現。
2、自身價(jià)值原則�！叭顺燥埵菫榱嘶钪�(zhù)，但活著(zhù)不是為了吃飯”，這句至理名言告訴我們，人們工作并不僅僅是為了獲得物質(zhì)利益，還有一種實(shí)現自身價(jià)值、創(chuàng )造社會(huì )財富的深層含義，這方面在具有較高文化層次的人群中體現得尤為明顯，他們往往懷有崇高的理想及遠大的抱負，一旦能夠學(xué)有所用、發(fā)揮專(zhuān)長(cháng)，就會(huì )產(chǎn)生一種“天生我才必有用”的信心與力量，在感到快樂(lè )的同時(shí)，會(huì )激發(fā)出更大工作動(dòng)力和創(chuàng )造力。任何一種激勵，如果脫離員工自身價(jià)值來(lái)設計，只能是短效的，甚至是無(wú)效的。
3、獎罰結合原則。獎是從正方向予以鼓勵，罰是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個(gè)方面，在實(shí)際工作，只有做到獎功罰過(guò)、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調動(dòng)員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
二、激勵員工的手段
1、物質(zhì)激勵。以調整物質(zhì)分配的量和質(zhì)作為激勵手段，屬于物質(zhì)激勵。鑒于世界的本質(zhì)是由物質(zhì)構成的，任何精神的東西，都不可能絕對代替物質(zhì)的東西。因此，當各類(lèi)人才以自己的創(chuàng )造性勞動(dòng)，為人類(lèi)進(jìn)步和社會(huì )發(fā)展作出較大貢獻，取得了明顯的經(jīng)濟效益和社會(huì )效益時(shí)，我們就可以在激勵工作中，將員工創(chuàng )造的財富中取出適當的部分用來(lái)獎勵那些為社會(huì )主義現代化建設作出突出貢獻的員工，確保員工“支出”的超負荷工作量和“奉獻”超出常人的物質(zhì)和精神財富，得到一定的補償。
物質(zhì)激勵，通常包括頒發(fā)獎金、獎品，效益工資、收入提成，股份獎勵、技術(shù)入股，及享受優(yōu)厚的物質(zhì)待遇(比如住房)等，這些都屬于“正刺激”;對于少數表現差的人通過(guò)減少物質(zhì)分配，如扣發(fā)獎金、獎品，降低工資和其他物質(zhì)待遇，也可以起到“灌注”動(dòng)力的效果，這些則屬于“負刺激”。通過(guò)兩種刺激的合理刺激和適時(shí)調節，可以充分調動(dòng)員工的積極性，體現各盡所能，起到鞭策員工的作用。值得注意的是，物質(zhì)激勵不是萬(wàn)能的，應該和精神激勵結合起來(lái)進(jìn)行，此外，灌注物質(zhì)動(dòng)力，應掌握公平、適量，不能因為局部的“正刺激”，導致多數員工產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，甚至抵觸和抵抗，從而影響整個(gè)效益的提高。
2、精神激勵。以調整精神傳遞量和質(zhì)作為激勵手段，屬于精神激勵。精神激勵是一種“不花錢(qián)”的有效激勵手段。在員工的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，應十分重視精神對行為的統率、支配作用。在工作過(guò)程中，并非完全都在進(jìn)行“物質(zhì)傳遞”，很多時(shí)候是在進(jìn)行“精神傳遞”。在特定的情況下，精神激勵不僅可以彌補物質(zhì)激勵的不足，而且可以成為長(cháng)期起作用的決定性力量。因此，應主張在激勵員工的工作中，合時(shí)運用精神和物質(zhì)激勵，形成和諧的動(dòng)力。
精神激勵的形式多種多樣，諸如：加強政治思想工作、不斷提高員工的政治覺(jué)悟、思想道德素質(zhì)、增強事業(yè)心和責任感;給予作出突出貢獻者的必要精神嘉獎：授予榮譽(yù)稱(chēng)號、報道先進(jìn)事跡、號召員工學(xué)習;營(yíng)造理解、關(guān)心、愛(ài)護員工的和諧環(huán)境，體諒員工的辛苦、難處、疑惑;甚至在關(guān)鍵時(shí)刻“傳遞”一句動(dòng)人的話(huà)，一個(gè)深刻含義的手勢，一次表示贊許的微笑，都能收到激勵的奇效。應該審慎的是：精神激勵盡管十分重要，但決不是萬(wàn)能的，它不可能絕對代替物質(zhì)激勵。當優(yōu)秀員工的物質(zhì)待遇還沒(méi)有高于普通員工，甚至還低于普通員工時(shí)，光給予優(yōu)秀員工的精神激勵而不給予必要的物質(zhì)激勵，不僅是十分不公平的，而且是對優(yōu)秀員工所作貢獻的莫大蔑視和諷刺，在這方面，歷史教訓，值得我們牢牢記取。
3、價(jià)值激勵。以實(shí)現員工自身興趣專(zhuān)長(cháng)和理想抱負作為激勵手段，屬于價(jià)值激勵，它是員工的一種內在需要和需求。心理學(xué)家馬斯洛認為，人的需要分5個(gè)層次：生理需要、安全需要、友愛(ài)的需要、尊重的需要和自我實(shí)現的需要。優(yōu)秀員工在經(jīng)歷了生理、安全、友愛(ài)層次需要后，他們有著(zhù)更高層次優(yōu)勢需要，即尊重的需要和自我實(shí)現的需要。價(jià)值激勵能更好滿(mǎn)足他們的需要，使他們得到更充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，工作表現也更加出色。
價(jià)值激勵的體現，要科學(xué)設崗、合理安排、兼顧性情，將合適的員工安排在合適的崗位上并明確職責，委以重任，促其發(fā)展，使員工在工作上有成就感和歸屬感，使人性得到發(fā)展與完善。需要指出的是，一個(gè)有著(zhù)追求實(shí)現自身價(jià)值需要的員工，一般情況下，他很難在機械的、重復性的、沒(méi)有挑戰的工作崗位上做出成績(jì);他需要的是復雜的、具有挑戰性的工作崗位。
三、激勵手段的運用
任何一種激勵手段，都有著(zhù)自己不同的用途，各有側重、相互補充、相互促進(jìn)，在實(shí)際運用中，應根據不同的對象，不同的情況，加以靈活運用，具體來(lái)講，應把握如下方面。
1、激勵手段。在激勵手段的運用上，應掌握靈活巧妙、多樣合理。應根據的不同的.對象情況，不同的價(jià)值取向，有針對性的'選擇一種或二種以上激勵手段，分別予以單獨運用或綜合運用，以追求最理想的激勵效果。
2、激勵時(shí)機。在激勵時(shí)機的選擇上，應本著(zhù)使激勵對象始終保持足夠的前進(jìn)動(dòng)力這一思想，根據不同的用人需要，分別選擇適當的激勵時(shí)機，既不要超前，也不要滯后。應該根據多種客觀(guān)條件，進(jìn)行靈活的時(shí)機選擇，既可在完成任務(wù)之后給予期終激勵，也可在用人過(guò)程中的任何一個(gè)階段，給予期中或期前激勵。
3、激勵形式。在激勵形式的選擇上，應本著(zhù)獎勤罰懶的原則，交替使用正刺激和負刺激。對于那些為社會(huì )主義現代化建設作出積極貢獻的優(yōu)秀員工，應該及時(shí)給予必要的獎勵。與此同時(shí)，對于少數表現惡劣的害群之馬，也應該給予嚴厲的懲罰，不懲處害群之馬，正氣難以上升，優(yōu)秀員工的人才環(huán)境難以改善。
4、激勵程度。在激勵程度的選擇上，應本著(zhù)公平合理、相互促進(jìn)的原則，恰如其分地把握好激勵量的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵手段的重要因素之一，與激勵效果有著(zhù)極為密切的聯(lián)系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮，超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
5、激勵方向。在激勵方向的選擇上，應深入調查研究員工的興趣專(zhuān)長(cháng)、理想抱負，針對各自的自身價(jià)值需要的內容來(lái)實(shí)施激勵。按照心理學(xué)家馬斯洛的需要層次理論，人的需要并不是一成不變的，它有一個(gè)由低級向高級發(fā)展的過(guò)程，但這一過(guò)程并不是一種間斷的、階梯式的跳躍，而是一種連續的、波浪式的演進(jìn)。不同層次的需要是可以同時(shí)并存的，但在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。
員工激勵體系構建方法2
一、員工的基本需要
激勵來(lái)源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者首先應該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著(zhù)如安全的需要、歸屬的需要、社會(huì )的需要、自我價(jià)值實(shí)現的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會(huì )有動(dòng)力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過(guò)努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據員工的需要對激勵的目標和方法進(jìn)行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應，在“以人為本”的員工管理模式基礎上建立企業(yè)的激勵機制。
二、激勵的基本方式
一般來(lái)說(shuō)，根據需求的不同，可將激勵分為四大類(lèi)；成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著(zhù)名管理學(xué)家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會(huì )交往——權力欲望——成就欲望等三個(gè)不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個(gè)相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點(diǎn)是隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來(lái)越多的人在選擇工作時(shí)不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實(shí)際意義上來(lái)說(shuō)，成就激勵是員工激勵中一類(lèi)非常重要的內容。成就激勵依據它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績(jì)效激勵、目標激勵和理想激勵六個(gè)方面。
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在滿(mǎn)足人的需求時(shí)，不可能每一個(gè)層次的需求都全部得到滿(mǎn)足，只要滿(mǎn)足其部分需要，作為人的個(gè)體就會(huì )轉向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要通過(guò)培訓激勵和工作內容激勵等手段不斷提升員工的個(gè)人能力，從而在進(jìn)一步以激勵的方式滿(mǎn)足員工希望生活更加美好的新的需求的同時(shí)滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過(guò)培訓，可以提高員工實(shí)際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰性的工作以及提升到更重要的崗位創(chuàng )造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過(guò)不斷的提高自身能力提高和改進(jìn)工作品質(zhì)的一種方式。又如，工作內容激勵。企業(yè)經(jīng)營(yíng)應采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過(guò)這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會(huì )產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營(yíng)者必須了解員工的工作興趣和各自的特長(cháng)，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內容激勵能夠發(fā)揮應有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀(guān)工作環(huán)境兩個(gè)范疇。滿(mǎn)足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會(huì )人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調動(dòng)他們的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀(guān)環(huán)境激勵。員工的客觀(guān)環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設備、環(huán)境衛生等方面。為員工創(chuàng )造一個(gè)優(yōu)美、安靜和舒適的客觀(guān)環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著(zhù)員工基本需要的滿(mǎn)足程度，并進(jìn)而影響到其社會(huì )地位、社會(huì )交往、自我實(shí)現等高層次需要的滿(mǎn)足。因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統的簡(jiǎn)單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著(zhù)，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現以人為本的管理思想的激勵方式。如：現金期權制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標為基礎，承諾經(jīng)營(yíng)者在指標達成后給以一定方式的現金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結合，采用“傳統支薪制+支付方式創(chuàng )新”的模式，使以往的短期激勵變成長(cháng)期激勵，不僅可以使員工長(cháng)期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿(mǎn)足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。
其他的針對企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營(yíng)者持股、年薪制等。
三、建立有效的激勵機制要注意解決的幾個(gè)問(wèn)題
�。ㄒ唬┪镔|(zhì)激勵要和精神激勵相結合
物質(zhì)激勵是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵和負激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等為正激勵，罰款等為負激勵。物質(zhì)需要作為人類(lèi)的第一需要，是人們從事一切社會(huì )活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵作為激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內部使用得非常普遍的一種激勵方式。隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深入發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟的逐步確立，“金錢(qián)是萬(wàn)能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長(cháng)起來(lái)，有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動(dòng)職工的積極性。但在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過(guò)程中，耗費多，預期目的卻并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創(chuàng )新精神，平均等于無(wú)激勵，極大地抹殺了員工的積極性。而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒(méi)有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。我們都知道人類(lèi)除了有物質(zhì)上的需要外還有精神方面的需要，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結合起來(lái)才能真正地調動(dòng)廣大員工的積極性。
�。ǘ┙⒍嗯艿�、多層次激勵機制
激勵機制是一個(gè)開(kāi)放的系統，要隨著(zhù)時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。以聯(lián)想集團為例，聯(lián)想多層次激勵機制的實(shí)施是創(chuàng )造奇跡的一個(gè)秘方。這表現在他們在不同時(shí)期有不同的激勵機制。公司對80年代第一代聯(lián)想人主要注重培養他們的集體主義精神和物質(zhì)生活基本滿(mǎn)足。進(jìn)入90年代以后，根據新一代的聯(lián)想人對物質(zhì)要求更為強烈、并有很強的自我意識的特點(diǎn)聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法，根據高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)激勵多條跑道。例如讓有突出業(yè)績(jì)的業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售人員的工資、獎金遠遠高于他們的上司，使他們能安心現有的工作，不再認為只有做官才能體現價(jià)值從而煞費苦心往領(lǐng)導崗位上發(fā)展。因為做一名成功的設計員和銷(xiāo)售員一樣可以體現出自己的價(jià)值，這樣他們就會(huì )把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，進(jìn)而創(chuàng )造出最大的工作效益和業(yè)績(jì)。聯(lián)想集團始終認為只激勵一條跑道一定會(huì )擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正安心在自己的崗位上工作。
�。ㄈ┏浞挚紤]員工的個(gè)體差異，實(shí)行差別激勵的原則
激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。美國心理學(xué)家赫茲伯格經(jīng)過(guò)對11家企業(yè)的調查認為影響工作積極性的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績(jì)得到認可、工作本身具有挑戰性、責任感、個(gè)人得到發(fā)展、成長(cháng)和提升幾個(gè)方面。這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序是不同的。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就、認可、工作吸引力、責任、發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、認可、工作條件、報酬、人際關(guān)系、領(lǐng)導作風(fēng)、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關(guān)系、基本需求、自主。由此可見(jiàn)，企業(yè)要根據不同的類(lèi)型和特點(diǎn)制定激勵制度，在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31—45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現，除物質(zhì)利益外更看重精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境，工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上進(jìn)而追求精神層次的需要，而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
總之，無(wú)論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開(kāi)人的創(chuàng )造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據實(shí)際情況，多方分析研究，采取多項措施和方法，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來(lái)，改變思維模式，真正建立起適合企業(yè)特點(diǎn)、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。
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