合資企業(yè)員工管理方案
為了確保事情或工作有序有力開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則、步驟和安排等。方案的格式和要求是什么樣的呢？下面是小編收集整理的合資企業(yè)員工管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
合資企業(yè)員工管理方案1
合資企業(yè)管理中存在的問(wèn)題：
在海外組建的合資公司一般是建立在操作項目的背景上，為保證雙方責、權、利對等，關(guān)鍵崗位人員根據雙方持股比例對等提供。以一個(gè)合資雙方各出資50%的公司為例，雙方高層管理人員人數大致相當;而中層管理人員及普通工作人員統一當地聘用。這樣由于雙方文化差異，中方管理人員在合資公司實(shí)際上會(huì )成為“小眾，群體，這一特點(diǎn)會(huì )給合資公司管理帶來(lái)一系列的問(wèn)題。
一、利益平衡問(wèn)題
利益平衡是合資公司雙方爭論的永恒主題，無(wú)論是虧損還是盈利。無(wú)論是分包業(yè)務(wù)的分配還是信用風(fēng)險的分擔。由于是50%對等出資，因此雙方都希望更早地享受到利益的一半，因此在分包業(yè)務(wù)的分配上，雙方都想通過(guò)分包業(yè)務(wù)盡早收回投資。相同的業(yè)務(wù)可以平均分配，但不同的業(yè)務(wù)就很難量化，有時(shí)候平衡利益就成了合資公司爭執的焦點(diǎn)。
信用風(fēng)險的承擔也是平衡的一個(gè)難題，總有一方懷疑另一方對資金的和信用的使用存在問(wèn)題，所以沒(méi)有任何一方愿意承擔多一點(diǎn)的風(fēng)險，對于信用風(fēng)險雙方經(jīng)常不能達成一致意見(jiàn)，例如緊急銀行貸款，這種貸款需要快速貸快速還，作為中方往往需要花費很長(cháng)時(shí)間進(jìn)行很復雜的審批，當地企業(yè)又不愿全部承擔風(fēng)險，往往造成銀行貸款無(wú)法實(shí)現，在一定程度上影響合資公司正常工作的開(kāi)展。
二、權力分配問(wèn)題
合資公司的權力分配是爭取利益的重要手段之一，因此權力分配非常敏感，對于持股各半的合資公司，雖然采取的是共同管理，雙簽制度，但也是以一方為主，另一方為輔。誰(shuí)控制了關(guān)鍵部門(mén)，主動(dòng)權就掌握在誰(shuí)的手中，這樣合資公司的機構設置和人員分配就十分微妙，為了崗位設置和權限，雙方往往會(huì )開(kāi)最初的謙讓?zhuān)_(kāi)始爭執，開(kāi)始斗爭，直至達到相對的平衡，或者一方因為某些原因做出一定程度的讓步。但一旦經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生改變，原有的平衡被打破，雙方就會(huì )進(jìn)入新一輪的爭執和斗爭。
以一家以工程服務(wù)為主的合資公司為例，按照最初的協(xié)議主要工程由A方分包，公司的管理以B方為主，總經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理都由B方提供，A方做出讓步也是合情合理。但是隨著(zhù)項目的進(jìn)展，B方逐步開(kāi)始承擔分包任務(wù)，而且分包比重慢慢超過(guò)A方，A方就有管理失控的感覺(jué)，由此導致A方管理人員對B方的各種決策、建議、行為及活動(dòng)都進(jìn)行嚴格的監控和審核，不僅在一定程度上影響效率，而且造成關(guān)系緊張，信任程度嚴重下降。假如任何一方工作上出現問(wèn)題，狀況就會(huì )惡化，導致合作出現危機。
三、溝通交流問(wèn)題
溝通和交流是解決問(wèn)題的唯一途徑，是合資合作的基礎。但是由于語(yǔ)言障礙、文化沖突、思維差異和個(gè)人習慣等問(wèn)題往往導致溝通交流不暢，進(jìn)而產(chǎn)生各種各樣的矛盾。首先語(yǔ)言是交流的最大障礙，由于語(yǔ)言不通，往往會(huì )造成不必要的誤解。有時(shí)候一個(gè)簡(jiǎn)單的事會(huì )因為用詞習慣的不同造成很大的誤解。而文化差異也是交流的障礙之一，首先文化不同，一方無(wú)法融人到另一方的`群體之中，無(wú)法與他們同喜同樂(lè )，這樣就存在一種無(wú)形的隔閡，這種隔閡在一定程度上影響信任程度，進(jìn)而影響交流的質(zhì)量，甚至導致誤解和沖突。至于思維方式和個(gè)人習慣導致的交流問(wèn)題也很多，不少中方員工會(huì )因為自己肩負的責任以出資方自居，說(shuō)話(huà)居高臨下，而當地員工則會(huì )對中方員工處處當家作主的姿態(tài)感到困惑。
四、相互信任問(wèn)題
相互信任是合作的基礎和前提，但是當涉及利益的時(shí)候，信任有時(shí)候只能是面子上的話(huà)，誰(shuí)都不會(huì )輕易相信對方，這就給合作、交流、決策等造成極大的困難，很難達成一致意見(jiàn)，并對對方的行為產(chǎn)生懷疑。例如在合資公司中如果當地一方召集會(huì )議，中方就會(huì )懷疑對方有什么秘密，反之，對方也懷疑中方等。另外由于雙方都承擔分包業(yè)務(wù)，都有自己的隊伍，那么在分配施工任務(wù)、在支付工程款、在業(yè)務(wù)支持等方面，雙方都有心理上的傾斜，雖然是人之常情，但卻會(huì )給雙方帶來(lái)信任危機。這種危機會(huì )波及各個(gè)方面的工作，給合資公司整體工作造成困難，使公司工作氛圍中有一股火藥味。
五、短期行為問(wèn)題
在以項目為背景的合資公司，短期行為問(wèn)題應該是非常普遍存在的，因為合資公司的壽命一般和項目合同期相同，因此無(wú)論是工作人員還是管理人員都要考慮項目結束后如何尋找新的工作，這種心理導致工作人員和管理人員對公司的忠誠程度不夠，在對待分包商時(shí)會(huì )給自己留后路，或者沒(méi)有完全把公司的利益放在第一位。另外由于項目周期較短。員工無(wú)法把個(gè)人的職業(yè)規劃與公司的發(fā)展和前途綁在一起，相反只是干一天算一天，以?huà)旯べY為目的。這種短期行為會(huì )影響公司的整體運作質(zhì)量，影響公司的凝聚力，同時(shí)也使部門(mén)之間的相互監督作用大打折扣，在一定程度上影響公司的利益。
六、操作協(xié)議問(wèn)題
操作協(xié)議是合資公司開(kāi)展工作的基礎，是合資公司中利益分配和權利平衡的標尺，因此操作協(xié)議的完善與否直接決定合資公司是否能順利運作。由于操作協(xié)議沒(méi)有把利益分配清楚，導致雙方在利益平衡上爭執不休，相互扯皮，相互搶利;由于權利分配規定不清、不細，導致雙方在人員安排和權利分配上矛盾重重;由于在操作協(xié)議中沒(méi)有規定清晰的授權程序、關(guān)鍵審批程序和支付程序、以及應對變更情況的程序等，導致公司的管理非�；靵y，無(wú)論是資金管理還是審批過(guò)程都有很多漏洞，使公司面臨極大的風(fēng)險，由于操作協(xié)議不清楚使得管理人員無(wú)所適從，甚至導致雙重指揮系統。這一系列的問(wèn)號都會(huì )嚴重影響合資公司效率，增加相互之間產(chǎn)生矛盾的幾率。
合資企業(yè)采取的應對措施：
一、樹(shù)立共同目標
樹(shù)立共同目標是把雙方的利益和所有員工統一到一個(gè)主題上唯一辦法。有同樣的目標才可能有同樣的想法。無(wú)論發(fā)生什么爭執
衡量雙方正確與否的標準，首先是，是否與共同目標相一致，無(wú)論是決策還是行為，無(wú)論是合同還是付款，以及其他任何情況，只要與共同目標不一致都應當阻止，只要是一致的都應該支持。這樣是解決所有矛盾的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，也是所有人員思考問(wèn)題、處理業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)。如果一方把營(yíng)利作為目標，另一方把開(kāi)發(fā)市場(chǎng)作為目標，那么永遠都無(wú)法統一到一塊，不可避免會(huì )發(fā)生各種各樣的矛盾，最終導致合作失敗。因此，樹(shù)立共同目標是合作前提，必須在合作前就要明確。
二、平衡雙方利益
合資公司是為雙方創(chuàng )造利益的，因此平衡雙方利益是合資公司要把握好的一項重要工作，或者說(shuō)嚴格執行操作協(xié)議，做到公平公正，是對合資公司管理人員的基本要求。尤其是對待雙方持股各半的合資公司，更是要平衡好雙方的利益，否則不僅得不到雙方的支持，而且也無(wú)法將雙方的管理人員凝聚到一塊。雖然無(wú)法做到絕對平衡，但雙方相互讓步的姿態(tài)以及公開(kāi)透明，公正公平的工作方式會(huì )避免矛盾的激化。
三、變“人治”為“法治”
操作協(xié)議就像合資公司的“法律”，變“人治”為“法治”會(huì )大大提高工作效率，因此對于合資公司的操作協(xié)議必須能細則細，能清楚盡量清楚。減少雙方之間在操作項目時(shí)產(chǎn)生糾紛和扯皮現象。要建立健全公司的各種規章制度、程序和規定，讓所有員工理解并執行規定，一切工作按照既定程序和相關(guān)規則完成。這樣才能使合資公司符合當地國的習慣，才能真正管理好當地員工，管理好合資公司。
四、強化溝通理解
溝通交流是解決問(wèn)題的唯一途徑，任何問(wèn)題，任何矛盾，通過(guò)溝通交流就一定能夠解決。溝通交流是共同決策的基礎，任何決策都需要充分的溝通和交流。
首先要解決語(yǔ)言問(wèn)題，同樣一件事情，如果用當地語(yǔ)言交流會(huì )取到意想不到的效果。因此一方面要雇請知識水平比較全面的翻譯。一方面也要抓住一切機會(huì )學(xué)習當地語(yǔ)言，加深雙方的理解與溝通;
其次要理解和接受文化差異，相互尊重彼此的文化和風(fēng)俗習慣。要有意識地參與到當地的社會(huì )生活中，比如積極參加當地人組成的足球隊、棒球隊，參加他們的組織的晚會(huì )、聚會(huì )等等，了解他們的生活，體會(huì )當地文化。讓他們從心里把你當成自己人和朋友。
要注重公司內外的適時(shí)溝通。要通過(guò)會(huì )議、文件、公司網(wǎng)絡(luò )、公司刊物等方式進(jìn)行內部的溝通交流。要與項目業(yè)主、分包商之間形成定期和不定期交流制度和交流程序。有問(wèn)題時(shí)隨時(shí)溝通，正常運行時(shí)按期交流。
合資企業(yè)員工管理方案2
面對世界政治經(jīng)濟形勢的變化和中國改革開(kāi)放的深入發(fā)展，中外合資企業(yè)如何結合中國實(shí)際，構建適宜的管理模式，他們的實(shí)踐為我國企業(yè)管理提供哪些經(jīng)驗借鑒？福建聯(lián)合石油化工有限公司、森美（福建）石油有限公司、上海賽科石油化工有限責任公司、上海巴斯夫聚氨酯有限公司等中外合資企業(yè)植根于中國，將先進(jìn)的管理理念、管理方式方法與中國實(shí)際相結合，探索適合本企業(yè)的管理模式。其做法對加強和改進(jìn)我國企業(yè)管理很有借鑒意義。
標準化管理
合資企業(yè)按照統一、簡(jiǎn)化和優(yōu)化的原則，通過(guò)建立“企業(yè)標準體系”，實(shí)現制度的標準化，同時(shí)，將文化理念和制度要求有效分解到崗位工作要求之中，把崗位規范落到實(shí)處。福建森美公司通過(guò)構建標準化運營(yíng)模式，用標準化管理推動(dòng)崗位規范落地。其主要做法具有一定的代表性。
1.建立企業(yè)標準體系
福建森美公司在遵循企業(yè)適用的法律法規和董事會(huì )確定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方針目標的前提下，建立以技術(shù)標準為基礎、以管理標準和工作標準為核心的標準體系，全面實(shí)現企業(yè)建章立制標準化。其中，技術(shù)標準實(shí)現了系列化、標準化和通用化；管理標準實(shí)現了規范化、合理化和制度化；工作標準實(shí)現規范化、有序化和高效化。通過(guò)標準體系實(shí)現了對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中“物”“事”“人”的規范管理，促進(jìn)了企業(yè)運營(yíng)管理的標準化。
2.建立崗位規范體系
為有效解決員工崗位工作能力低下、優(yōu)秀員工難以復制、崗位經(jīng)驗與智慧難以總結提煉的崗位執行力瓶頸，福建森美公司按照“把合資協(xié)議、董事會(huì )章程、企業(yè)文化理念以及各項制度要求，層層分解到部門(mén)職能說(shuō)明書(shū)、崗位說(shuō)明書(shū)、崗位工作手冊”的思路，建立了完善的企業(yè)工作標準體系，規范、明確了崗位使命、崗位禁區和崗位信條，通過(guò)梳理崗位職責、界定崗位操作流程、明確崗位操作標準，形成了崗位執行文化，讓每個(gè)崗位人員明確知道“6W+2H+1S+1E”，即What干什么，Why為什么干，Who由誰(shuí)干，Whom為誰(shuí)干，When什么時(shí)候干，Where在哪里干，Howto do怎么干，How much money and time干的費用和時(shí)間預算是多少，Standard 干的標準是什么，Evaluate對干的過(guò)程和結果如何進(jìn)行考核評價(jià)。用標準化管理確保把崗位規范落到實(shí)處，實(shí)現了崗位規范與企業(yè)戰略目標之間的貫通。學(xué)習借鑒合資企業(yè)管理實(shí)踐，一是要優(yōu)化完善中國企業(yè)的標準體系。企業(yè)要根據管理層級特點(diǎn)和生產(chǎn)現場(chǎng)的工藝技術(shù)要求，優(yōu)化崗位工作標準。二是要建立崗位工作標準監督約束機制。企業(yè)在優(yōu)化完善崗位工作標準的基礎上，通過(guò)現場(chǎng)跟蹤實(shí)施、違規違章監督、實(shí)施結果評價(jià)等手段，實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標與崗位規范的貫通，提升各層級崗位人員的執行力。
流程化管理
1.建立三級流程體系
針對專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)管理體制的特點(diǎn)，福建森美公司建立起全景、部門(mén)和崗位三級流程文本管理系統，把企業(yè)的各項規章制度的具體要求嵌入各個(gè)流程的節點(diǎn)上。其中，全景流程體系對所涉及的“人”“財”“物”“事”的流轉事項，即交叉事權進(jìn)行了劃分和界定；部門(mén)流程體系對以部門(mén)為所屬主體的跨部門(mén)流程進(jìn)行了界定；崗位流程體系針對性詳細規定了崗位操作流程。
2.實(shí)現流程管理信息化
在文本化流程體系的基礎上，福建森美公司在企業(yè)的信息化“標準化一體運營(yíng)管理平臺”上建立了“流程中心（BPM）”模塊。該模塊是以工作流引擎為核心，主要負責解釋、執行各種工作流，調度、分發(fā)和管理任務(wù)。工作流系統包括流程導航中心、流程處理中心、流程監控中心。該系統從企業(yè)全局角度匯總了涉及企業(yè)運營(yíng)管理的有關(guān)流程，把企業(yè)的專(zhuān)業(yè)運營(yíng)、服務(wù)支持和監控稽核三大板塊的制度要求融入信息系統，使IT系統能夠在正確的時(shí)間將正確的信息傳遞到正確的人，實(shí)現流程管理。學(xué)習借鑒合資企業(yè)管理理念，一是建立企業(yè)流程文本管理體系，實(shí)現流程與管理制度的融合。二是建立流程管理信息平臺，實(shí)現管理流程在信息系統中的嵌入。根據權限指引和權責劃分，把日常需要審批的各類(lèi)流程嵌入信息系統，設置關(guān)鍵控制點(diǎn)，實(shí)現管理流程的信息化管控。
信息化管理
合資企業(yè)以“面向服務(wù)的架構”為理念，通過(guò)建立協(xié)同信息管理平臺，縮短管理鏈條、提高組織效率、運營(yíng)效率和管理效率。上海賽科公司和福建森美公司在這方面工作十分突出。
1.建立統一的管理信息平臺
以協(xié)同理念為指導，以“標準化一體文檔庫”和“流程中心”為重點(diǎn)，建立日常管控以信息化為特點(diǎn)的“標準化一體運營(yíng)管理平臺”，通過(guò)信息平臺實(shí)現制度和流程的閉環(huán)管理。
2.實(shí)現全面信息化管理
學(xué)習借鑒合資企業(yè)管理實(shí)踐，一是要建立協(xié)同的管理信息平臺。建立完善企業(yè)統一的數據共享平臺，按照采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)等主題進(jìn)行構建與應用，支撐公司經(jīng)營(yíng)管理和科學(xué)決策；建立完善生產(chǎn)運營(yíng)與管理經(jīng)驗共享平臺，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、管理典型案例以及外部先進(jìn)經(jīng)驗實(shí)現共享。二是建立企業(yè)內外部信息數據庫。內部數據庫實(shí)現數據源頭采集、統一集成，授權查詢(xún)分析，成為問(wèn)題分析的重要信息來(lái)源；外部數據庫主要提供國內外同行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、技術(shù)工藝和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等信息，成為及時(shí)了解和掌握國內外同行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的平臺。三是建立流程管理服務(wù)平臺，實(shí)現無(wú)紙化網(wǎng)絡(luò )辦公。加強管理流程信息管控，使信息化管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節，逐步實(shí)現管理流程的在線(xiàn)運轉和網(wǎng)上簽批，培養形成無(wú)紙化辦公習慣。
人性化管理
1.通過(guò)尊重和信任員工實(shí)現以人為本的管理理念
合資企業(yè)注重以人為本，管理者普遍采用談話(huà)的方式與員工交流，通過(guò)溝通交流，實(shí)現了管理理念與員工行為的融合，發(fā)揮了管理理念在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的引導作用。例如，福建聯(lián)化公司、上海巴斯夫公司的管理者發(fā)現員工出現不規范行為，就積極與員工坦誠對話(huà)，告訴員工該做什么、不該做什么，及時(shí)規范員工的行為。
2.通過(guò)道德規范和信譽(yù)約束實(shí)現誠實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念
合資企業(yè)非常重視誠信經(jīng)營(yíng)。例如，福建聯(lián)化公司對所有人員進(jìn)行“誠信第一”的核心價(jià)值觀(guān)培訓；福建森美公司在企業(yè)文化理念體系中，把“誠信與合作”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)之一，在具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，嚴格執行外采油品“三不采”要求，指標檢測實(shí)行雙重把關(guān)制，確保提供給消費者的油品“質(zhì)優(yōu)量足”。
3.通過(guò)責任關(guān)懷實(shí)現尊重生命的HSE價(jià)值理念
合資企業(yè)高度重視企業(yè)HSE的建設和管理，不僅重視個(gè)體生命的安全，而且也重視員工其他方面的安全需求。例如，上海賽科公司規定每一位工作人員都有責任創(chuàng )造最佳的HSE業(yè)績(jì)，致力于做到“無(wú)事故、無(wú)人員傷害、無(wú)環(huán)境損害”
4.通過(guò)優(yōu)質(zhì)品牌和卓越服務(wù)實(shí)現客戶(hù)滿(mǎn)意的市場(chǎng)理念
合資企業(yè)注重客戶(hù)關(guān)系管理，通過(guò)倡導客戶(hù)價(jià)值最大化，提升企業(yè)的美譽(yù)度。例如，福建森美公司通過(guò)構建“快捷”的服務(wù)體系增強對市場(chǎng)的快速反應能力，提高了運轉效率；通過(guò)提供“舒適”的服務(wù)，從加油站的整體布局、裝修格調、顏色搭配、背景音樂(lè )、員工服裝以及肢體語(yǔ)言等細節入手，營(yíng)造賓至如歸的濃厚氛圍；通過(guò)創(chuàng )建“便利”的服務(wù)平臺，為客戶(hù)就近開(kāi)單、繳款以及非油品消費提供便利。企業(yè)的美譽(yù)度持續提升，得到了客戶(hù)的認可和股東各方的高度贊賞。
5.通過(guò)團隊管理實(shí)現合作共贏(yíng)的發(fā)展理念
合資企業(yè)搭建團隊管理平臺，強化技術(shù)人員和管理人員的合作意識，發(fā)揮團隊管理的集成優(yōu)勢。例如，福建聯(lián)化公司在生產(chǎn)運營(yíng)管理方面實(shí)行PMT業(yè)務(wù)團隊管理。即撤銷(xiāo)傳統的車(chē)間建制，組建業(yè)務(wù)團隊，團隊成員來(lái)自公司生產(chǎn)部、設備部和技術(shù)部，形成覆蓋所有生產(chǎn)裝置的矩陣式管理。
6.通過(guò)溝通管理實(shí)現包容、多元的文化理念
合資企業(yè)面對中西方文化的差異，立足現場(chǎng)管理的實(shí)際情況，中外雙方管理者積極溝通，相互理解，初步形成了包容、多元的文化理念。例如，上海巴斯夫公司規定，到工作現場(chǎng)必須佩戴護目鏡，但上海當地氣候潮濕，尤其是梅雨季節，戴上護目鏡反而影響了正常的工作。中外雙方管理者通過(guò)溝通交流，結合生產(chǎn)現場(chǎng)的實(shí)際，對原規定進(jìn)行了修訂。福建聯(lián)化公司、福建森美公司都十分尊重伊斯蘭習俗，在伊斯蘭齋月時(shí)給沙方人員創(chuàng )造便利的工作環(huán)境。學(xué)習借鑒合資企業(yè)管理理念，一是要研究構建中國企業(yè)道德規范，明確核心價(jià)值觀(guān)。二是建立完善中國企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)標準，確立以客戶(hù)價(jià)值最大化為核心的市場(chǎng)理念。三是建立各層級管理者與員工溝通的綠色通道，征集員工意見(jiàn)和建議，提高員工的歸屬感和認同感。
效益化管理
1.嚴格預算管理
合資企業(yè)嚴格執行預算管理，提高預算執行的符合率，未經(jīng)事前審批的項目，不能通過(guò)內控和審計的審查。
2.嚴格遵守謹慎投資原則
合資企業(yè)對于未達到投資回報率的項目，全面進(jìn)行投資后評估，提出投資調整方案，由董事會(huì )決策。
3.建立經(jīng)濟效益評估機制
合資企業(yè)根據項目運行周期和生產(chǎn)運行計劃，建立經(jīng)濟效益評估機制，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行效益評價(jià)，對低效益的項目，采取調整生產(chǎn)計劃等措施進(jìn)行整改。
學(xué)習借鑒合資企業(yè)管理實(shí)踐，一是要建立經(jīng)濟效益評價(jià)標準。重點(diǎn)是通過(guò)投資分析、原材料采購優(yōu)化、成本費用分析、產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)格分析、盈虧平衡點(diǎn)分析，確立專(zhuān)項經(jīng)濟效益評價(jià)指標體系。二是建立經(jīng)濟效益責任機制。分專(zhuān)業(yè)分層級明確落實(shí)經(jīng)濟效益的責任，把效益評價(jià)結果納入考核辦法，與有關(guān)責任人考核獎懲掛鉤。
合資企業(yè)員工管理方案3
中德合資公司員工管理方案
一、管理理念創(chuàng )新
通過(guò)對一些在華的中德公司的企業(yè)文化和管理方式的研究與探討，我們發(fā)現該公司運用了學(xué)習型組織這種先進(jìn)的管理理念。
思想精華：包括五個(gè)方面,：
1、建立共同愿景
2、團隊學(xué)習
3、自我超越
4、改善心智模式
5、系統思考
實(shí)踐主張：
重學(xué)習，重創(chuàng )新，重溝通，重服務(wù)。通過(guò)全面的人力資源開(kāi)發(fā)計劃和企業(yè)文化的建設，使員工能夠在工作中充分地調動(dòng)和發(fā)揮工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績(jì)，為達成企業(yè)發(fā)展目標做出最大貢獻。
首先，學(xué)習型組織核心在于在組織內部建立完善的“自學(xué)習機制“組織成員在工作中學(xué)習，在學(xué)習中工作，學(xué)習成為工作新的形式。通過(guò)學(xué)習提供員工的能力，開(kāi)發(fā)員工的潛力。企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要具備兩個(gè)基本條件：一是占有資金；而是擁有掌握專(zhuān)業(yè)技能從事管理和操作的人員。兩者之間，人的因素更為重要。人力資源的核心式開(kāi)發(fā)人的智力，提供勞動(dòng)者的素質(zhì)，所以說(shuō)學(xué)習對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得很有必要。而在學(xué)習型組織中的學(xué)習是團隊學(xué)習。團隊是現代組織中學(xué)習的基本單位。許多組織不乏就是組織現狀、前景的熱烈辯論，但團隊學(xué)習依靠的式深度匯談，而不是辯論。深度匯談是一個(gè)團隊的所有成員，攤出心中的假設，而進(jìn)入真正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個(gè)人思考更正確、更好的結論；而辯論是每個(gè)人都是土同自己的觀(guān)點(diǎn)說(shuō)服別人統一的過(guò)程。
建立共同愿景是對組織理想未來(lái)的設想。由相互滲透的組織、價(jià)值觀(guān)、使命感組成的，對組織具有導向，凝聚，激勵和規范作用�！拔覀冊妇��！毙阅苤赋鑫覀円ツ睦�，以及到達目的地后又會(huì )是什么樣子�！皟r(jià)值觀(guān)”是我們如何到達我們的目的地，即用什么樣的方法和手段。而使命就是指我們所要完成的任務(wù)�！熬唧w目標”是指我們在短期內達到的里程碑。
在這個(gè)學(xué)習型組織中還有一個(gè)很重要的方面便是自我超越，它是學(xué)習型組織的精神基礎，他強調自我、強調內因，教我們學(xué)會(huì )如何擴展個(gè)人的能力，突破成長(cháng)上限，不斷實(shí)現心中的夢(mèng)想。自我超越并非易事，但通過(guò)自我超越的修煉可以重新認識自己，認識人生，挖掘出內心向上的欲望和潛能，以一種積極的、創(chuàng )造性的態(tài)度對待生活。自我超越的方法包括：
1、建立個(gè)人愿景
2、保持創(chuàng )造性張力
3、看清結構性沖突。 總之，中德合資公司在管理理念上進(jìn)行了創(chuàng )新，主要運用了人本管理和學(xué)習型組織等新型管理理念。
�。�1）以人為本，以德為先。
�。�2）合作精神，倡導個(gè)人的責任感。
�。�3）重視人和
�。�4）重義輕利
�。�5）強調集權式管理
國民性格：
a.自我壓抑
b.謙虛忍讓
c,冥思內修
管理模式：以人為本，重視人際關(guān)系
德國：
民族文化精神特質(zhì)：勇敢性和秩序性、紀律性和嚴謹性、忠誠性和法制性、個(gè)體性和務(wù)實(shí)性
國民性格：認真執著(zhù)，勤奮節儉，深沉穩重 ，不尚浮夸。
管理模式：注重人才，注重核心技術(shù)，重視產(chǎn)品質(zhì)量。
�。ㄒ唬┪幕S度分析
從霍夫斯泰德的文化維度理論角度分析，中德兩國在權力差距、個(gè)人主義/集體主義、長(cháng)/短期取向，以及不確定性規避幾個(gè)方面存在較大的差距。德國是一個(gè)權力距離較低的國家，并且具有高的不確定性規避，在目標管理的過(guò)程中，他們主張用相互贊成目標的非個(gè)人權威來(lái)代替內含模式之間的中間位置而不接受模棱兩可的傾向；同時(shí)，德國人堅持奉行個(gè)人主義和能力主義，提倡制度化的硬性管理與以人為本的柔性管理相結合的管理模式；在價(jià)值取向方面，德國是較弱的長(cháng)期價(jià)值觀(guān)取向的國家，所以德國更注重履行社會(huì )責任。而中國則是以集體主義為主導，有比較大權力差距，層級多而不愿承擔風(fēng)險。在民族文化維度特性的主導下，德國企業(yè)在集體價(jià)值取向上表現出了一定的相對性，其既有較強的男性度和不確定性規避，因此在激勵理論的實(shí)踐與運用中員工需要安全和成就，尤其強調安全需要。在工作的人性化管理方面，重視個(gè)人職業(yè)發(fā)展規劃，使得工作更為豐富。因為德國是一個(gè)權力距離較小的國家，所以它主張以下級為主動(dòng)方得管理方式；又因為其有較強的不確定性規避，所以工業(yè)民主在組織中產(chǎn)生活力之前要先由立法產(chǎn)生。
�。ǘ⿵膬r(jià)值觀(guān)角度分析
德國人有著(zhù)嚴謹認真的態(tài)度和科學(xué)求實(shí)的精神，正因如此，德國的產(chǎn)品，
無(wú)論是德系車(chē)輛，還是大型設備，在世界范圍內都有著(zhù)很好的口碑，德國的奔馳、大眾、博世、保時(shí)捷、西門(mén)子等都是行業(yè)內響當當的品牌。這或許與德國人的世界觀(guān)和真理觀(guān)有莫大的聯(lián)系。德國人主張戰勝自然，視環(huán)境具有威脅性和挑戰性的世界觀(guān)；然而，在這方面中國則主張“天人合一”，與萬(wàn)物和諧共存。在對真理和時(shí)間的探討中東西方文化也存在著(zhù)明顯的區別，德國的真理觀(guān)可以概括為：信仰科學(xué)，尊重科學(xué)，這種科學(xué)精神源自于古希臘文化；而中國的真理觀(guān)則可以概括為：實(shí)用主義態(tài)度，中國人的這種實(shí)用主義態(tài)度延續至今是因為長(cháng)期的封建專(zhuān)制政和官僚主義所致。這也使得中國人具有超強的忍耐力和吃 苦耐勞的精神。 差異的具體表現
德國以西方人文主義思想為基礎，主張建立一套理性的管理制度；而中國以儒家文化為主，注重人事管理。 具體表現如下：
1、員工/工作導向
從價(jià)值觀(guān)角度對企業(yè)進(jìn)行比較，可得出以下結論：在基-督精神的影響下，德國人崇尚自我實(shí)現，體現出較強的社會(huì )責任感。而中國人受儒家倫理影響，擁有很強的家庭責任感�？偟膩�(lái)說(shuō)，可以認為，德國企業(yè)是典型的工作導向，而中國企業(yè)是典型員工導向。
2、過(guò)程/結果導向
德國企業(yè)文化表現為結果導向，傾向于個(gè)人主義和低權力差距。而中國企業(yè)文化體現為過(guò)程導向，表現出較強的集體主義和較高的權力差距。
3、決策方式的差異
企業(yè)決策過(guò)程中德國人強調員工的參與，在德國，無(wú)論是國際知名的大
型企業(yè)還是中、小企業(yè)，員工參與企業(yè)決策都是一種普遍現象。但在中國，員工是很少能夠參與到?jīng)Q策過(guò)程中的，在跨國企業(yè)中，中方管理者往往進(jìn)行集中決策，決策時(shí)常擬定詳細的方案，征求多方的意見(jiàn)再進(jìn)行修改和選擇，然后據以制定實(shí)施程序，做出細節安排并建立計劃考核的辦法，這種方式使得權責不清晰，效率極為低下。而德方管理者則習慣于責權明確的分散決策方式，實(shí)行獨立決斷和個(gè)人負責，這雖然極大地提高了決策效率，但也存在較高的決策失誤的風(fēng)險。
4、管理方式的差異
德國企業(yè)的管理十分嚴格，其程度近乎于刻板，規章制度細密且嚴格，
這是德國較高的不確定性規避的具體表現。這與中國企業(yè)形成了極大的反差，中國企業(yè)文化具有倫理型和政治型的特點(diǎn)，表現在組織結構上是層級制度分明的，而德國企業(yè)是扁平化的利益驅動(dòng)型組織結構。德國企業(yè)是完全的市場(chǎng)化獨立的組織，國家行政對其的干預度不高。而在中國，企業(yè)是一種政治化的組 織，企業(yè)的意識要與政治形態(tài)相統一，其價(jià)值取向、組織結構和管理方式都受到國家層面的影響。當然這與中國的傳統文化是分不開(kāi)的，畢竟中國的市場(chǎng)經(jīng)濟還處于發(fā)展階段。
公司具體管理實(shí)施方案
我認為，跨國企業(yè)在其管理過(guò)程中應辯證的看待文化差異的問(wèn)題，因為
差異必然存在的，也是無(wú)法完全規避的。文化差異的存在，一方面制約了企業(yè)的發(fā)展，給企業(yè)在人力資源管理上造成了一定的困難，但與此同時(shí)，文化差異也促進(jìn)著(zhù)各民族文化的發(fā)展，實(shí)現文化的交融，使人類(lèi)不斷取得進(jìn)步。也就是說(shuō)，文化差異與文化融合是統一的是不可分割的兩個(gè)方面。就像“矛”與 “盾”一樣，人類(lèi)就是在這種不斷權衡的循環(huán)往復中尋求前進(jìn)的�；谝陨系牟町惙治�，企業(yè)在面對跨國經(jīng)營(yíng)中面對這一挑戰時(shí)，企業(yè)只有把自身運營(yíng)放置于在全球背景中，構建適合自己的跨文化管理模式才能減少由文化摩擦而帶來(lái)的損失，從而取得跨國經(jīng)營(yíng)的成功。
1.建立共同愿景。共同的目標是組織形成的要素，他能使員工協(xié)調一致，為之努力。建立明確的目標是一種高層次的激勵方式，其具有持久的激勵作用。目標激勵就是通過(guò)目標的設置來(lái)指導人的行為、激勵人的動(dòng)機，使個(gè)人的需要、期望與組織的目標相結合，從而調動(dòng)積極性。
2.在企業(yè)實(shí)行學(xué)習型組織的管理方式，組織團隊學(xué)習，進(jìn)行深度匯談。對員工進(jìn)行培訓，注重能力培養，解決實(shí)際存在的問(wèn)題。如對中方員工要培養他的質(zhì)量意識，多向德方學(xué)習。德方員工也應學(xué)習中國的儒家思想，使企業(yè)內部打成一片，實(shí)現整體上的和諧。同時(shí)管理者應多組織一些文娛活動(dòng)，增加員工之間的交流，增進(jìn)員工感情，以減少上下級之間的距離感，同時(shí)加深員工對公司的感情。
3.實(shí)行有效的激勵措施。對員工在工作中取得的成績(jì)我們要及時(shí)給與肯定，以滿(mǎn)足他的成就需要，讓他們感到被尊重，富有成就感，滿(mǎn)足員工自身價(jià)值的實(shí)現。
三、人際關(guān)系管理與溝通方案
一．PAC理論
PAC理論又稱(chēng)為相互作用分析理論，無(wú)論人們是以堅決還是非堅決的方式相互影響，當一個(gè)人對另一個(gè)人作出回應時(shí)，存在一種社會(huì )交互作用。這種對人們之間的社會(huì )交互作用的研究叫做交互作用分析。
這種分析理論認為，個(gè)體的個(gè)性是由三種比重不同的心理狀態(tài)構成，這就是“父母”、“成人”、“兒童”狀態(tài)。取這三個(gè)間的第一個(gè)英文字母，Parent（父母）、Adult（成人）、Child（兒童），所以簡(jiǎn)稱(chēng)人格結構的PAC分析�！癙-A-C” 理論把個(gè)人的“自我”劃分為“父母”、“成人”、“兒童”三種狀態(tài)，這三種狀態(tài)在每個(gè)人身上都交互存在，也就是說(shuō)這三者是構成人類(lèi)多重天性的三部份。
�。� Ｃ理論認為， 人際溝通基本上有兩種類(lèi)型：
�。� １） 平行性溝通。
這種溝通是互補的， 是人們預期的反應， 可以使雙方溝 通順暢， 關(guān)系良好。這樣的交往有六種具體形式： Ｐ－Ｐ型、 Ａ－Ａ型、 Ｃ－Ｃ型、 Ｐ－Ｃ型、 Ｐ－Ａ型、 Ｃ－Ａ型。
�。� ２） 交叉性溝通。
這種溝通是交叉的， 雙方不能獲得適當的反應或預期 的反應， 溝通信息會(huì )受到阻礙， 故溝通會(huì )中斷。這樣的交往
有四種具體形式： ＡＡ－Ｐ Ｃ型、 ＡＡ－Ｃ Ｐ型、 Ｐ Ｃ－Ｐ Ｃ型、 Ｃ Ｐ －Ｃ Ｐ型。
PAC理論在中德合資企業(yè)中的應用。
�。ǎ保� 在人際溝通過(guò)程中， 盡量采用互應式溝通。
在人際溝通中， 雙方的交往心態(tài)具有對應性， 而在應答時(shí)具有調節性。即甲乙交往時(shí)， 若甲以某種交往心態(tài)發(fā)出信息時(shí)， 乙可以形成與甲相同的心態(tài)， 采取與甲相同的心態(tài)反 饋信息， 也可以中止這種與甲相同的心態(tài)， 而主動(dòng)調節到另一種心態(tài)發(fā)出信息。例如， 德方員工以Ａ姿態(tài)出現， 中方員工也以Ａ姿態(tài)出現。雙方都以協(xié)商式的情感傳遞合理的信息， 從而保持交往的持續進(jìn)行。再如， 德方以Ｃ姿態(tài)出現， 中方則以Ｐ姿態(tài)出現。德方以任性的情感傳遞任意發(fā)揮的信息， 而中方則以命令式的情感傳遞合理的信息。這樣一來(lái)， 雙方形成互補性溝通， 也易保持良好的交往關(guān)系�；綔贤ǹ梢允刮覀冊谌穗H溝通中有意
識地覺(jué)察自己和對方的心理狀態(tài)， 作出適宜的反應，避免不必要的人際沖突， 達到良好溝通的目的。
�。� ２） 盡量避免“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” 的出現。
人際交往是個(gè)復雜的過(guò)程， 存在著(zhù)許多矛盾， 易形成“ Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” ， 引發(fā)人際沖突。所以， 為了減少人際沖突， 在人際溝通中， 當交往雙方有一方以不良Ｐ心態(tài)發(fā)出信息時(shí)， 另一方應及時(shí)轉換心態(tài)， 最好用成人刺激誘使對方的心態(tài)調整到Ａ心態(tài)， 形成ＡＡ交往， 這樣可以避免形成一個(gè)或幾個(gè)回合的Ｐ－Ｐ交往和Ｃ－Ｃ交往， 從而避免”Ｐ三Ｐ－Ｃ三Ｃ不良交往心態(tài)” 的出現。
�。� ３） 保持動(dòng)態(tài)的心態(tài)結構， 以變應變。
一切事物都是不斷變化發(fā)展的， 人際溝通也不可能停留在原有的水平上， 它也會(huì )隨著(zhù)環(huán)境和時(shí)空的變化而變化。因此， 在人際溝通中， 我們應當始終保持動(dòng)態(tài)的心態(tài)結構， 以變應變， 避免不必要的人際沖突。
二．傾聽(tīng)的藝術(shù)
實(shí)踐傾聽(tīng)的五大行為準則：
1.準備共鳴，準備對話(huà)時(shí)，首先要放下所有的主觀(guān)意識和偏見(jiàn)。
2.肯定對方：集中精力觀(guān)察對方的言行，肯定對方存在的重要性。
3.節制說(shuō)話(huà)：要先去了解，再被理解。懂得節制說(shuō)話(huà)，才能學(xué)會(huì )傾聽(tīng)。
4.保持謙虛的態(tài)度：即使對方的想法有悖于自己，仍然要謙虛地去感受對方的`情感。
5.全身響應：傾聽(tīng)時(shí)一定要用全身來(lái)傳達自己在注意傾聽(tīng)的自然狀態(tài)。
利用傾聽(tīng)的藝術(shù)改善中德合資企業(yè)的人際關(guān)系。
1，在企業(yè)管理時(shí)，雖然中方堅持以人為本，注重“關(guān)系”，但是由于中方大多實(shí)行集權式管理，上司對于下屬的意見(jiàn)與建議一般只是心不在焉的聽(tīng)，并不作出反應，大對數時(shí)候，建議都不被采納，這種層次的傾聽(tīng)，往往容易導致人際關(guān)系破裂，是一種積極危險的傾聽(tīng)方式。而對于德方，他們大多采用員工參與制，在這種管理模式下，一般上司善于傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)與建議，有利于溝通，這是中方應該學(xué)習和借鑒的。
2.應及時(shí)的肯定對方，不僅要認真聆聽(tīng)對方語(yǔ)言?xún)热�，而且要用“心”去�?tīng)，傾聽(tīng)者不急于做出判斷，而是感同身受對方的情感。管理者要能夠設身處地看待事物，總結已經(jīng)傳遞的信息，質(zhì)疑或是權衡所聽(tīng)到的話(huà)，有意識地注意非語(yǔ)言線(xiàn)索，詢(xún)問(wèn)而不是辯解質(zhì)疑講話(huà)者。管理者的宗旨是帶著(zhù)理解和尊重積極主動(dòng)地傾聽(tīng)。這種感情注入的傾聽(tīng)方式在形成良好人際關(guān)系方面起著(zhù)極其重要的作用。作為優(yōu)秀的傾聽(tīng)者，通過(guò)對員工所說(shuō)的內容表示感興趣，不斷地創(chuàng )建一種積極、雙贏(yíng)的過(guò)程。
3.積極處理員工的抱怨。傾聽(tīng)不是被動(dòng)地接受，而是一種主動(dòng)行為。當你感覺(jué)到對方正在不著(zhù)邊際地說(shuō)話(huà)時(shí)，可以用機智的提問(wèn)來(lái)把話(huà)題引回到主題上來(lái)。傾聽(tīng)者不是機械地“豎起耳朵”，在聽(tīng)的過(guò)程中腦子要轉，不但要跟上傾訴者的故事、思想內涵，還要跟得上對方的情感深度，在適當的時(shí)機提問(wèn)、解釋?zhuān)沟脮?huì )談能夠步步深入下去。
合資企業(yè)員工管理方案4
改革開(kāi)放以來(lái)，應市場(chǎng)經(jīng)濟的需求，合資企業(yè)在我國開(kāi)始迅速的發(fā)展起來(lái)，成為了獲取新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗、開(kāi)拓新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)的重要戰略手段。但是由于在管理上存在一些問(wèn)題，導致合資企業(yè)的工作時(shí)常偏離目標、效率大打折扣。本文主要介紹合資企業(yè)的特征和分類(lèi)、創(chuàng )建目的以及組建機制，重點(diǎn)對合資企業(yè)在管理上存在的問(wèn)題加以分析探討，并提出相應的對策。
我國改革開(kāi)放以來(lái)，隨著(zhù)國門(mén)的打開(kāi)，精明的商人(包括外國商人和國內商人)看到了中國廣闊的消費市場(chǎng)。在市場(chǎng)經(jīng)濟的要求下，吸引外商投資我國的企業(yè)，實(shí)行中外合資的經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)始逐步成為我國利用外資參與競爭的有效途徑。尤其是在我國加入了WTO之后，這種與國際合作的趨勢更加明顯，中外合資企業(yè)已成為我國企業(yè)獲取國外新技術(shù)、借鑒國外先進(jìn)管理經(jīng)驗、改造舊工藝、提升產(chǎn)能和產(chǎn)品品質(zhì)、發(fā)展新業(yè)務(wù)、開(kāi)拓新市場(chǎng)的重要戰略手段。
一、合資企業(yè)的分類(lèi)
按照經(jīng)典理論，合資企業(yè)通常指的是中外合資經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，由中方和外方的投資者共同出資和經(jīng)營(yíng)、共擔風(fēng)險、共負盈虧的企業(yè)。這里的外國投資方可以是企業(yè)、個(gè)人或者其他經(jīng)濟組織，而中國投資方一般為企業(yè)或者其他經(jīng)濟組織，個(gè)人與個(gè)體企業(yè)不在此外范圍內。中外合資企業(yè)需要通過(guò)審查機關(guān)的批準，中國法人為合營(yíng)企業(yè)，受中國法律的管轄和保護。
合資企業(yè)大體上可分為股權式合資和契約式合資，通常股權式為合資企業(yè)，而契約式一般為合作企業(yè)。合資企業(yè)的合營(yíng)期限較長(cháng)，中方和外方的投資形式較為寬泛，包括現金、廠(chǎng)房、技術(shù)、設備、土地使用權等等。這些投資可以以同一貨幣單位來(lái)計算股權，并且將該股權作為風(fēng)險承擔和利潤分享的依據。而合作企業(yè)的合營(yíng)期限相對而言較短，同時(shí)雙方提供的現金、技術(shù)、勞動(dòng)力、設備、土地等不作為股本投入，按照雙方所簽訂的協(xié)議來(lái)分配利潤。此外，在組織形式上，合資企業(yè)必須是具有法人資格的企業(yè)，而合作企業(yè)則可以是不具有法人資格的組織。因此本文中所描述的合資企業(yè)特指前者。
二、合資企業(yè)的設立目的
一般來(lái)說(shuō)，建立中外合資企業(yè)的愿景是秉持平等互利、雙方滿(mǎn)意的態(tài)度，通過(guò)技術(shù)、資金等優(yōu)勢互補，實(shí)現“雙贏(yíng)互利”。同時(shí)有效推動(dòng)我國經(jīng)濟的發(fā)展。根據我國實(shí)際情況，具體來(lái)說(shuō)，設立合資企業(yè)主要有下列幾個(gè)方面的目的。
1.彌補本國投資資金的不足
通常在技術(shù)貿易中，我國作為引進(jìn)方需要向技術(shù)輸出方(即外方)支付技術(shù)轉讓費，而通過(guò)將我國現有的有利條件，包括一些土地的使用權、輔助設備、廠(chǎng)房等等來(lái)進(jìn)行投資和創(chuàng )辦中外合資企業(yè)，就可以讓外方將提供的先進(jìn)的技術(shù)和主體設備作為外方的投資，這樣可以有效減少我國的外匯支出，彌補資金不足。此外，中外合資企業(yè)的興辦，可以替代部分商品和技術(shù)的進(jìn)口，一方面節省外匯支出，另一方面也對我國國民經(jīng)濟的發(fā)展具有良好的促進(jìn)作用。
2.引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)管理
由于合資企業(yè)會(huì )給中方和外方都帶來(lái)利益，因此，為了更好的獲得利益，投資雙方愿意提供最為先進(jìn)的技術(shù)和管理以便獲得最大的利潤。例如，我國不少中外合資企業(yè)在投資、經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中能夠獲得外方“動(dòng)態(tài)技術(shù)”的使用權。這些引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)對于我國生產(chǎn)技術(shù)的革新具有良好的指導作用。此外，還可以學(xué)習和借鑒國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，在結合我國國情的基礎上進(jìn)行改革創(chuàng )新，能夠有效地提高我國企業(yè)的管理水平、經(jīng)濟效益和產(chǎn)品質(zhì)量，對打開(kāi)國際銷(xiāo)售市場(chǎng)、增加我國的產(chǎn)品出口能發(fā)揮積極作用，是提升我國國際競爭能力的一條重要途徑。
3.增加就業(yè)機會(huì )，優(yōu)化勞動(dòng)力資源配置，推動(dòng)社會(huì )發(fā)展
近十來(lái)年我國中外合資企業(yè)的建設與發(fā)展，在解決我國勞動(dòng)力的就業(yè)問(wèn)題方面做出了不小的貢獻。合資企業(yè)所實(shí)行合同制的勞動(dòng)用工制度，公開(kāi)擇優(yōu)招聘，使我國勞動(dòng)力資源能在市場(chǎng)的作用下得到調配，“在合適的地點(diǎn)、合適的時(shí)間、合適的崗位(工作任務(wù))，使用合適的人才”理念，逐漸成為勞動(dòng)力資源配置的主流理念，人才的合理使用程度不斷提高，同時(shí)也在一定程度上提高了勞動(dòng)者的素質(zhì)，推動(dòng)了我國社會(huì )的向好發(fā)展。
4.培養國際經(jīng)濟管理人才，促進(jìn)國有經(jīng)濟的改革
中外合資企業(yè)如同一所國際經(jīng)濟管理學(xué)校。在合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，包括了談判、簽約、報批、采辦、營(yíng)銷(xiāo)、合同終止等一系列的商務(wù)行為。在此過(guò)程中，中方管理人員需要同外商互動(dòng)交流，對于工作中遇到的新問(wèn)題以一種學(xué)習的態(tài)度去尋求解決的辦法，能夠幫助他們了解并學(xué)習更多的國際經(jīng)濟貿易方面的知識和經(jīng)驗，提升個(gè)人的業(yè)務(wù)素質(zhì)，為我國培養出更多的素質(zhì)高、能力強的的商務(wù)精英。此外，合資企業(yè)改變了我國所有制結構單一的局面，為進(jìn)一步深化國有經(jīng)濟改革起到了積極作用。
5.改造舊工藝，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力
合資企業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)，還可以幫助改造原先的企業(yè)改造舊工藝，不斷開(kāi)發(fā)研制出適應市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。這種工藝改造運用優(yōu)秀技術(shù)成果于企業(yè)生產(chǎn)的`各個(gè)環(huán)節，用先進(jìn)的技術(shù)改造落后的技術(shù)，用先進(jìn)的工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實(shí)現企業(yè)產(chǎn)品升級換代，提高質(zhì)量，增加新品種，節約能源，降低消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高產(chǎn)品競爭力、市場(chǎng)占有率和經(jīng)濟效益。譬如上海三菱電梯就是合資企業(yè)中加速產(chǎn)品升級換代，提高產(chǎn)品國際競爭力的較好的例子。
三、合資企業(yè)組織架構的設計和遵循原則
中外合資企業(yè)的核心是合資合同(合資協(xié)議)，而合資合同的核心是合資公司的組織架構。
在合資公司中，董事會(huì )應該是最高權力機構�？偨�(jīng)理負責貫徹執行董事會(huì )決議和精神，主要負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理等方面工作，除此之外，人事權和財政權比較重要。因此，在設計合資公司組織架構時(shí)應根據各方股東的持股情況，確保當事人獲得相應的權利。
由于雙方合作的基礎一般難以改變，因此在設計組織架構時(shí)應該以強化董事會(huì )權利和限制總經(jīng)理的權利為出發(fā)點(diǎn)。例如，加強董事會(huì )對公司財務(wù)的掌控，弱化總經(jīng)理人事方面的權利。
此外，董事會(huì )的表決程序也是需要重點(diǎn)考慮的因素。如果我方代表的是大股東，應該遵循盡量減少必須與會(huì )董事一致通過(guò)的情形，采用簡(jiǎn)單多數決定的模式。反之，如果我方代表的是小股東，則應該盡量增設一致通過(guò)的情形。甚至可以在必要時(shí)增加須與會(huì )董事三分之二或者四分之三以上多數通過(guò)的情形。
合資公司的組織架構設計必須事前明確，必須界定“每個(gè)崗位的責權利”，決不能“事后再說(shuō)”，以避免給合資公司的管理和運行埋下隱患。
四、合資企業(yè)管理常見(jiàn)的問(wèn)題與對策
1.合資企業(yè)出現的管理問(wèn)題
近年來(lái)，我國的合資企業(yè)雖然發(fā)展較快，但是投產(chǎn)后往往在管理中出現諸多問(wèn)題，主要表現在下列幾個(gè)方面：
(1)組織架構設計不合理造成管理沖突不斷�！肮补苤啤钡慕M織管理機制導致一些合資企業(yè)的中方管理人員與外方管理人員相互爭權奪利、爭功推過(guò)、拖拉扯皮。在共管制基礎上建立起來(lái)的企業(yè)董事會(huì )也無(wú)法有效行使權利。一是，在合資合同的談判過(guò)程中，中方談判代表往往受到“中國文化和中國現狀影響”，把談不下來(lái)的重大問(wèn)題“模糊化”，使得組織架構設計出現不合理現象，或者出現責權利不明確、或者分配不合理的現象。二是，中外合資企業(yè)中的中方往往是在技術(shù)、管理和資金方面處于“下風(fēng)”的一方，對外方的技術(shù)和管理通常持有“引進(jìn)、消化、吸收”、進(jìn)而自主創(chuàng )新的心態(tài)，因此，常常處于“學(xué)習狀態(tài)”，難以做到不卑不亢。三是，中方派任的董事往往大多是“領(lǐng)導干部”，常常極少是具有專(zhuān)長(cháng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理行家，這無(wú)疑是造成合資企業(yè)高級管理層中中外管理人員在決策素質(zhì)和管理能力方面無(wú)法平衡、互補、發(fā)展和提升的重要原因。
(2)在合資企業(yè)中由于文化差異，在管理層中由于思維差異，造成摩擦不斷。眾所周知，中國管理者的管理觀(guān)念里面都講個(gè)“情”字，講究關(guān)系，更重視人情;而西方的管理者注重“法制”。它在管理上的表現就是制度管理、規范管理以及條例管理，也就是說(shuō)在管理層面上特別注意建立規章制度和條例，強調按章辦事，用制度管事，即“法治”而非“人治”，從而實(shí)現管理的有序化、有效化和長(cháng)效化。中國的人情化管理遇到“刻板”的法制化管理，自然會(huì )發(fā)生沖突。例如德國企業(yè)在華投資經(jīng)營(yíng)時(shí)，比較喜歡他們嚴謹刻板的德國式科層管理，而中國管理人員又不太能接受這種模式，因此就出現了諸多管理上的摩擦甚至沖突等問(wèn)題。
(3)還有由于各方利益表述不完整不清晰造成沖突不斷，影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。例如，員工利益保障不力，制度不健全，造成隊伍不穩定，危及安全生產(chǎn);管理者心胸狹窄，官小譜大，造成管理團隊失諧，影響企業(yè)運行。這些問(wèn)題都會(huì )對合資企業(yè)健康持續發(fā)展產(chǎn)生嚴重的阻礙作用。
2.相應的對策
由于以上出現的諸多管理方面的問(wèn)題，會(huì )大大影響我國合資企業(yè)的有效發(fā)展，因此有必要加強對合資企業(yè)科學(xué)有效的管理。
(1)要科學(xué)地選任中方高級管理人員。從籌備成立合資公司開(kāi)始，就應高度重視談判成員的選擇和談判團隊(工作組)建設工作，切實(shí)選擇精兵良將，奠定好合資公司管理基礎。我們無(wú)法決定外方高級管理人員的選擇權，但是能夠通過(guò)我方自己的人事任命來(lái)提高合資企業(yè)的管理水平。母公司和有關(guān)部門(mén)在派出管理人員時(shí)，首先應嚴格考察、評估選任人員所具備的知識素質(zhì)的高低、現代管理水平、參與外方共事的協(xié)調能力、學(xué)習能力以及他所具備的管理方面的工作經(jīng)驗積累等方面因素，應用考核、評估機制來(lái)評判選任人員的綜合素質(zhì)，而不能憑人情、感情、關(guān)系等來(lái)選任合資公司的管理人員。選任合資公司管理人員，還應重視團隊人員之間的“相容性”，即相互支持、相互理解、相互補臺的“合作能力”。只有德才兼備的優(yōu)秀管理人員參與到合資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策中，才能減少摩擦、穩定而有效地提高合資企業(yè)的管理水平。
(2)完善共同管理的運行機制。這既要求雙方的管理人員在堅持相互尊重、平等互利的基礎上建立良好的關(guān)系，也要求制定完備的共示管理章程，分清雙方的利、責、權等，消除爭功避過(guò)、爭權奪利、施拉扯皮的隱患，還可以在企業(yè)內部建立強有力的“民主管理機制”，以提高合資公司的管理效益。如設立“政策協(xié)調委員會(huì )”，由委員會(huì )扮演合資公司日常管理的“高參”。委員會(huì )的組成人員可以由上、中、下各級各部門(mén)的管理層指派，也可以由員工選出，相互溝通各部門(mén)的需要，相互協(xié)作完成上級布置的工作任務(wù)，科學(xué)有效執行決策。對基層的管理方式不是濫發(fā)文件、濫做指示，而應是多提建議。同時(shí)，對我國的母公司和有關(guān)管理部門(mén)來(lái)說(shuō)，要轉變領(lǐng)導觀(guān)念，嚴格遵守和履行合資合同，把對合資企業(yè)人財物調度的控制權、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的干預權轉變到主動(dòng)提供服務(wù)、扶持發(fā)展、監督管理、目標考核等方面上來(lái)，減少對合資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理不適當的行政干預，幫助合資企業(yè)提高資源配置能力、市場(chǎng)應對能力，等。
(3)遵循“法治”、持續改進(jìn)的原則。改變管理理念，尤其需要中方管理人員做出努力。用“制度管事、按制度辦事”，也就是“法治”，是確保企業(yè)(組織)長(cháng)遠健康發(fā)展的有效措施，是業(yè)已證明的長(cháng)遠健康發(fā)展的“不二保障”。遵循“法治”，就是要求一切工作、事務(wù)處理須按制度辦。制度不應是放在書(shū)架上接受觀(guān)賞、或者是接受檢查的“花瓶”，它應是規范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理等活動(dòng)的標準，是每個(gè)員工的行為準則，每個(gè)員工(不管是高管還是普通員工)都必須嚴格遵照執行。
制度往往有缺陷，因此，必須“持續改進(jìn)”。不能因為制度的缺陷就破壞制度、不執行制度，甚至把破壞制度美其名曰“管理創(chuàng )新”。正確的態(tài)度和做法應是積極完善制度，用改進(jìn)的新制度替代有缺陷的舊制度，批準、發(fā)布后嚴格執行。
有的事務(wù)處理可能存在沒(méi)有制度可依的現象。遇到這樣的事情，應秉承“實(shí)事求是”原則，及時(shí)處理出現的事務(wù)，并以此發(fā)現為基礎，及時(shí)制定此類(lèi)事務(wù)的處理辦法，填補現有制度的空白。這也是持續改進(jìn)的一個(gè)方面。
最核心的是，“法治”，即用制度來(lái)確保各方的責、權、利，才道得明白、說(shuō)得清楚、做得公平，才最有信服力。
(4)應建設公平公正、誠實(shí)守信、相互包容的企業(yè)文化。一是，人人平等，相互尊重。既不應崇洋媚外，也不應目中無(wú)人，相互之間都應“瞧得起”。二是，統一思想。為了合資企業(yè)的共同目標和利益，為了提高管理效率，形成高度統一的一致認識。這很重要。中方人員在同外國同事合作時(shí)要秉著(zhù)相互尊重、平等互利的思想來(lái)指導自己的言行，面對不同的文化背景，應該積極向外方管理人員學(xué)習，借鑒優(yōu)秀的管理技術(shù)和經(jīng)驗，并且加強雙方管理工作的協(xié)調和溝通。作為管理人員要多和員工交流，聽(tīng)取員工的不同意見(jiàn)，積聚民智，提高效益。三是，要從長(cháng)計議，制訂企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展規劃。不要急功近利的做法，要扎實(shí)穩健的經(jīng)營(yíng)管理，切實(shí)提高經(jīng)濟效益，參與國際競爭。四是，存同求異，包容不同的想法和做法，只要不損害企業(yè)的原則和利益。
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