關(guān)于溝通的案例分析
理解、認同、適應對方的語(yǔ)言方式和行為習慣，是強化管理溝通最基本的內在條件。以下是小編為大家整理的關(guān)于溝通的案例分析（通用20篇），歡迎閱讀!
溝通的案例分析1
中日農機設備談判的成交信號
正確地把握自己，全面認識對方，再加上談判策略和技巧的巧妙運用，談判才會(huì )抵達成功的彼岸。日本在戰后短短幾十年中，經(jīng)濟得到了飛速發(fā)展，躋身世界經(jīng)濟強國之列。由于日本人獨有的民族特性和長(cháng)期在經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程忠的實(shí)踐，使日本成長(cháng)為精于談判的少數國家之一。特別是日本商人，勇于實(shí)踐，富有經(jīng)驗，深諳談判之真諦。他們手法高超，謀略多變，善于運用談判的各種戰術(shù)，為自己贏(yíng)得利益，因而日本人素有“圓桌武士”之稱(chēng)。中國某公司正是面對這樣一些“圓桌武士”，在上海著(zhù)名的國際大廈，圍繞進(jìn)口農業(yè)機械加工設備，進(jìn)行了一場(chǎng)別開(kāi)生面的競爭與合作。中方在這一談判中也謀略不凡，身手高超，使這場(chǎng)談判成為一個(gè)成功的范例。
在談判的準備階段，雙方都組織了精干的談判小組。特別是作為買(mǎi)方的中方，在談判之前，已做好了充分的國際市場(chǎng)行情預測，摸清了這種農業(yè)機械加工設備的國際行情的變化情況及趨勢，同時(shí)制定了己方的談判方案，從而為贏(yíng)得談判的成功奠定了基礎。
首回合的相互試探
第一輪談判，從日方的角度看，不過(guò)是放了一個(gè)“試探氣球”。因此，憑此取勝是僥幸的，而“告吹”則是必然的。因為對交易談判來(lái)說(shuō)，很少有在開(kāi)局的第一次報價(jià)中就獲成功的。日方在這輪談判中試探了中方的虛實(shí)，摸清了中方的態(tài)度，同時(shí)也了解了中方主談人的談判能力和風(fēng)格。從中方角度說(shuō)，在談判的開(kāi)局就成功地掏出了對方的“筑高臺”手段，使對方的高目標要求受挫。同時(shí)也向對方展示了己方的實(shí)力，掌握了談判中的主動(dòng)權。雙方在這輪談判中，互通了信息，加深了了解，增加了談判成功的信心。從這一意義上看，首輪談判對雙方來(lái)說(shuō)，都是成功的。
第二回合的拉鋸戰
第二輪談判開(kāi)始后，雙方首先漫談了一陣，調節了情緒，融洽了感情，創(chuàng )造了有利于談判的良好氣氛，之后，日方再次報價(jià)：“我們請示了總經(jīng)理，又核實(shí)了一下成本，同意削價(jià)100萬(wàn)日元”。
同時(shí)，他們夸張地表示，這個(gè)削價(jià)的幅度是不小的，要中方“還盤(pán)”。中方認為日方削價(jià)的幅度雖不小，但離中方的要價(jià)仍有較大的距離，馬上“還盤(pán)”還有困難。因為“還盤(pán)”就是向對方表明己方可以接受的價(jià)格。
在弄不清對方的報價(jià)離實(shí)際賣(mài)價(jià)的“水分”究竟相差多大時(shí)就輕易“還盤(pán)”，容易造成被動(dòng)，高了己方吃虧，低了只能刺激對方。究竟“還盤(pán)”多少才是適當的，中方一時(shí)還不能確定。為了慎重起見(jiàn)，中方一再電話(huà)聯(lián)系，再次核實(shí)該產(chǎn)品國際市場(chǎng)的最新價(jià)格，一面對日方的兩次報價(jià)進(jìn)行分析。根據分析，這個(gè)價(jià)格日方雖表明是總經(jīng)理批準的，但根據情況看，此次降價(jià)是談判者自行決定的。
最后成交階段中方成交信號分析策略的成功運用
日方報價(jià)中所含水分仍然不少，彈性很大�；诖它c(diǎn)，中方確定“還盤(pán)”價(jià)格為750萬(wàn)日元。日方立即回絕，認為這個(gè)價(jià)格不能成交，中方堅持認為討價(jià)還價(jià)的高潮已經(jīng)過(guò)去，因此，中方認為最后成交的時(shí)機已經(jīng)到了，該是展示自己實(shí)力，運用談判技巧的時(shí)候了。
于是，中方主談人使出具有決定意義的一招，鄭重向對方指出：“這次引進(jìn)，我們從幾家公司中選中了貴公司，這說(shuō)夢(mèng)我們成交的誠意，該價(jià)雖比貴公司銷(xiāo)往C國的價(jià)格低一點(diǎn)，但由于運往上�？诎兜倪\費比運往C國的運費低，所以利潤并沒(méi)有減少。加上一點(diǎn)，諸位也知道我國有關(guān)部門(mén)的外匯政策規定，這筆生意允許我們使用的外匯只有這些。要增加，需再審批。如果這樣，那只好等下去改日再談�！边@是一種欲擒故縱的談判方法，旨在向對方表示己方對該談判已失去興趣，以迫使其作出讓步。
但中方仍覺(jué)得這一招的分量還不夠，又使用了類(lèi)似“競賣(mài)會(huì )”的高招，把對方推向一個(gè)與“第三者”競爭的境地。中方主談人接著(zhù)明確地說(shuō)：“A國、C國還等著(zhù)我們的邀請�！闭f(shuō)到這里，中方主談人把一只捏在手里的王牌攤了出來(lái)，恰到好處地向對方泄露情報，把中國外匯使用批文和A國、C國的電傳遞給日方主談人。日方見(jiàn)后大為驚訝，他們堅持繼續討價(jià)還價(jià)的決心被摧毀了，陷入必須“競賣(mài)”的困境：要么壓價(jià)握手成交，要么談判就此告吹，日方一再舉棋不定，握手成交，利潤不大，有失所望;告吹回國，跋山涉水，興師動(dòng)眾，自身花費了不少的人力、物力和財力，最后空手而歸，不好向公司交待。另一方面，中方主談人運用心理學(xué)知識，根據“自我防衛機制”的文飾心理，稱(chēng)贊日方此次談判的確精明強干，已付出了很大的努力，但限于中方的政策，不能再有伸縮的余地。如日方放棄這個(gè)機會(huì )，中方只能選擇A國、C國的產(chǎn)品了。
日方再三考慮，還是認為成交可以獲利，“告吹”只能賠本。這正如本杰明·福蘭克林的觀(guān)點(diǎn)所表明的那樣，“最好的結局，是盡自己的交易地位所能許可得來(lái)做成最好的交易。最壞的結局，則是由于過(guò)于貪婪而未能成交，結果本來(lái)雙方都有利的交易卻沒(méi)能成交�！�
[案例分析]：
從中日農機設備談判，特別是在第二輪的成交談判中可以明顯看出雙方對談判中成交信號分析的一些技能點(diǎn)的運用，從而促成雙方最后協(xié)議的達成。這些技能點(diǎn)集中體現在以下幾點(diǎn)。
暗示提示成交意圖表達
在第二輪談判中，中方談判人員欲擒故縱以及類(lèi)似“競賣(mài)會(huì )”策略的使用實(shí)際上是對成交意圖表達策略中間接表達策略的使用，通過(guò)提示某些事實(shí)，暗示己方的成交意圖和提醒雙方如果現在不簽約將錯失良機從而造成損失。
傳遞成交信號
可以想象中方談判人員在運用意圖表達策略時(shí)立場(chǎng)堅定，話(huà)語(yǔ)簡(jiǎn)潔，不卑不亢，沉著(zhù)冷靜，中方的這些態(tài)度和表情實(shí)際上是在給對方傳遞成交信號，日方談判代表的驚訝體現出成交信號接收但是己方獲利很少的焦慮，卻又無(wú)可奈何的心理。
機會(huì )成交法促成交易
在中方成交信號發(fā)出和對方成交信號接收并處于兩難境地時(shí)，中方談判人員首先稱(chēng)贊對方的精明強干，然后闡明給出的報價(jià)是限于政策限制，這實(shí)際上是在給日方尋找妥協(xié)的臺階�？梢哉f(shuō)中方成功地把握住了成交促成的恰當時(shí)機，并采用成交促成中的利益促成策略從而迫使對方有些無(wú)可奈何地達成交易，結果是中方公司為己方爭取到了更多的利益。
在銷(xiāo)售談判中通常會(huì )有這樣的情況，一場(chǎng)談判曠日持久，但卻進(jìn)展甚微，然而由于某種特殊原因，很多原本很艱難的問(wèn)題卻一下子得到迅速解決。這主要得益于銷(xiāo)售談判者發(fā)出談判結束的信號，發(fā)出該信號的一方主要是試圖表明己方對談判進(jìn)度的態(tài)度，推動(dòng)對方不要在少數問(wèn)題上拘泥短見(jiàn)，糾纏不休，并設法使對方行動(dòng)起來(lái)，達成一個(gè)妥協(xié)。因此，談判收尾在很大程度上是一種掌握火候的藝術(shù)，是需要銷(xiāo)售談判人員熟練掌握的一門(mén)藝術(shù)。
溝通的案例分析2
英國某啤酒公司的副總裁在去南美作商務(wù)旅行時(shí)，接到總部的傳真，要他在歸途順便去牙買(mǎi)加和當地一家甜酒出口公司的經(jīng)理談生意。但問(wèn)題是他沒(méi)有去牙買(mǎi)加作公務(wù)旅行的簽證，想臨時(shí)辦一個(gè)，時(shí)間又來(lái)不及。于是，他只好以旅游者的身份來(lái)到金斯敦的諾爾曼雷機場(chǎng)。在檢查護照的關(guān)口，移民官從他皮包的工作日志及來(lái)往信函中判明他是在作公務(wù)旅行，所以不許他入境。他反復向移民官聲明，自己不過(guò)是在返回倫敦前來(lái)這兒作短暫的休整。這才勉強被允許入境。他一在旅館安頓好，便打電話(huà)和那位甜酒出口商聯(lián)系。剛打完電話(huà)，就來(lái)了位移民局的官員，說(shuō)他是懷著(zhù)商務(wù)目的來(lái)到此地，而沒(méi)有取得應有的簽證。對他說(shuō)，他將受到有關(guān)方面的嚴密監視，一旦發(fā)現從事商務(wù)活動(dòng)，便將立即驅逐出境，并處以高額罰款。足足兩天，他身邊總有一位警察，像個(gè)影子似的。使他不得不像個(gè)旅游者一樣打發(fā)時(shí)光�？磥�(lái)此行是只能白費時(shí)間和金錢(qián)了。但是在他離開(kāi)之前，卻在警察的眼皮底下與那位出口商談成了生意。旅館設有游泳池，池旁有個(gè)酒吧供客人喝喝飲料，稍事休息。監視的警察只見(jiàn)他與一位身著(zhù)比基尼泳裝的妙齡女郎正坐在酒吧前喝酒，還有一搭沒(méi)一搭地和酒吧服務(wù)員聊天。誰(shuí)知那位服務(wù)員竟是出口商打扮的，而那名妙齡女郎則是他的女秘書(shū)。
案例分析：
只要會(huì )想辦法，任何官樣文章都阻止不了人們談生意。任何地方、任何場(chǎng)景都可以用來(lái)談生意。在國內很多私人老板特別會(huì )利用與客人吃飯的時(shí)間做成生意，也有很多人會(huì )在陪客人游玩時(shí)把生意談成。
英國人是第一個(gè)工業(yè)革命成功的國家，對于商業(yè)技巧也顯出了十分聰明的擺弄。智慧是英國人的特性，而喝啤酒也是英國的習慣，歐洲式的風(fēng)情調趣也很符合英國的習慣。作為一個(gè)優(yōu)秀的民族，智慧式的成功是肯定的。
溝通的案例分析3
業(yè)務(wù)員小王早早地來(lái)到了一家煙酒店，希望能拜訪(fǎng)一下這家店的老板，由于第一次相見(jiàn)，小王很不熟悉店老板，進(jìn)店之后，小王與老板寒暄了幾句之后，說(shuō)明了來(lái)意，順便花了三分鐘時(shí)間介紹了公司的產(chǎn)品，本來(lái)還想繼續說(shuō)下去，但是看到老板很不耐煩的樣子，也就不好意思再說(shuō)了。于是，小王趕緊接著(zhù)說(shuō)：“老板，我這次來(lái)拜訪(fǎng)您，主要是向您推薦一下我公司的最新產(chǎn)品，價(jià)位88元，零售可以賣(mài)到98-108元，而且公司還有促銷(xiāo)，力度很大，一箱贈送價(jià)值50元的可樂(lè )，您看，要不來(lái)一箱，試試看?”老板只是輕描淡寫(xiě)地說(shuō)了一句：“哎呀，現在業(yè)務(wù)員比顧客還要多呀，溫度比酒度還要高啊!你看，我這哪有地方擺放啊?，等有地方再說(shuō)吧!”說(shuō)完，指指堆滿(mǎn)白酒的貨架，示意小王自己去看。小王看了一眼，的確是這樣，到處都是酒啊!無(wú)奈之下，小王向老板告辭后，走出了這家煙酒店……(世界經(jīng)理人社區)
很明顯，這是一個(gè)不成功的拜訪(fǎng)案例。如果是你，會(huì )怎樣面對這樣的問(wèn)題呢?我們來(lái)分析一下這個(gè)案例。小王的介紹有沒(méi)有問(wèn)題?介紹比較簡(jiǎn)短，言簡(jiǎn)意賅，沒(méi)有問(wèn)題!公司的產(chǎn)品有沒(méi)有問(wèn)題?產(chǎn)品是公司剛剛上市的新品，利潤很大，也沒(méi)有問(wèn)題!促銷(xiāo)有沒(méi)有問(wèn)題?也沒(méi)有!因為相對于這個(gè)價(jià)位的競品，50%的促銷(xiāo)力度已經(jīng)非常大了!但是，為什么小王仍然沒(méi)有說(shuō)服客戶(hù)呢?
讓我們先看兩個(gè)小故事。
故事1：眾所周知，牛頓在我們的心目中是非常偉大的，而且是相當謙虛，小時(shí)候老師經(jīng)常教我們牛頓說(shuō)過(guò)的一段話(huà)：如果說(shuō)我比別人看的遠，那是因為我站在巨人的肩膀上!我想很多人都能記住這句偉大的名言，都會(huì )深度佩服牛先生的虛懷若谷，但真實(shí)的故事是：物理學(xué)家胡克很早就發(fā)現了萬(wàn)有引力定律并推導出正確的公式，可因為數學(xué)不好，他只能勉強解釋行星繞月的圓周運動(dòng)，所以，科學(xué)界對胡克的成果不太重視!
后來(lái)數學(xué)小狂人牛頓用微積分及其圓滿(mǎn)的解決了這個(gè)問(wèn)題，并把他提出的力學(xué)三條基本定律推廣到星系空間，改變了自亞里士多德以來(lái)公認的天地不一的舊觀(guān)點(diǎn)，被科學(xué)界奉為偉大的發(fā)現。于是胡克大怒，指責牛頓剽竊了他的成果。牛頓尖酸刻薄的回敬到：是啊，你以為我還真是站在巨人的肩膀上啊!這本來(lái)是一句反話(huà)，想諷刺一下胡克，結果后人出于塑造完人的目的，只保留了孤立的原話(huà)而去掉了語(yǔ)境，變成了牛頓原來(lái)有多么謙虛!現實(shí)中的牛頓，其實(shí)生性孤傲，自恃才高，目空一切……(世界經(jīng)理人社區)
故事2：上學(xué)時(shí)老師經(jīng)常講愛(ài)迪生的一句名言：天才，那就是百分之一的靈感加百分之九十九的汗水!告訴我們要勤奮，勤能補拙，將來(lái)定能成為天才，于是我們“三更燈火五更雞，正是男兒讀書(shū)時(shí)”。
然而，到現在許多人也沒(méi)發(fā)現自己成為天才,而且，有些事情即使再努力也沒(méi)用!后來(lái)才知道，愛(ài)迪生先生的名言，后面還有一句：但是，這百分之一的靈感要比那百分之九十九的汗水重要得多”!
從這兩個(gè)故事中，我們能否悟出一點(diǎn)道理。這就是，無(wú)論是對于任何事，還是對于任何人，我們一定要有一種強烈的思辨精神!沒(méi)有思辨，就沒(méi)有創(chuàng )新!沒(méi)有思辨，就沒(méi)有發(fā)現!我們再回過(guò)頭來(lái)，看看這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)溝通失敗的案例。
小王之所以失敗，就是因為他沒(méi)有一種思辨的精神!沒(méi)有認真思考店老板拒絕這句話(huà)，其背后的真正的原因是什么?是真的沒(méi)有地點(diǎn)放酒了嗎?店內貨架也真的擠不下一支產(chǎn)品了嗎?如果真的是這樣?那為什么別的競品，就可以大搖大擺地放在店里呢?我想，如果小王認真地思考一下，運用思辨的精神去想一下老板剛才的話(huà)，答案可以瞬間找到。小王剛才的介紹，其實(shí)并沒(méi)有切入營(yíng)銷(xiāo)的關(guān)鍵點(diǎn)，為什么老板要說(shuō)業(yè)務(wù)員比顧客還要多?為什么老板要說(shuō)溫度比酒度還要高?原因就在于現在正處于白酒淡季，天氣炎熱，白酒動(dòng)銷(xiāo)比較慢，占用資金比較多，一箱528元，誰(shuí)愿意占用這筆錢(qián)呢?
因此，我們完全可以找到客戶(hù)拒絕背后的真正原因：老板擔心資金占壓!如果賣(mài)不掉，風(fēng)險很大?這時(shí)候，我們應該怎么辦?很簡(jiǎn)單，找到病因，對癥下藥。小王完全可以說(shuō)：“老板，我們的酒雖然占壓您一定的資金，但是您放心，只要您現金進(jìn)貨，我們可以保證，如果您一個(gè)月不動(dòng)銷(xiāo)，公司可以保證無(wú)風(fēng)險退換，這下您盡可放心了吧!而且，我們與競品相比，還有50%的力度促銷(xiāo)呢?這都可以變成您的利潤呀!”
溝通的案例分析4
摘要:本文通過(guò)對跨文化溝通與管理失敗的典型案例進(jìn)行分析，理出了某一類(lèi)跨文化溝通與管理失敗的原因，并提出了相應的對策，并進(jìn)行了實(shí)證性跟蹤研究。
關(guān)鍵詞:跨文化溝通與管理 失敗 對策
隨著(zhù)全球化的進(jìn)展，組織與文化背景不同的組織合作的機會(huì )越來(lái)越多，員工與文化背景不同的員工合作的可能性越來(lái)越大，而跨文化溝通與管理的失敗現象一旦發(fā)生，就會(huì )對組織產(chǎn)生消極的影響，降低組織績(jì)效。
一、跨文化溝通與管理失敗案例
20xx年xx月xx星期五中午，河南財專(zhuān)外經(jīng)系教師甲把接外教時(shí)需要交付外籍教師的資料(課程表、學(xué)校班車(chē)時(shí)刻表、桃李園附近地圖和新校區地圖)交給教師乙，囑咐教師乙在經(jīng)過(guò)老校區時(shí)讓司機停下車(chē)把班車(chē)停車(chē)點(diǎn)指給外教看，并囑咐外教班車(chē)可能停在家屬院門(mén)口也可能停在門(mén)后面的路上也可能停在操場(chǎng)里，到賓館后先要讓外教把護照交給前臺掃描后還給外教，跟前臺要上網(wǎng)號，簽下自己的名字，留下自己的電話(huà)，要教外教開(kāi)門(mén)、取電、開(kāi)燈、用上網(wǎng)號上網(wǎng)，并記下房間號告訴教師甲。
20xx年xx月xx日星期天，河南財專(zhuān)外經(jīng)系中澳合作辦學(xué)項目市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課外籍教師Clare Hawkins乘坐CZ3116航班于中午12:00抵達鄭州。外經(jīng)系派出教師乙與司機丙趕赴機場(chǎng)接機。14:43，教師乙給教師甲發(fā)短信:“一切都安排妥當!”教師甲回復:“好，辛苦了啊，在哪個(gè)房間?”教師乙回復:“407�！�
次日下午1點(diǎn)20分左右，河南財專(zhuān)外經(jīng)系市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)教師丁打電話(huà)給教師甲說(shuō)在班車(chē)上沒(méi)看到Clare。教師甲打電話(huà)給教師乙問(wèn)是否按要求去做。教師乙說(shuō)汽車(chē)沒(méi)走農業(yè)路，走的豐產(chǎn)路，他給Clare說(shuō)了一下出了桃李園往右拐，到路口再往右拐就到了。教師甲給教師戊打電話(huà)說(shuō)明情況，教師戊碰巧帶著(zhù)維多利亞大學(xué)國際項目專(zhuān)業(yè)課協(xié)調員Rachel Simmons去看老校區和桃李園，正在桃李園呆著(zhù)。教師甲囑教師戊一會(huì )兒走農業(yè)路如果碰到Clare把她捎到新校區。過(guò)了一會(huì )兒教師戊看到有女外賓走進(jìn)桃李園，便問(wèn)了一下，果然是Clare。原來(lái)Clare不知道到底在哪等車(chē)，賓館服務(wù)員出于好心，問(wèn)了一下，認為Clare找公交車(chē)站，讓她去了豐產(chǎn)路。Clare上了另一個(gè)學(xué)校的班車(chē)，卻被人家給趕了下來(lái)。她只能又回到桃李園。
晚上，外經(jīng)系招待維多利亞大學(xué)國際項目專(zhuān)業(yè)課協(xié)調員Rachel Simmons、專(zhuān)業(yè)課教師Mike Hulks和Clare。結束后教師甲與教師乙送三位外教回住處。教師甲提出帶Clare再看一下班車(chē)停車(chē)點(diǎn)，Clare說(shuō)不用了，教師戊已經(jīng)指給她看了。教師甲堅持要再讓她看一下順路送她回桃李園，Clare說(shuō)她和Rachel有很多事要談，不便久等。教師甲就要求Clare把桃李園附近的地圖找來(lái)在地圖上指給她看。Clare把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒(méi)找到地圖。教師甲要求Clare把教師乙給她的資料袋拿過(guò)來(lái)。四份資料都在資料袋里，Clare只在班車(chē)時(shí)刻表上做了密密麻麻的標記，其它三份資料上沒(méi)做任何標記。
二、案例分析
此次跨文化溝通與管理失敗的原因有六:
一是教師甲事前只是囑咐教師乙如何做。信息的接收者對這種口頭上的囑咐可能會(huì )不放在心上，也可能會(huì )忘記。從溝通的效果來(lái)看，重要的信息，為了讓信息的接收者能夠重視起來(lái)并記住，既需要口頭上強調，又需要做好書(shū)面的指導。
二是教師乙信息反饋不準確。在教師乙把外籍教師安排到賓館之后，給教師乙的信息反饋是“一切安排妥當!”，并沒(méi)有告訴教師甲沒(méi)有按他的要求把學(xué)校班車(chē)停車(chē)點(diǎn)指給她看，也沒(méi)有按照教師甲的要求把外籍教師的房間號告知教師甲。信息反饋準確與否，對溝通與管理工作中的決策與效果效率影響都很大，對跨文化溝通與管理工作中的決策與效果效率影響也很大。
三是教師乙未按教師甲要求把學(xué)校班車(chē)停車(chē)點(diǎn)指給外籍教師看，而只是口頭上說(shuō)了一下，而且說(shuō)的也不清楚。對一個(gè)初到異國的人來(lái)講，有關(guān)地點(diǎn)的事項，最好親自帶她看看，因為一個(gè)陌生的城市對她來(lái)講是不會(huì )那么容易就了解的。
四是語(yǔ)言存在障礙。該外籍教師只會(huì )說(shuō)英語(yǔ)，不會(huì )說(shuō)漢語(yǔ)，而賓館服務(wù)員的英語(yǔ)也不夠好，所以就認為她要找公共汽車(chē)站，結果就指錯了路。語(yǔ)言不通是跨文化溝通與管理的一大障礙。
五是外籍教師對中方交付的資料不夠重視。外籍教師把自己的手提箱里的東西翻了幾遍都沒(méi)找到地圖，而地圖就在教師乙交付給外籍教師的資料袋里，而且外籍教師只在學(xué)校班車(chē)時(shí)刻表上做了密密麻麻的標記，而其它三份資料上沒(méi)做任何標記。足以看出該外籍教師對中方交付的資料不夠重視。中方交付給她的地圖上清楚地標著(zhù)班車(chē)停車(chē)點(diǎn)在哪、桃李園在哪、豐產(chǎn)路在哪、東三街在哪、農業(yè)路在哪，如果外籍教師看了地圖，定然不會(huì )跑到跟班車(chē)停車(chē)點(diǎn)所在方向截然相反的豐產(chǎn)路上去。
六是外籍教師第一次坐班車(chē)，中方?jīng)]派老師專(zhuān)門(mén)去接。在第一次坐班車(chē)的時(shí)候，如果中方派了老師專(zhuān)門(mén)去桃李園接外籍教師坐班車(chē)的話(huà)，也不會(huì )出現外教找不著(zhù)班車(chē)停車(chē)點(diǎn)的情況。
三、所有可選對策
根據以上分析，筆者提出如下可選對策:
第一，教師甲不但要在口頭上安排工作內容，又要做好書(shū)面的指導�？梢圆扇∪缦卤砀褡鳛楣芾砉ぞ邘椭處熞腋玫赝瓿晒ぷ�。
第二，教師乙要客觀(guān)地匯報自己的工作情況，不要主觀(guān)評價(jià)自己的工作。教師乙在工作結束后，要把上表交給教師甲，以便讓教師甲知道哪些工作可能做得不到位，從而需要進(jìn)一步的協(xié)調。
第三，提高賓館服務(wù)人員的英語(yǔ)水平。如果賓館服務(wù)員的英語(yǔ)足夠好的話(huà)，就不會(huì )把學(xué)校班車(chē)停車(chē)點(diǎn)理解成公共汽車(chē)站，就不會(huì )指錯路。
第四，外籍教師來(lái)中國出差前，外方需對他們進(jìn)行簡(jiǎn)單的漢語(yǔ)培訓。如果外籍教師稍微會(huì )一些生活中必需的漢語(yǔ)的話(huà)，也不會(huì )出現這些問(wèn)題。
第五，外籍教師需對中方交付的資料重視起來(lái)。如果外籍教師對中方交付的資料重視起來(lái)的話(huà)，她很容易就能找到班車(chē)停車(chē)點(diǎn)。
第六，外籍教師第一次坐班車(chē)，中方派老師專(zhuān)門(mén)去接。在第一次坐班車(chē)的時(shí)候，如果中方派了老師專(zhuān)門(mén)去桃李園接外籍教師坐班車(chē)的話(huà)，外教也能很容易就找著(zhù)班車(chē)停車(chē)點(diǎn)。
四、最優(yōu)對策
結合工作實(shí)際，以上可選對策中，對策三、四的可行性不是太大;而對策一、二和對策五可以綜合形成一個(gè)完整的工作方案，就是教師乙以外經(jīng)系專(zhuān)業(yè)課外教接待(送行)工作檢查清單作為工具，按照要求去做，對外教強調所交付資料的重要性并如實(shí)匯報工作情況。而這一工作方案和對策六不是平行的關(guān)系，采用這一工作方案就無(wú)需采用對策六，而采用對策六必須有對策一的支持，所以從人力成本考慮，筆者認為由對策一、二和對策五綜合形成的工作方案是最優(yōu)對策。
五、最優(yōu)對策應用效果
河南財專(zhuān)外經(jīng)系20xx-20xx學(xué)年第一學(xué)期期末專(zhuān)業(yè)課外籍教師行程表如下:
其中Mike Hulks由教師甲接待，教師甲有5年的接待外籍教師的經(jīng)驗，沒(méi)有出錯;案例中的跨文化溝通與管理失敗的現象發(fā)生在第二次接待Clare Hawkins的過(guò)程中，教師乙沒(méi)有很好的接待經(jīng)驗，是河南財專(zhuān)搬到新校區后第一次接待外教;以后各次接待均由教師甲按照最佳對策安排執行工作，未再出現跨文化溝通與管理的失敗。
參考文獻:
略
溝通的案例分析5
[案情]：1995年7月下旬，中外合資重慶某房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司總經(jīng)理張先生獲悉澳大利亞著(zhù)名設計師尼克·博謝先生將在上海作短暫停留。張總經(jīng)理認為，澳大利亞的建筑匯聚了世界建筑的經(jīng)典，何況尼克·博謝先生是當代著(zhù)名的建筑設計師，為了把正在建設中的金盾大廈建設成豪華、氣派，既方便商務(wù)辦公，又適于家居生活的現代化綜合商住樓，必須使之設計科學(xué)、合理，不落后于時(shí)代新潮。具有長(cháng)遠發(fā)展眼光的張總經(jīng)理委派高級工程師丁靜副總經(jīng)理作為全權代表飛赴上海與尼克·博謝洽談，請他幫助設計金盾大廈的方案。
丁靜一行肩負重擔，風(fēng)塵仆仆地趕到上海。一下飛機，就馬上與尼克·博謝先生的秘書(shū)聯(lián)系，確定當天晚上在銀星假日飯店的會(huì )議室見(jiàn)面會(huì )談。
下午5點(diǎn)，雙方代表按時(shí)赴約，并在賓館門(mén)口巧遇。雙方互致問(wèn)候，一同進(jìn)入21樓的會(huì )議室。根據張總經(jīng)理的交代，丁靜介紹了金盾大廈的現狀，她說(shuō)：“金盾大廈的建設方案是在七八年前設計的，其外形、外觀(guān)、立面等方面都有些不合時(shí)宜。我們慕名而來(lái)，懇請貴方支持合作�！倍§o一邊介紹，一邊將實(shí)現準備的有關(guān)資料，如施工現場(chǎng)的照片、圖紙、國內有關(guān)單位的原設計方案、修正資料等提供給尼克·博謝一方的代表。尼克·博謝在中國注冊了“博謝聯(lián)合建筑設計有限公司”，該公司是多次獲得大獎的國際甲級建筑設計公司。在上海注冊后，尼克·博謝很快在上海建筑市場(chǎng)站穩腳跟。但是，除上海外大部分內地市場(chǎng)還沒(méi)有深入發(fā)展。由于有這樣一個(gè)良好機會(huì )，尼克·博謝對這一項目很感興趣。他們統一接受委托，設計金盾大廈8樓以上的方案。
可以說(shuō)，雙方都愿意合作。然而，根據重慶某公司的委托要求，博謝聯(lián)合建筑設計有限公司的報價(jià)是40萬(wàn)元，這一報價(jià)使重慶某公司難以接受。博謝公司的理由是：本公司是一家講求質(zhì)量、注重信譽(yù)、在世界上有名氣的公司，報價(jià)稍高是理所當然的。但是，鑒于重慶地區的工程造價(jià)，以及中國內地的實(shí)際情況，這一價(jià)格已經(jīng)是最優(yōu)惠的價(jià)格了。
據重慶方面的談判代表丁靜了解，博謝聯(lián)合建筑設計有限公司在上海設計價(jià)格為每平方米6.5美元。若按此價(jià)格計算，重慶金盾大廈25000平方米的設計費應為16.26萬(wàn)美元，根據當天的外匯牌價(jià)，折算成人民幣為136.95萬(wàn)元。的確，40萬(wàn)元是最優(yōu)惠的報價(jià)。
“40萬(wàn)元是充分考慮了中國內地情況，按每平方米設計費為人民幣16元計算的�！蹦峥恕げ┲x說(shuō)道。但是，考慮到公司的利益，丁靜還價(jià)：“20萬(wàn)元�！睂Ψ礁械匠泽@。順勢，丁靜解釋道：“在來(lái)上海之前，總經(jīng)理授權我們10萬(wàn)元左右的簽約權限。我們出價(jià)20萬(wàn)元，已經(jīng)超過(guò)了我們的權利范圍。如果再增加，必須請示正在重慶的總經(jīng)理�！彪p方僵持不下，尼克·博謝提議暫時(shí)休會(huì )。
第二天晚上，即7月26日晚上7點(diǎn)，雙方又重新坐到談判桌前談判對建筑方案的設想和構思，之后接著(zhù)又談到價(jià)格。這次博謝聯(lián)合建筑設計有限公司主動(dòng)降價(jià)，由40萬(wàn)元降到35萬(wàn)元，并一再聲稱(chēng)：“這是最優(yōu)惠的價(jià)格了�！�
重慶方面的代表堅持說(shuō)：“太高了，我們無(wú)法接受，經(jīng)過(guò)請示，公司同意支付20萬(wàn)元，不能再高了。請貴公司再考慮考慮�！睂Ψ酱磬止玖藥拙�，說(shuō)：“鑒于你們的實(shí)際情況和貴公司的條件，我們再降價(jià)5萬(wàn)元，即30萬(wàn)元。低于這個(gè)價(jià)格，我們就推出�！�
重慶方面的代表分析，對方舍不得丟掉這次與本公司的合作機會(huì )，對方可能還會(huì )降價(jià)。所以，重慶方面仍堅持出價(jià)20萬(wàn)元。過(guò)了一會(huì )兒，博謝公司的代表收拾筆記本等用具，根本不說(shuō)話(huà)，準備退場(chǎng)。
眼看談判再次陷入僵局，這時(shí)，重慶方面的蔣工程師急忙說(shuō)：“請貴公司與我們的總經(jīng)理通話(huà)，待總經(jīng)理決定并給我們指示后再談如何?”由于這樣的提議，緊張的氣氛才緩和下來(lái)。
7月27日，博謝聯(lián)合建筑設計有限公司的代小姐與張經(jīng)理取得了聯(lián)系。其實(shí)在此之前，丁靜已經(jīng)與張總經(jīng)理通過(guò)電話(huà)，詳細匯報了談判的情況及對談判的分析與看法。張總經(jīng)理要求丁靜：“不卑不亢，心理平衡�！彼援敶〗闩c張總經(jīng)理通話(huà)后，張總經(jīng)理作出了具體的指示。
在雙方報價(jià)與還價(jià)的基礎上，重慶方面再次出價(jià)25萬(wàn)元，博謝聯(lián)合建筑設計有限公司對此基本同意，但提出9月10日才能交圖紙，比原計劃延期兩周左右。經(jīng)過(guò)協(xié)商，雙方在當晚草簽了協(xié)議。7月28日，簽訂了正式協(xié)議。
[案例分析]：
在此案例中，根據雙方背景的介紹分析可以看出相互之間是一場(chǎng)有誠意的談判。在這樣的談判中，正確認是談判中的僵局對于整個(gè)談判的成功至關(guān)重要，如果讓僵局影響了雙方合作關(guān)系的達成是不明智的。
休會(huì )策略和利用調解人
整個(gè)金盾大廈設計方案談判圍繞談判價(jià)格曾兩次陷入僵局。第一次是40萬(wàn)元與20萬(wàn)元之爭，當雙方相持不下陷入僵局時(shí)，尼克·博謝提議暫時(shí)休會(huì )，通過(guò)休會(huì )來(lái)緩解激動(dòng)緊張的氣氛。第二次是35萬(wàn)元與20萬(wàn)元之爭，雙方僵持不下整個(gè)談判即陷入僵局時(shí)，蔣總工程師提議對方與己方的總經(jīng)理通話(huà)，在這里實(shí)際上是一種典型的利用中間調解人來(lái)避免僵局的做法，這里借助的調解人是公司內部的人員。從談判中可以看出，調解人的調解有效地緩和了緊張的氣氛，使整個(gè)談判起死回生。
避重就輕，轉移視線(xiàn)
從此談判中還可以看出，在第二次重開(kāi)談判之時(shí)，雙方坐在談判桌前首先探討的是建筑方案的設想和構思，然后再將議題轉移到敏感的價(jià)格上來(lái)，這實(shí)際上是避重就輕，暫時(shí)轉移視線(xiàn)的做法。在這些方面容易達成共識從而也有利于在價(jià)格方面繼續談判。
在現實(shí)中很多銷(xiāo)售談判人員經(jīng)常把僵局視為失敗的概念，企圖竭力避免它，在這種思想指導下，不是采取積極的措施加以緩和，而是消極躲避。在談判開(kāi)始之前，就祈禱能順利地與對方達成協(xié)議，完成交易，別處意外。這樣一來(lái)，為避免出現僵局，就事事遷就對方，一旦陷入僵局，會(huì )很快地失去信心和耐心，甚至懷疑自己的判斷力，對預先制定的計劃也產(chǎn)生了動(dòng)搖，這就阻礙了談判人員更好地運用談判策略，遷就的結果就是達成一個(gè)對己方不利的協(xié)議。由此可見(jiàn)，正確認是和對待談判中出現的僵局是非常重要的，道理很簡(jiǎn)單可，只有勇于面對問(wèn)題才能夠有效地解決問(wèn)題。
溝通的案例分析6
當你與人意見(jiàn)相左時(shí)，應以你的表情、耐心、所言所行向他證明你是真的關(guān)切他——[美]保羅.道格拉斯
溝通的方向和角度溝通分為三個(gè)方向：往上溝通、往下溝通和水平溝通。我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形像說(shuō)明這三種不同的方向：往上溝通沒(méi)有膽。碰到領(lǐng)導沒(méi)有那個(gè)膽子，這個(gè)膽就是膽識;往下溝通沒(méi)有心。這個(gè)心叫做心情，沒(méi)有那個(gè)心情;水平溝通沒(méi)有肺。這個(gè)肺叫做肺腑。
GM代表總經(jīng)理，他手下有三個(gè)部門(mén)經(jīng)理，分別是銷(xiāo)售部經(jīng)理SM，生產(chǎn)部經(jīng)理PM，財務(wù)部經(jīng)理FM;銷(xiāo)售部經(jīng)理手下下有甲乙兩個(gè)人，生產(chǎn)部經(jīng)理手下也有丙丁兩個(gè)人。那么，所謂往上溝通，某甲對他的經(jīng)理沒(méi)有膽。往下溝通呢?總經(jīng)理對生產(chǎn)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)心。什么叫做水平溝通呢?生產(chǎn)部經(jīng)理對財務(wù)部經(jīng)理沒(méi)有那個(gè)肺�？梢�(jiàn)，沒(méi)膽、沒(méi)心、沒(méi)肺，這是不良溝通的三個(gè)主要癥狀。
往上溝通。我們先來(lái)看一個(gè)發(fā)生在美國的故事：一個(gè)替人割草的男孩出價(jià)5美元，請他的朋友為他打電話(huà)給一位老太太。電話(huà)拔通后，男孩的朋友問(wèn)道：“您需不需要割草?”
老太太回答說(shuō)：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工�！�
男孩的朋友又說(shuō)：“我會(huì )幫您拔掉花叢中的雜草�！�
老太太回答：“我的割草工已經(jīng)做了�！�
男孩的朋友再說(shuō)：“我會(huì )幫您把草與走道的四周割齊�！�
老太太回答：“我請的那個(gè)割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工�！�
男孩的朋友便掛了電話(huà)，接著(zhù)不解地問(wèn)割草的男孩說(shuō)：“你不是就在老太太那兒割草嗎?為什么還要打這個(gè)電話(huà)?”
割草男孩說(shuō)：“我只是想知道老太太對我工作的評價(jià)�！�
這個(gè)故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導溝通，你才有可能知道自己的長(cháng)處與短處，才能夠了解自己的處境。
每個(gè)人都有上級，如何往上溝通呢?有如下三個(gè)建議：一、不要給上司出問(wèn)答題，盡量給他選擇題。遇到事情需要解決時(shí)，你千萬(wàn)不要跟你的領(lǐng)導說(shuō)是不是開(kāi)個(gè)會(huì )這樣的話(huà)，因為領(lǐng)導會(huì )撂下一句：“再說(shuō)好了�！边@樣就永遠沒(méi)有結果了。所以對上司講話(huà)不要出問(wèn)答題，要出選擇題。
——領(lǐng)導你看明天下午開(kāi)個(gè)會(huì )怎么樣?
——明天下午我沒(méi)空，我有客戶(hù)。
——那么后天上午呢?
——后天上午我要打個(gè)電話(huà)。
——那么后天上午十點(diǎn)半以后呢?
——好吧。十點(diǎn)半以后。
——謝謝，我明天下班前會(huì )再提醒你一下，后天上午十點(diǎn)半我們開(kāi)個(gè)會(huì )。
二、任何地點(diǎn)。這里有一個(gè)經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡(jiǎn)單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法，到公司停車(chē)場(chǎng)等候領(lǐng)導。這時(shí)他一定會(huì )看到你的，他就說(shuō)：“好吧，就這么辦�！�
三、一定要準備答案。沒(méi)有準備好答案，只有兩個(gè)后果：第一個(gè)后果是領(lǐng)導會(huì )在心里說(shuō)，我要你這個(gè)膿包干嗎?什么答案都是我來(lái)想;第二個(gè)后果是領(lǐng)導沒(méi)有什么不得了的答案，因為他的智商跟我們也差不多。因此，與其讓他想半天也想不出來(lái)，還不如干脆給他答案。
往下溝通。松下幸之助的管理思想里傾聽(tīng)和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常問(wèn)下屬：“說(shuō)說(shuō)看，你對這件事是怎么考慮的?”他還經(jīng)常到工廠(chǎng)里去走走，一方面便于發(fā)現問(wèn)題，另一方面有利于聽(tīng)取工人的意見(jiàn)和建議。韋爾奇也是溝通理論的忠實(shí)執行者，為了充分了解下情，他喜歡進(jìn)行“深潛”�？梢�(jiàn)，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導者有著(zhù)舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢?有三個(gè)建議供大家參考。
一、多了解狀況。跟下屬溝通時(shí)，如果你是“空降部隊”，建議多學(xué)習，多了解，多詢(xún)問(wèn)，多做功課。多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過(guò)來(lái)面對面地談，這樣你言之有物，人家才會(huì )心甘情愿聽(tīng)你的話(huà)，很多領(lǐng)導都說(shuō)底下的人不聽(tīng)話(huà)，其實(shí)，他不想聽(tīng)是因為你說(shuō)不出什么。
二、不要只會(huì )責罵�；c(diǎn)學(xué)費，讓屬下去體會(huì )是值得的。很多領(lǐng)導不愿意犯任何錯，也不愿讓下屬做任何實(shí)驗，這聽(tīng)起來(lái)很安全，其實(shí)他是一個(gè)永遠長(cháng)不大的業(yè)務(wù)員。
三、提供方法，緊盯過(guò)程。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過(guò)程，如果你做過(guò)業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的，如果你管過(guò)倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的，如果你當過(guò)財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問(wèn)題。
水平溝通。指沒(méi)有上下級關(guān)系的部門(mén)之間的溝通。部門(mén)的平級溝通經(jīng)常缺乏真心，沒(méi)有肺腑之言，沒(méi)有服務(wù)及積極配合意識。消除水平溝通的障礙，要做到以下幾點(diǎn)：一、主動(dòng)。只要主動(dòng)與同級部門(mén)溝通，自然就會(huì )擁有超越的胸懷。
在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導的關(guān)系非常緊張，他為此感到非�？鄲�，這一天，他向朋友訴苦時(shí)，朋友給他講了一個(gè)“讓地三尺”的故事：古時(shí)候，一個(gè)丞相的管家準備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說(shuō)那是他的地盤(pán)，堅決反對修巷。管家立即修書(shū)京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執意要看丞相的回信。原來(lái)丞相寫(xiě)的是一首詩(shī)：千里家書(shū)只為墻，讓他三尺又何妨。
萬(wàn)里長(cháng)城今猶在，不見(jiàn)當年秦始皇。
員外深受感動(dòng)，主動(dòng)讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。
王經(jīng)理聽(tīng)了很受啟發(fā)，現在，他和同級領(lǐng)導相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。
二、謙讓。在企業(yè)里，凡是比你先進(jìn)來(lái)的人，都是你的前輩，一個(gè)人只有學(xué)會(huì )了謙虛，在需要幫助的時(shí)候才會(huì )容易得到別人的支持。
三、體諒。一個(gè)人要多體諒別人，從他的角度去想，替他排時(shí)間，替他去找預算，這才叫做真正解決問(wèn)題。
四、協(xié)作。人都是先幫助別人，才能有資格叫人家幫助你，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。
五、雙贏(yíng)。跟平行部門(mén)溝通的時(shí)候一定要雙贏(yíng)。
溝通的角度為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。
角度一：總經(jīng)理。每個(gè)公司都有總經(jīng)理，可有的總經(jīng)理在溝通時(shí)，底下的人并不知道他說(shuō)了些什么，這就是失敗和倒閉的公司。有的總經(jīng)理溝通得就很好，這就是做成功的公司。
張海先生當初在做健力寶時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)人說(shuō)他不懂飲料。其實(shí)他以前不是做實(shí)業(yè)的，嚴格講起來(lái)，他做健力寶主要是財務(wù)操作。張海也許認為，財務(wù)操作和資產(chǎn)操作，可以把公司膨脹起來(lái)，他這個(gè)想法底下有多少人以為然，或不以為然?在健力寶里面，一定有很多廠(chǎng)長(cháng)和副廠(chǎng)長(cháng)是做實(shí)業(yè)起家的，但是張海年紀輕輕，二十幾歲就能夠當總裁，而且剛開(kāi)始時(shí)做得很好。于是張海在跟底下的人溝通時(shí)就出現了一種障礙。張海認為，做公司就是把它做大。但底下的人總是認為要扎穩;張海認為，重要的是收入。底下的人只有在想從哪里收入;張海認為只要能夠把別的公司吞并就吞并。底下的人就認為，吞并下來(lái)以后養不養得活。
由此類(lèi)推，可發(fā)現總經(jīng)理和下屬溝通時(shí)，有以下兩點(diǎn)不良表現：一是開(kāi)會(huì )總是總經(jīng)理先講，其實(shí)總經(jīng)理要后講;二是總經(jīng)理的話(huà)總是特別多，其實(shí)要少講，最重要的是做結論。
角度二：電腦。很多人都認為，電腦可以幫助我們提高工作效率。其實(shí)不然，電腦會(huì )加減、統計、分析、繪圖，但是電腦不會(huì )做決策，所以作為總經(jīng)理不要常常坐在自己的辦公室，坐在電腦前。
角度三：開(kāi)會(huì )。我們的企業(yè)，每天、每個(gè)月、每個(gè)禮拜都花很多時(shí)間在開(kāi)會(huì )。
為什么大家都這么喜歡開(kāi)會(huì )?研究的結果是，開(kāi)會(huì )是一種癮，不開(kāi)難過(guò)。這就說(shuō)明，開(kāi)會(huì )是一種權威和滿(mǎn)足感的體現。
會(huì )議有很多可以改善的空間，應該先從哪里做起，以下七點(diǎn)建議供參考：
建議一：誰(shuí)參加。建議將公司的會(huì )議桌設計成如下圖所示的樣子：形狀并不重要，重要的是在開(kāi)會(huì )時(shí)要區分兩種人：一種人是必須參加的，坐在里面那一圈，要發(fā)言;另一種人隨意參加，坐后邊座位上，可以聽(tīng)也可以發(fā)言。要先把會(huì )議的各個(gè)議程表發(fā)下去，這樣有利于隨意參加的人掌控時(shí)間，他一看：“嗯，這種議題我有興趣�！蹦敲此驮谀莻�(gè)時(shí)間進(jìn)來(lái)，這一議題完了，他就出去了。
建議二：誰(shuí)主持。很多公司的會(huì )議都是總經(jīng)理主持，作為公司的高級主管，應該多聽(tīng)少講，不要什么會(huì )都做主持。
一個(gè)公司開(kāi)會(huì )的時(shí)候，坐在上面的有三種人：第一種人是主席，可把這種人定位為副總;第二種人是導言人，可把這種人定位為經(jīng)理;第三種人是觀(guān)察員，可把這個(gè)定位為總經(jīng)理。這個(gè)會(huì )是指大會(huì )，如果是小會(huì )的話(huà)，那么經(jīng)理是觀(guān)察員，副理是主席，主任跟組長(cháng)是導言人。如果是工廠(chǎng)，廠(chǎng)長(cháng)是觀(guān)察員，副廠(chǎng)長(cháng)是主席，導言人是車(chē)間主任。在這一體系里，真正最重要的人，應該是導言人。
建議三：誰(shuí)控制。三種人在上面就各有各有的功能，主席是控制秩序的，導言人是控制時(shí)間的，比如說(shuō)今天下午公司開(kāi)會(huì )，從兩點(diǎn)半開(kāi)到四點(diǎn)，也就是90分鐘。那么就可以給每一個(gè)人20分鐘，四個(gè)議程，一共80分鐘，另外10分鐘給主席，或者給觀(guān)察員做結論。
建議四：誰(shuí)先發(fā)言�！坝上露稀焙汀坝赏舛鴥取笨梢怨膭钜庖�(jiàn)的表達。
建議五：誰(shuí)負責和誰(shuí)追蹤。我們公司規定，誰(shuí)召集會(huì )議誰(shuí)負責。
建議六：誰(shuí)在浪費時(shí)間。開(kāi)會(huì )為什么一開(kāi)就是兩三個(gè)鐘頭?仔細研究一下就會(huì )發(fā)現，原來(lái)是有人在浪費時(shí)間，資料不應該在會(huì )場(chǎng)閱讀，而應該在開(kāi)會(huì )前發(fā)給并閱讀，一到會(huì )場(chǎng)就能直接討論和表決。
建議七：誰(shuí)結論。開(kāi)會(huì )開(kāi)了半天沒(méi)有答案那開(kāi)這個(gè)會(huì )有什么用?這叫做無(wú)能。沒(méi)有答案的會(huì )一個(gè)月內就不要再開(kāi)第二次了。
以上這七點(diǎn)，都跟總經(jīng)理有關(guān)，總經(jīng)理如果有決心要改善這個(gè)會(huì )議，是不可能得不到改善的。
角度四：廣告。行銷(xiāo)學(xué)上有一句世界名言：“全世界的廣告至少有一半是無(wú)效的�！睆V告并不見(jiàn)得能夠幫助我們的企業(yè)，究根追底，你想要傳達的信息，消費者能否感受得到，這中間是一個(gè)溝通問(wèn)題。
小結我們可用人體的三個(gè)器官來(lái)形象說(shuō)明這三種不同的方向。
失敗和倒閉的公司，都一樣有總經(jīng)理，都一樣在用電腦，都一樣在開(kāi)會(huì )，都一樣打廣告，那么為什么有的公司倒閉，有的公司成功?這其實(shí)就是一個(gè)溝通的問(wèn)題。
溝通的案例分析7
如某物管人員小王，接到業(yè)主的投訴，稱(chēng)他所在的居民樓，有人在樓梯拐角處放煤爐燒水，污染空氣，也影響過(guò)往通行。小王找到煤爐的主人李先生核實(shí)情況，請他遵守《業(yè)主規約》，不要為了自己方便，就將煤爐這樣的私人物品，放在公共的區域里，影響整體環(huán)境。李先生絲毫不理睬小王的話(huà)，還是將煤爐放在老地方，于是小王接連去了李先生家三次，苦口婆心地請李先生尊重相鄰業(yè)主的權益，可李先生非常固執，執意要將煤爐放在那里。要先生不講理，可問(wèn)題還是要解決，于是小王想到請李先生有交情的保潔員小胡出面，和李先生溝通，勸他把煤爐拎回家。然后小王又請李先生的母親幫忙做他的思想工作，李先生是孝子，又講兄弟義氣，經(jīng)過(guò)多方面努力，問(wèn)題得以解決。多管齊下，是非常積極的溝通技巧，一條路走不通，想方設法從其他方面入手，尋求緩解人際矛盾的各種力量，共同解決糾紛，促進(jìn)小區和諧。
多管齊下
多管齊下，意思是指單憑一方或一己之力，很難解決問(wèn)題，若匯聚各方力量、多人之力，問(wèn)題就會(huì )迎刃而解。俗話(huà)說(shuō)“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，有時(shí)光靠物管人員的努力，并不能解決與業(yè)主的糾紛，需要借助社區、業(yè)委會(huì )、政府主管部門(mén)等第三方力量，共同協(xié)作，把問(wèn)題解決。第三方相對物管人員和業(yè)主兩方，因為沒(méi)有利益沖突，所以更容易客觀(guān)看待事情，從中立的角度分折雙方的過(guò)錯得失，有利于公平、公正地解決問(wèn)題。在實(shí)際溝通過(guò)程中，多管齊下不僅指借助第三方力量，還指靈活運用其他的力量，如業(yè)主家中明事理的家人，與業(yè)主相熟的其他物管人員等。
溝通的案例分析8
因地制宜的價(jià)格政策。價(jià)格是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合中最重要的因素之一，它直接關(guān)系到產(chǎn)品能否為消費者接受，關(guān)系到市場(chǎng)占有率的高低以及需求量的變化與利潤的多少。對于多極電子管公司而言，則直接決定著(zhù)企業(yè)能否贏(yíng)得與科捏格公司合同，并影響著(zhù)整個(gè)企業(yè)在德國乃至歐洲市場(chǎng)的發(fā)展。因此，企業(yè)必須綜合考慮各方面因素，制訂合理的價(jià)格定位。
企業(yè)的發(fā)展現狀與趨勢是影響多極電子管公司報價(jià)的首要因素。為了避免關(guān)稅和促進(jìn)歐洲市場(chǎng)銷(xiāo)售額的增長(cháng)，多極電子管公司正在德國建造一個(gè)工廠(chǎng)，本年度3月中旬就要開(kāi)業(yè)，而現在歐洲辦事處贏(yíng)得的銷(xiāo)售合同只占工廠(chǎng)裝配能力的1/4，這說(shuō)明企業(yè)還有很大的生產(chǎn)能力等待利用，所以該公司急需在歐洲尤其是德國尋求業(yè)務(wù)。從這一角度來(lái)看，企業(yè)的報價(jià)應該以獲取與科涅格公司的合同為基本目標，并且是“不達目的不罷休”。從理論上來(lái)講，這一報價(jià)思路屬于以銷(xiāo)售數量為定價(jià)目標，因而此時(shí)可適當放棄一定的利潤，為將來(lái)獲取長(cháng)期利潤打基礎。
1、公司的價(jià)格政策是影響多極電子管公司報價(jià)的第二個(gè)因素這實(shí)際上是成本因素對企業(yè)定價(jià)的'影響。根據多極電子管公司的價(jià)格政策，向科涅格公司出售的1000X計算機的正常價(jià)格應該是20.3萬(wàn)馬克。津默曼感覺(jué)這樣的報價(jià)偏高，但公司的政策與總體處境又不允許降低加成部分，并且，公司在歐洲市場(chǎng)還從來(lái)沒(méi)有過(guò)背離價(jià)格政策的先例。面對這一兩難困境，為了實(shí)現上述的定價(jià)目標——一定要贏(yíng)得與科涅格公司的合同，企業(yè)的定價(jià)到底是降還是保持不變，這需要進(jìn)一步考察用戶(hù)與競爭對手的情況。
用戶(hù)的需求是影響多極電子管公司報價(jià)的第三個(gè)因素。因為只有用戶(hù)的需求才是決定商品最終價(jià)格高低的標準。從多極電子管公司的用戶(hù)——科涅格公司的情況來(lái)看，科涅格公司的需求對多極電子管公司不利的一個(gè)方面是，它此次需求的計算機并不需要太高的準確性和易操作性，主要是看可靠性和價(jià)格的高低，而這恰恰與多極電子臂公司的優(yōu)點(diǎn)相悖。多極電子管公司的1000X計算機的精確性，可靠性、適應性和易操作性都很高，但價(jià)格也較競爭對手高出許多。面對這種情況，為了贏(yíng)得科涅格公司的合同，多極電子管公司有三種選擇：
一是“好貨當作一般貨便宜賣(mài)”，這需要考慮是否要打破公司的價(jià)格政策；
二是降低1000X的產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)而降低成本，利用塬有業(yè)務(wù)往來(lái)中的優(yōu)勢以及給其留下的好印象贏(yíng)得這筆業(yè)務(wù)，但這同時(shí)也可能影響1000X計算機的品牌聲譽(yù)，不宜采��；
三是推遲交貨期限，利用多極電子管公司在德國工廠(chǎng)裝配的計算機交貨。
由于這樣可以節省大量的進(jìn)口關(guān)稅與安裝費用，所以可以大大降低價(jià)格。為了進(jìn)一步明確選擇，我們來(lái)看影響多極電子管公司報價(jià)的第四個(gè)因素，既競爭對手的情況。
未來(lái)的市場(chǎng)需求發(fā)展趨勢也是影響多極電子管公司報價(jià)的重要因素。由于德國中等價(jià)格汁算機今后幾年的市場(chǎng)需求每年大約會(huì )遞增8%～10%左右，所以，及早占領(lǐng)德國市場(chǎng)是非常必要的。這進(jìn)一步說(shuō)明了多極電子管公司的這次報價(jià)目標不應該是利潤，而是銷(xiāo)售數量，是市場(chǎng)份額。
2、可以降價(jià)。主要從競爭對手方面來(lái)看，多極電子管公司的競爭對手主要有三家。由于科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個(gè)競爭對手之間的比較也可以主要集中在價(jià)格方面。而且前面提到，從理論上來(lái)講，這一報價(jià)思路屬于以銷(xiāo)售數量為定價(jià)目標，因而此時(shí)可適當放棄一定的利潤，為將來(lái)獲取長(cháng)期利潤打基礎。所以，多極電子管公司可以在價(jià)格適當降低的情況下，強調與其質(zhì)量差異。有利降價(jià)因素：魯布公司的價(jià)格是多極電子管公司1000X計算機的95%，但1000X計算機的稅前實(shí)際價(jià)格只有魯布公司設備的79%。所以，如果等到多極公司在德國工廠(chǎng)3月投產(chǎn)后，多極電子管公司必定可以擊敗魯布公司。對于E、D公司來(lái)說(shuō)，其價(jià)格與多極電子管公司不相上下，所以，它對多極電子管公司的價(jià)格策略影響不大。迪克里克斯公司的產(chǎn)品質(zhì)量很差，構不成威脅。其次還有兩個(gè)有利于多極電于管公司的情況，一是該公司與多極電于管公司曾有過(guò)業(yè)務(wù)往來(lái)，并且其職員幾乎都樂(lè )于操作多極電子管公司的計算機，這說(shuō)明用戶(hù)對多極電子管公司的產(chǎn)品有很大的好感，非常有利于這次合同的簽署：二是科捏格公司今后一兩年內還需要購買(mǎi)兩臺全套的計算機設備，這很符合我們前面所設定的以銷(xiāo)售數量為目標的定價(jià)目標，具有獲取長(cháng)遠利益的可能性，這一點(diǎn)同時(shí)也可以作為說(shuō)服總公司允許對價(jià)格政策有所變通的主要依據。
3、我認為目前魯布公司最具有威脅性。因為科涅格公司此次采購的計算機質(zhì)量要求不高，所以，各個(gè)競爭對手之間的比較也可以主要集中在價(jià)格方面。而魯布公司的價(jià)格只有14.2萬(wàn)馬克，是很有競爭力的，也是最具有威脅性的。
4、綜上所述，多極電子管公司1000X計算機的報價(jià)可以有兩種選擇。一是稍微推遲交貨期限，利用德國工廠(chǎng)裝配計算機，從而以比較低的價(jià)格贏(yíng)得科捏格公司的合同；如果科捏格公司不能同意推遲交貨期，則采取第二種選擇，即說(shuō)服總公司，調整公司在德國市場(chǎng)的價(jià)格政策，以?xún)?yōu)惠價(jià)等方式對科涅格公司實(shí)行降價(jià)，最充分的理由便是科捏格公司與歐洲市場(chǎng)需求的未來(lái)增長(cháng)趨勢！
商務(wù)談判中的各種技巧，對于在各種商戰中為自己贏(yíng)得有利位置，實(shí)現自己利益的最大化有著(zhù)極其重要的作用，但我們也要注意的是，技巧與詭計、花招并不相同，前者要求的是恰如其分，既要贏(yíng)，也要贏(yíng)得讓對方心服口服，贏(yíng)得有理有據。只有這樣，對于談判技巧的運用，才是真正的游刃有余、
溝通的案例分析9
有一個(gè)奶制品專(zhuān)賣(mài)店，里面有三個(gè)服務(wù)人員，小李，大李和老李。當您走近小李時(shí)，小李面帶微笑，主動(dòng)問(wèn)長(cháng)問(wèn)短，一會(huì )兒與您寒暄天氣，一會(huì )兒聊聊孩子的現狀，總之聊一些與買(mǎi)奶無(wú)關(guān)的事情，小李的方式就是禮貌待客。而大李呢，采取另外一種方式，他說(shuō)，我能幫您嗎?您要那種酸奶?我們對長(cháng)期客戶(hù)是有優(yōu)惠的，如果氣溫高于30℃，您可以天天來(lái)這里喝一杯免費的酸奶。您想參加這次活動(dòng)嗎?大李的方式是技巧推廣式。老李的方式更加成熟老到，他和您談?wù)撃娜粘ｏ嬍承枰�，�?wèn)您喝什么奶，是含糖的還是不含糖的?也許您正是一位糖尿病人，也許您正在減肥?而老李總會(huì )找到一種最適合您的奶制品，而且告訴您如何才能保持奶的營(yíng)養成份。老李提供的是個(gè)性化的溝通模式。
那么，您認為以上三種模式哪一種更適合貴公司呢?哪一種是最有效的方式呢?這三種模式之間的內在聯(lián)系是什么?以下的調查也許與您的直覺(jué)不大一樣。
其中一個(gè)問(wèn)題是銷(xiāo)售人員所使用的非語(yǔ)言服務(wù)是否始終與語(yǔ)言服務(wù)保持一致。如果二者是一致的，這三種模式就會(huì )起到非常好的效果。有些研究表明技巧推廣式更能為企業(yè)帶來(lái)效益。
但是，如果提供的語(yǔ)言和非語(yǔ)言服務(wù)信息不一致時(shí)，客戶(hù)則傾向于相信非語(yǔ)言反映出來(lái)的服務(wù)信息。也就是說(shuō)，如果銷(xiāo)售人員被訓練得看起來(lái)禮貌待客，但可能身體語(yǔ)言流露出了他內心里并不喜歡他的工作，也不喜歡與客戶(hù)打交道，那么禮貌待客就失去了意義。同樣，技巧推廣式也會(huì )由于銷(xiāo)售人員的不友善或漫不經(jīng)心而達不到預期效果。只有個(gè)性化服務(wù)才能足以將語(yǔ)言及非語(yǔ)言信息完美結合，這是銷(xiāo)售人員與客戶(hù)因長(cháng)期交流而建立起深層關(guān)系的緣故。
銷(xiāo)售人員最重要的口頭溝通是開(kāi)場(chǎng)白和結束語(yǔ)。因為人們在溝通時(shí)易于記住剛開(kāi)始和最后發(fā)生的事情。所以銷(xiāo)售人員與客戶(hù)溝通時(shí)，要特別注意開(kāi)始時(shí)的禮貌寒暄和最后的結束語(yǔ)。
禮貌待客講究即時(shí)應對，包括時(shí)間即時(shí)、空間即時(shí)和語(yǔ)言即時(shí)。所謂時(shí)間即時(shí)就是說(shuō)向走進(jìn)來(lái)的客戶(hù)及時(shí)打招呼。如，只要客戶(hù)向銷(xiāo)售窗口走近1米之內，就要在5秒鐘之內打招呼以便讓客戶(hù)感受到您的熱情接待�？臻g即時(shí)就是在距離上接近客戶(hù)。接近的程度要根據各地的文化背景不同而有所區別。語(yǔ)言即時(shí)就是客戶(hù)以不同方式表示出有問(wèn)題時(shí)，能夠迅速應答，而不能說(shuō)：“那不是我部門(mén)的事”或者“我不是您要找的人”，很小的語(yǔ)言差異往往導致完全不同的結果。所以最好使用積極的語(yǔ)言，如“咱們一起來(lái)看看是什么問(wèn)題”，就比使用被動(dòng)語(yǔ)言“這個(gè)問(wèn)題是得琢磨琢磨”要有禮貌的多。
對于技巧推廣式，調查人員列出至少15種以上的方式來(lái)掌握客戶(hù)與銷(xiāo)售人員的溝通技巧。如承諾、威脅、榮譽(yù)感、積極的尊重、消極的尊重等等，都與人性的弱點(diǎn)有關(guān)。銷(xiāo)售人員要充分了解人性的特點(diǎn)并把它們融入到銷(xiāo)售語(yǔ)言中，激發(fā)起消費者被喜愛(ài)，不能錯過(guò)交易，眼光獨到，時(shí)髦入流等心理期待。
調查顯示：多數成功的推銷(xiāo)用語(yǔ)都有如下規律：創(chuàng )造需求—引發(fā)興趣—喚起欲望(通過(guò)任何一種人類(lèi)需要)，最后是采取行動(dòng)。
非語(yǔ)言信息在與客戶(hù)溝通的過(guò)程中甚至可以影響客戶(hù)的潛在情緒。如在雞尾酒會(huì )上，那些笑容燦爛的服務(wù)員所得到的小費平均比微笑少的服務(wù)人員多幾倍。同樣，把找回給客戶(hù)的零錢(qián)放在客戶(hù)的手心里，或者客戶(hù)買(mǎi)單時(shí)拍拍客戶(hù)的肩膀同樣可多拿10%的小費。接近客戶(hù)，或者蹲下來(lái)與客戶(hù)目光接觸，同樣會(huì )提高小費數目。
總之，個(gè)性化的溝通模式是最有效的模式，但卻需要多培訓多練習。而且，與其它模式一樣，它的有效性也會(huì )由于銷(xiāo)售人員不易察覺(jué)的歧視而大打折扣。對零售業(yè)的調查顯示，肥胖客戶(hù)，穿著(zhù)不講究者，與銷(xiāo)售人員(如性別、人種、檔次、年齡)不同者，還有具有挑釁性的客戶(hù)都不會(huì )受到及時(shí)、禮貌的服務(wù)待遇。而對婦女的服務(wù)不如對男人來(lái)得快，對身體殘疾的要好于身體健康的。所有這些均說(shuō)明只有通過(guò)培訓才能逐漸消除服務(wù)中的差異。
溝通的案例分析10
20xx年12月，作為分管公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理的我，得知一較大工程項目即將進(jìn)行招標，由于采取向總經(jīng)理電話(huà)形式簡(jiǎn)單匯報未能得到明確答復，使我誤以為被默認而在情急之下便組織業(yè)務(wù)小組投入相關(guān)時(shí)間和經(jīng)費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經(jīng)理辦公會(huì )上陳述有關(guān)情況時(shí)，總經(jīng)理認為我“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著(zhù)部門(mén)面給予我嚴厲批評，我反駁認為是“已經(jīng)匯報、領(lǐng)導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見(jiàn)分歧，致使企業(yè)內部人際關(guān)系緊張、工作被動(dòng)，惡性循環(huán)，公司業(yè)務(wù)難以穩定發(fā)展。
從該案例分析，這實(shí)際上是一個(gè)上下級沒(méi)有有效溝通的典型案例。
個(gè)性上來(lái)說(shuō)我是一個(gè)精力充沛，敢作敢為的人，且具有敏銳的市場(chǎng)敏感度，由于以前工作的成功經(jīng)驗，自認為具備了一定的創(chuàng )新能力和影響力。但是由于角色轉換，新任分管領(lǐng)導，缺少一定管理經(jīng)驗和溝通技巧，最終導致了總經(jīng)理對我的偏見(jiàn)認識，分析原因有三：
第一：我忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個(gè)很大機會(huì )的時(shí)候，我過(guò)于自信和重視成績(jì)，在掌握對方信息不足及總經(jīng)理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，并沒(méi)有有效地對人力資源信息進(jìn)行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。
第二：我忽視了正確定位原則，作為分管副總經(jīng)理，沒(méi)有努力地去爭取上級總經(jīng)理的全力支持，僅憑自己的主觀(guān)和經(jīng)驗，而沒(méi)有采取合理有效的分析，拿出具體的實(shí)施方案獲得溝通批準，使總經(jīng)理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。
第三：我沒(méi)有運用好溝通管道。事后對結果沒(méi)有與總經(jīng)理提前進(jìn)行面對面及時(shí)有效溝通和總結，而是直接在總經(jīng)理會(huì )議上表達自己的想法，造成總經(jīng)理在不知情的情況下言語(yǔ)誤會(huì )，慢慢的通過(guò)領(lǐng)導者的影響力導致了企業(yè)內部的關(guān)系緊張。
第四：我缺少組織團隊意識。公司是一個(gè)團隊，而我的小部門(mén)成員只是一個(gè)工作組，當我獲得了一個(gè)給企業(yè)創(chuàng )造利潤的機會(huì )時(shí)，我沒(méi)有發(fā)揮團隊協(xié)作精神，利用公司最有效資源，也沒(méi)有讓員工有一個(gè)明確的團隊目標，就憑著(zhù)干勁去工作。這樣一來(lái)，不但沒(méi)給企業(yè)帶來(lái)好的績(jì)效，而且損傷了下屬的工作積極性。
而在該事件的另一主體，總經(jīng)理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不佳。主要表現有：
第一：總經(jīng)理缺乏同理心傾聽(tīng)。溝通是雙方面的，當我給總經(jīng)理電話(huà)匯報工作方向信息時(shí)，總經(jīng)理沒(méi)有核查對我所傳達信息的理解，也沒(méi)有積極的回應，讓我以為默認做出不正確判斷。事后，我給總經(jīng)理陳述我的想法時(shí)，他也沒(méi)有認真從我的角度去傾聽(tīng)我的工作思路，只是主觀(guān)的認為我的過(guò)失。導致后來(lái)把這種負面情緒帶到整個(gè)組織中。
第二：總經(jīng)理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果我們雙方都處在一個(gè)公平的位置進(jìn)行溝通，總經(jīng)理就不會(huì )對著(zhù)下級部門(mén)對我進(jìn)行嚴厲批語(yǔ)，挫傷自尊和積極性。這樣我們之間就會(huì )在整個(gè)溝通過(guò)程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過(guò)失，以鼓勵我在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。
第三：總經(jīng)理缺少建立有效團隊技巧。通過(guò)總經(jīng)理辦公會(huì )爭執后，企業(yè)的小領(lǐng)導班子里引起了小小的波浪，但是總經(jīng)理沒(méi)有及時(shí)的采取適當方法去構建和諧團隊，對整個(gè)事情引以為鑒，做出更好的企業(yè)在傳遞信息方面的有效機制，而是聽(tīng)之任之，不和下屬員工交流，使事態(tài)盡一步擴大。
溝通的案例分析11
小賈是公司銷(xiāo)售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時(shí)間，不知道為什么，同一部門(mén)的小李老是處處和他過(guò)不去，有時(shí)候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個(gè)老客戶(hù)。
起初，小賈覺(jué)得都是同事，沒(méi)什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。
案例點(diǎn)評：
小賈所遇到的事情是在工作中常常出現的一個(gè)問(wèn)題。在一段時(shí)間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺(jué)的，應該留心是不是哪里出了問(wèn)題了。但是，小賈只是一味的忍讓?zhuān)@個(gè)忍讓不是一個(gè)好辦法，更重要的應該是多溝通。
小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會(huì )，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動(dòng)及時(shí)和小李進(jìn)行一個(gè)真誠的溝通，比如問(wèn)問(wèn)小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類(lèi)的。任何一個(gè)人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會(huì )和矛盾在比較淺的時(shí)候就會(huì )通過(guò)及時(shí)的溝通而消失了。
但是結果是，小賈到了忍不下去的時(shí)候，他選擇了告狀。其實(shí)，找主管來(lái)說(shuō)明一些事情，不能說(shuō)方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門(mén)主管、小李三人犯了一個(gè)共同的錯誤，那就是沒(méi)有堅持“對事不對人”，主管做事也過(guò)于草率，沒(méi)有起到應有的調節作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產(chǎn)生誤會(huì )、矛盾的疙瘩解開(kāi)，加強員工的溝通來(lái)處理這件事，我想這樣做的結果肯定會(huì )好得多。
我們每一個(gè)人都應該學(xué)會(huì )主動(dòng)地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來(lái)就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會(huì )和矛盾。
溝通的案例分析12
前些日子出差，客戶(hù)的公司門(mén)口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過(guò)一番討價(jià)還價(jià)，把小狗買(mǎi)了下來(lái)帶回家去。
晚上給二姐打電話(huà)，告訴她我買(mǎi)了一條博美，她非常高興，馬上詢(xún)問(wèn)狗是什么顏色，多大了，可愛(ài)嗎？ 晚上，大姐打電話(huà)來(lái)詢(xún)問(wèn)我最近的情況，小狗在我接電話(huà)的時(shí)候叫起來(lái)，大姐在電話(huà)里一聽(tīng)到有狗在叫，就問(wèn)是否很臟，咬人嗎？有沒(méi)有打預防針……
同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽(tīng)到狗，在她的腦海中肯定會(huì )描繪出一幅一條可愛(ài)的小狗的影像。而大姐的反應卻是關(guān)心狗是否會(huì )給我們帶來(lái)什么麻煩，在腦海中也會(huì )浮現出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。
案例點(diǎn)評：
看來(lái)，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區別是非常大的。在我們日常的談話(huà)與溝通當中也是同樣的。
當你說(shuō)出一句話(huà)來(lái)，你自己認為可能已經(jīng)表達清楚了你的意思，但是不同的聽(tīng)眾會(huì )有不同的反映，對其的理解可能是千差萬(wàn)別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。
同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進(jìn)行溝通的時(shí)候，需要細心地去體會(huì )對方的感受，做到真正用“心”去溝通。
溝通的案例分析13
小劉剛辦完一個(gè)業(yè)務(wù)回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。
“小劉哇，今天業(yè)務(wù)辦得順利嗎?”
“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說(shuō)，“我花了很多時(shí)間向客戶(hù)解釋我們公司產(chǎn)品的性能，讓他們了解到我們的產(chǎn)品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不到這么合理的價(jià)錢(qián)了，因此很順利就把公司的機器，推銷(xiāo)出去一百臺�！�
“不錯，”馬林贊許的說(shuō)，“但是，你完全了解了客戶(hù)的情況了嗎，會(huì )不會(huì )出現反復的情況呢?你知道我們部的業(yè)績(jì)是和推銷(xiāo)出的產(chǎn)品數量密切相關(guān)，如果他們再把貨退回來(lái)，對于我們的士氣打擊會(huì )很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎?”
“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網(wǎng)上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話(huà)到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過(guò)你批準才出去的呀!”
“別激動(dòng)嘛，小劉，”馬林訕訕地說(shuō)，“我只是出于對你的關(guān)心才多問(wèn)幾句的�！�
“關(guān)心?”小劉不滿(mǎn)道，“你是對我不放心才對吧!”
案例分析：
1、 誰(shuí)的錯誤?
很明顯主管馬林做錯了，關(guān)心下屬的業(yè)務(wù)，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務(wù)能力，而業(yè)務(wù)能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產(chǎn)生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開(kāi)展。如果把下屬進(jìn)行分類(lèi)，按照能力和意愿來(lái)分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類(lèi)型。
對于高能力高意愿的員工就不要過(guò)多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過(guò)程。
對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時(shí)刻關(guān)注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過(guò)程。
對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺(jué)睡到自然醒，拿錢(qián)拿到手抽筋”，每天按時(shí)上班，按時(shí)下班，這樣的人不要給機會(huì )，“該出手時(shí)就出手”。
對于低能力而高意愿的下屬，要關(guān)注對方工作的過(guò)程，事先指導，事中詢(xún)問(wèn)，事后檢查的方式，盡量多一些指導。
很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過(guò)多的詢(xún)問(wèn)了，而引起了小劉的不滿(mǎn)。其實(shí)馬主管是有權力，詢(xún)問(wèn)下屬關(guān)于工作方面的一切事情的，只是沒(méi)有考慮到小劉是個(gè)“小心眼子”，引起來(lái)誤解。
對于小劉也有很?chē)乐氐腻e誤，上司詢(xún)問(wèn)你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點(diǎn)權力都沒(méi)有，做上司還有什么意思?所以要平和地看待這個(gè)問(wèn)題，不要把上司詢(xún)問(wèn)工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個(gè)客戶(hù)更了解，或許上司以前犯過(guò)類(lèi)似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢(xún)問(wèn)工作情況，都要產(chǎn)生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處?一定在這家公司得不到重用。另外有些話(huà)也不要說(shuō)破：“你是對我不放心才對吧!”這樣的話(huà)就沒(méi)有給上司回旋的余地了，上司怎么回答?如果他同意你的觀(guān)點(diǎn)，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒(méi)有辦法開(kāi)展。如果他說(shuō)相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢(xún)問(wèn)了工作的情況，短時(shí)間改變你的觀(guān)念很困難。所以小劉最后一句話(huà)是帶著(zhù)很強烈的情緒，上司將很為難。
2、 上司的做法：
從上面的對話(huà)可以看出來(lái)，小劉沒(méi)有多少工作經(jīng)驗，把情緒帶到工作上，情緒是個(gè)人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來(lái)感染別人，帶動(dòng)別人，爭取別人的支持時(shí)，情緒才能起到正面的作用，否則會(huì )起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問(wèn)題，很多話(huà)會(huì )不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時(shí)小劉信任的老員工來(lái)帶一下小劉，讓他認識到上司詢(xún)問(wèn)工作進(jìn)展是正常的，并在工作中不要太情緒化。
在一周之內馬主管不要搭理小劉，開(kāi)會(huì )不要點(diǎn)他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡(jiǎn)單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問(wèn)題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個(gè)快餐店里面，小劉請客，開(kāi)始請教老王。
“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了�！毙⒄f(shuō)。
“哦，怎么會(huì )呢?你們相處沒(méi)有多長(cháng)時(shí)間�！崩贤跣Σ[瞇地看著(zhù)小劉。
小劉撓撓頭說(shuō)：“可能是我上司說(shuō)他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了�！�
“上次的事，我也聽(tīng)說(shuō)了，你們當時(shí)好象搞得很僵。我覺(jué)得沒(méi)有必要，工作就是工作嘛，那來(lái)那么多想法，更不能有情緒呀�！崩贤�是微笑著(zhù)。
小劉委屈地說(shuō)：“我最后帶著(zhù)情緒，這是我不對，但他問(wèn)得那么細，就是不相信我，還說(shuō)萬(wàn)一這個(gè)單子反復，會(huì )影響士氣，當時(shí)我就生氣了�！�
“那么你說(shuō)如果這個(gè)單子反復了，會(huì )不會(huì )影響士氣?馬林說(shuō)的有沒(méi)有錯呢?”老王說(shuō)。 “如果反復了就一定會(huì )影響士氣，其實(shí)他說(shuō)的都沒(méi)錯，但我感覺(jué)他不相信我�！毙⒄f(shuō)： 老王笑著(zhù)抬起頭說(shuō)：“他為什么要相信你?你憑什么被別人相信?他相信你，誰(shuí)相信他?等你坐到了那個(gè)位置就知道了，我們部門(mén)出了問(wèn)題就是他出了問(wèn)題，老板不會(huì )罵你，只會(huì )罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經(jīng)下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒(méi)有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒(méi)有站在他的角度想想?”
小劉在低著(zhù)頭沈思，
老王接著(zhù)說(shuō)：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個(gè)客戶(hù)一定沒(méi)問(wèn)題。但你的上司相信自己也沒(méi)有錯，所以他對你的工作問(wèn)得仔細一點(diǎn)，自己來(lái)判斷，這些都是正常的。他信自己沒(méi)有問(wèn)題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問(wèn)題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問(wèn)題你的責任大，還是他的責任大?這個(gè)問(wèn)題你想過(guò)沒(méi)有?”
小劉點(diǎn)點(diǎn)頭：“你說(shuō)的有道理，他是主管，為部門(mén)負責�！�
“所以對我們員工來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個(gè)問(wèn)題。你看我現在要到客戶(hù)那里，打個(gè)招呼就可以了，簽回來(lái)單只要說(shuō)一下也可以了，他都不管我，為什么呢?我剛來(lái)和你也一樣，每次他都問(wèn)得很仔細，但我每次都能讓他滿(mǎn)意，以后他就不問(wèn)了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起�！�、
小劉豁然開(kāi)朗似得說(shuō)：“那我應該怎么做?我現在一點(diǎn)頭緒都沒(méi)有，頭發(fā)蒙�！�
老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說(shuō)：“我當年為這個(gè)問(wèn)題付出了很大的代價(jià)，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會(huì )。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈�！�
小劉不好意思地說(shuō)：“今天是簡(jiǎn)單了點(diǎn)，下個(gè)月發(fā)工資，我請個(gè)大的�！�
“我的經(jīng)驗很簡(jiǎn)單，就是一句話(huà)，從自己做起，提升自我價(jià)值。你要讓你的上司滿(mǎn)意，你給他的要超過(guò)他的期望，剛開(kāi)始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過(guò)他的期望，他怎么還會(huì )不信任呢嗎?其實(shí)他沒(méi)有太多的時(shí)間關(guān)注細節，那個(gè)時(shí)候他就只問(wèn)結果，而不問(wèn)過(guò)程了。如果還問(wèn)過(guò)程，只能說(shuō)明他有點(diǎn)變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的�！�
溝通的案例分析14
一天，喬走進(jìn)凱茜的辦公室，大約是上午九點(diǎn)半，她正埋頭工作。
“嗨，凱茜，”喬說(shuō)，“今晚去觀(guān)看聯(lián)賽比賽嗎?你知道，我今年志愿參加�！�
“噢，喬，我實(shí)在太忙了�！�
接著(zhù)，喬就在凱茜的辦公室里坐下來(lái)，說(shuō)道：“我聽(tīng)說(shuō)你兒子是個(gè)非常出色的球員�！�
凱茜將一些文件移動(dòng)了一下，試圖集中精力工作。她答道：“啊?我猜是這樣的。我工作太忙了�！�
喬說(shuō)：“是的，我也一樣。我必須拋開(kāi)工作，休息一會(huì )兒�！�
凱茜說(shuō)：“既然你在這兒，我想你可以比較一下，數據輸入是用條形碼呢，還是用可視識別技術(shù)?可是……”
喬打斷她的話(huà)，說(shuō)：“外邊烏云密集，我希望今晚的比賽不會(huì )被雨澆散了�！�
凱茜接著(zhù)說(shuō)：“這些技術(shù)的一些好處是……”她接著(zhù)說(shuō)了幾分鐘。又問(wèn)：“那么，你怎樣認為?”
喬回答道：“噢，不，它們不適用。相信我。除了客戶(hù)是一個(gè)水平較低的家伙外，這還將增加項目成本�！�
凱茜堅持道：“但是，如果我們能向客戶(hù)展示它能使他省錢(qián)并能減少輸入錯誤，他可能會(huì )支付實(shí)施這些技術(shù)所需的額外成本�！�
喬驚叫起來(lái)：“省錢(qián)!怎樣省錢(qián)?通過(guò)解雇工人嗎?我們這個(gè)國家已經(jīng)大幅度裁員了。而且政府和政治家們對此沒(méi)任何反應。你選舉誰(shuí)都沒(méi)關(guān)系，他們都是一路貨色�！�
“順便說(shuō)一下，我仍需要你報告進(jìn)展的資料，”凱茜提醒他，“明天我要把它寄給客戶(hù)。你知道，我大約要，我們需要一份很厚的報告向客戶(hù)說(shuō)明我們有多忙�！�
什么?沒(méi)人告訴我�！眴陶f(shuō)。
“幾個(gè)星期以前，我給項目團隊發(fā)了一份電子郵件，告訴大家在下個(gè)星期五以前我需要每個(gè)人的數據資料。而且，你可能要用到這些你為明天下午的項目情況評審會(huì )議準備的材料�！眲P茜說(shuō)。
“我明天必須講演嗎?這對我來(lái)說(shuō)還是個(gè)新聞�！眴谈嬖V她。
“這在上周分發(fā)的日程表上有�！眲P茜說(shuō)。
“我沒(méi)有時(shí)間與籃球隊的所有成員保持聯(lián)系，”喬自言自語(yǔ)道，“好吧，我不得不看一眼這些東西了。我用我6個(gè)月以前用過(guò)的幻燈片，沒(méi)有人知道它們的區別。那些會(huì )議只是一種浪費時(shí)間的方式，沒(méi)有人關(guān)心它們，人人都認為這只不過(guò)是每周浪費2個(gè)小時(shí)�！�
“不管怎樣，你能把你對進(jìn)展報告的資料在今天下班以前以電子郵件的方式發(fā)給我嗎?”凱茜問(wèn)。
“為了這場(chǎng)比賽，我不得不早一點(diǎn)離開(kāi)�！�
“什么比賽?”
“難道你沒(méi)有聽(tīng)到我說(shuō)的話(huà)嗎?聯(lián)賽�！�
“或許你現在該開(kāi)始做我說(shuō)的這件事情了�！眲P茜建議道。
“我必須先去告訴吉姆有關(guān)今晚的這場(chǎng)比賽，”喬說(shuō)�！叭缓笪以僭敿殞�(xiě)幾段。難道你不能在明天我講述時(shí)做記錄嗎?那將給你提供你做報告所需的一切�！�
“不能等到那時(shí)，報告必須明天發(fā)出，我今晚要在很晚才能把它搞出來(lái)�！�
“那么，你不去觀(guān)看這項比賽了?”喬問(wèn)。
“一定把你的輸入數據通過(guò)電子郵件發(fā)給我�！�
“我不是被雇來(lái)當打字員的，”喬聲明道�！拔沂謱�(xiě)更快一些，你可以讓別人打印。而且你可能想對它進(jìn)行編輯，上次給客戶(hù)的報告與我提供的資料數據完全不同�？雌饋�(lái)是你又重寫(xiě)了一遍�！�
問(wèn)題：
1、兩人交流中存在哪些問(wèn)題?
2、凱茜和喬怎樣處理這種情況會(huì )更好?
我認為兩個(gè)人的溝通出現問(wèn)題：
1、兩個(gè)人的關(guān)注點(diǎn)不同。
2、作為項目團隊設計領(lǐng)導的凱茜，沒(méi)有關(guān)注下屬所說(shuō)的話(huà)是這次溝通無(wú)效乃至破裂的根本原因。
3、作為下屬的喬，應該在領(lǐng)導工作的時(shí)候識趣一點(diǎn)，不應喋喋不休的去說(shuō)什么聯(lián)賽。
如果作為領(lǐng)導者的凱茜能關(guān)注一下下屬所說(shuō)的話(huà)(哪怕是再忙)，如感覺(jué)下屬說(shuō)的話(huà)和現在的工作無(wú)關(guān)，可以及時(shí)的制止下屬繼續說(shuō)下去，然后給她分析自己在忙什么，喬應該現在在忙什么，說(shuō)明一下明天下午項目情況評審會(huì )議的重要性，我想喬是會(huì )去工作的。反之，如果喬在剛進(jìn)門(mén)的時(shí)候，看到自己的領(lǐng)導在忙，知趣一點(diǎn)走開(kāi)的話(huà)，也就不會(huì )出現這次無(wú)意義的溝通呀!
溝通的案例分析15
美國沃爾瑪公司總裁薩姆·沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因為它是我們成功的真正關(guān)鍵之一�！�
溝通就是為了達成共識，而實(shí)現溝通的前提就是讓所有員工一起面對現實(shí)。沃爾瑪決心要做的，就是通過(guò)信息共享、責任分擔實(shí)現良好的溝通交流。
沃爾瑪公司總部設在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標。在任何一個(gè)沃爾瑪商店里，都定時(shí)公布該店的利潤、進(jìn)貨、銷(xiāo)售和減價(jià)的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，也向每個(gè)員工、計時(shí)工和兼職雇員公布各種信息，鼓勵他們爭取更好的成績(jì)。
沃爾瑪公司的股東大會(huì )是全美最大的股東大會(huì )，每次大會(huì )公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數。薩姆·沃爾頓在每次股東大會(huì )結束后，都和妻子邀請所有出席會(huì )議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì )，在野餐會(huì )上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現在和未來(lái)。為保持整個(gè)組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團隊成員全面注重收集中工的想法和意見(jiàn)，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會(huì )”等。
薩姆·沃爾頓認為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò )感情的核心。而沃而瑪也正是借用共享信息和分擔責任，適應了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺(jué)自己得到了公司的尊重和信任，積極主動(dòng)地努力爭取更好的成績(jì)。
溝通的管理意義是顯而易見(jiàn)的。如同激勵員工的每一個(gè)因素都必須與溝通結合起來(lái)一樣，企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程也必須依靠溝通�？梢哉f(shuō)，沒(méi)有溝通企業(yè)管理者的領(lǐng)導就難以發(fā)揮積極作用，沒(méi)有順暢的溝通，企業(yè)就談不上機敏的應變。
不可輕視信息溝通
從某種意義上講，溝通已成為現在員工潛意識的重要部分，是員工激勵的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵作用，企業(yè)管理者會(huì )發(fā)現對員工的最大幫助就是心存感激�！笆繛橹赫咚馈�，企業(yè)管理者的“理解、認同”的“知遇之恩”也必將換來(lái)員工的“涌泉回報”。
作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì )上級意圖，明確責權賞罰。避免推卸責任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開(kāi)始關(guān)心，他們就會(huì )爆發(fā)出數倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓的在。
如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會(huì )感覺(jué)自己被當作“外人”，輕則會(huì )打擊員工士氣，造成部門(mén)效率低落;重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的故意，產(chǎn)生嚴重隔閡，無(wú)法達成共識。當然，管理中的溝通誤會(huì )，并非都出自企業(yè)管理者與員工之間的隔閡，缺乏共同的溝通平臺，往往也會(huì )造成溝通誤會(huì )。
由此可見(jiàn)，理解、認同、適應對方的語(yǔ)言方式和行為習慣，是強化管理溝通最基本的內在條件。
溝通的案例分析16
小賈是公司銷(xiāo)售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時(shí)間，不知道為什么，同一部門(mén)的小李老是處處和他過(guò)不去，有時(shí)候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個(gè)老客戶(hù)。
起初，小賈覺(jué)得都是同事，沒(méi)什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。
案例點(diǎn)評：
小賈所遇到的事情是在工作中常常出現的一個(gè)問(wèn)題。在一段時(shí)間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺(jué)的，應該留心是不是哪里出了問(wèn)題了。但是，小賈只是一味的忍讓?zhuān)@個(gè)忍讓不是一個(gè)好辦法，更重要的應該是多溝通。
小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會(huì )，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動(dòng)及時(shí)和小李進(jìn)行一個(gè)真誠的溝通，比如問(wèn)問(wèn)小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類(lèi)的。任何一個(gè)人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會(huì )和矛盾在比較淺的時(shí)候就會(huì )通過(guò)及時(shí)的溝通而消失了。
但是結果是，小賈到了忍不下去的時(shí)候，他選擇了告狀。其實(shí)，找主管來(lái)說(shuō)明一些事情，不能說(shuō)方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門(mén)主管、小李三人犯了一個(gè)共同的錯誤，那就是沒(méi)有堅持“對事不對人”，主管做事也過(guò)于草率，沒(méi)有起到應有的調節作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產(chǎn)生誤會(huì )、矛盾的疙瘩解開(kāi)，加強員工的溝通來(lái)處理這件事，我想這樣做的結果肯定會(huì )好得多。
我們每一個(gè)人都應該學(xué)會(huì )主動(dòng)地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來(lái)就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會(huì )和矛盾。
溝通的案例分析17
研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現頗愛(ài)主管贊賞，不管是專(zhuān)業(yè)能力還是管理績(jì)效，都獲得大家肯定。在他的縝密規劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。
部門(mén)主管李副總發(fā)現，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來(lái)，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來(lái)看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時(shí)間是前一天晚上10點(diǎn)多，接著(zhù)甚至又看到當天早上7點(diǎn)多發(fā)送的另一封郵件。這個(gè)部門(mén)下班時(shí)總是梁經(jīng)理最晚離開(kāi)，上班時(shí)第1個(gè)到。但是，即使在工作量吃緊的時(shí)候，其它同仁似乎都準時(shí)走，很少跟著(zhù)他留下來(lái)。平常也難得見(jiàn)到梁經(jīng)理和他的部屬或是同級主管進(jìn)行溝通。
李副總對梁經(jīng)理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺(jué)得好奇，開(kāi)始觀(guān)察他的溝通方式。原來(lái)，梁經(jīng)理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進(jìn)度及提出問(wèn)題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經(jīng)理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。
但是，最近大家似乎開(kāi)始對梁經(jīng)理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺(jué)，梁經(jīng)理的部屬對部門(mén)逐漸沒(méi)有向心力，除了不配合加班，還只執行交辦的工作，不太主動(dòng)提出企劃或問(wèn)題。而其它各年主管，也不會(huì )像梁經(jīng)理剛到研發(fā)部時(shí)，主動(dòng)到他房間聊聊，大家見(jiàn)了面，只是客氣地點(diǎn)個(gè)頭。開(kāi)會(huì )時(shí)的討論，也都是公事公辦的味道居多。
李副總趁著(zhù)在樓梯間抽煙碰到另一處陳經(jīng)理時(shí)，以閑聊的方式問(wèn)及小主管和梁經(jīng)理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒(méi)有多花心思。李副總也就沒(méi)再多問(wèn)。
這天，李副總剛好經(jīng)過(guò)梁經(jīng)理房間門(mén)口，聽(tīng)到他打電話(huà)，討論內容似乎和陳經(jīng)理業(yè)務(wù)范圍有關(guān)。他到陳經(jīng)理那里，剛好陳經(jīng)理也在說(shuō)電話(huà)。李副總聽(tīng)談話(huà)內容，確定是兩位經(jīng)理在談話(huà)。之后，他找了陳經(jīng)理，問(wèn)他怎么一回事。明明兩個(gè)主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過(guò)去說(shuō)說(shuō)就好了，竟然是用電話(huà)談。 陳經(jīng)理笑答，這個(gè)電話(huà)是梁經(jīng)理打來(lái)的，梁經(jīng)理似乎比較希望用電話(huà)討論工作，而不是當面溝通。陳經(jīng)理曾試著(zhù)要在梁經(jīng)理房間談，而不是當面溝通。陳經(jīng)理不是最短的時(shí)間結束談話(huà)，就是眼睛還一直盯著(zhù)計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開(kāi)。陳經(jīng)理說(shuō)，幾次以后，他也寧愿用電話(huà)的方式溝通，免得讓別人覺(jué)得自己過(guò)于熱情。
了解這些情形后，李副總找了梁經(jīng)理聊聊，梁經(jīng)理覺(jué)得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望
用最節省時(shí)間的方式，達到工作要求。李副總以過(guò)來(lái)人的經(jīng)驗告訴梁經(jīng)理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會(huì )讓工作進(jìn)行順暢許多。
案例點(diǎn)評：
很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調工作效率。實(shí)際上，面對面溝通所花的些許時(shí)間成本，絕對能讓溝通大為增進(jìn)。
溝通看似小事情，實(shí)則意義重大!溝通通暢，工作效率自然就會(huì )提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。 結束語(yǔ)：作為專(zhuān)業(yè)監理人員，不僅需要扎實(shí)的業(yè)務(wù)技能和專(zhuān)業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內部人員溝通，與建設單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關(guān)系等，都離不開(kāi)良好的溝通技巧。希望大家通過(guò)以上的小故事，有所思考和感悟，在實(shí)際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。
溝通的案例分析18
1990年1月25日晚上7點(diǎn)40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個(gè)小時(shí)的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場(chǎng)僅需不到半個(gè)小時(shí)的時(shí)間，看上去飛機正常降落沒(méi)有問(wèn)題。然而，出現了一系列的耽擱。首先，晚上8點(diǎn)整，肯尼迪機場(chǎng)管理人員通知52航班由于出現了嚴重的交通問(wèn)題，他們必須在機場(chǎng)上空盤(pán)旋待命。晚上8點(diǎn)45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場(chǎng)報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點(diǎn)24分之前沒(méi)有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒(méi)有向肯尼迪機場(chǎng)傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。
晚上9點(diǎn)24分，52航班第一次試降失敗。由于飛機高度太低以及能見(jiàn)度太差，因而無(wú)法保證安全著(zhù)陸。當肯尼迪機場(chǎng)指示52航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點(diǎn)32分，飛機的兩個(gè)引擎失靈，1分鐘后，另兩個(gè)引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚上9點(diǎn)34分墜毀于長(cháng)島，機上73名人員全部遇難。
空難發(fā)生后，當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發(fā)現導致這場(chǎng)悲劇的原因主要在溝通上。由于沒(méi)有溝通到位，沒(méi)有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個(gè)簡(jiǎn)單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：
第一，表達信息不精準。飛行員一直說(shuō)“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經(jīng)常使用的一句話(huà)。當被延誤時(shí)，每架飛機都存在燃料問(wèn)題。但是，如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，按照規定，管理員就有義務(wù)優(yōu)先為其導航，并盡可能迅速地允許其著(zhù)陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規則都可以不顧，我們會(huì )盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的是，52航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況緊急”，所以肯尼迪機場(chǎng)的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。
第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語(yǔ)調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒(méi)有告訴油量最多可以維持2個(gè)小時(shí)”，管理員接受過(guò)專(zhuān)門(mén)訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語(yǔ)調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問(wèn)題的極大憂(yōu)慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒(méi)有被管理員接收到。
第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場(chǎng)的職權也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒(méi)有估計到問(wèn)題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫(xiě)出大量的書(shū)面匯報。另外，如果發(fā)現飛行員在計算飛行過(guò)程需要多少油量方面疏忽大意，聯(lián)邦飛行管理局就會(huì )吊銷(xiāo)其駕駛執照。因此，飛行員不愿意發(fā)出緊急呼救。于是，為了榮譽(yù)感，為了怕吊銷(xiāo)執照，一場(chǎng)悲劇就發(fā)生了。這是一個(gè)凄慘的真實(shí)故事，因為一句話(huà)沒(méi)有溝通到位，因為沒(méi)有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無(wú)法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問(wèn)題。于是，一個(gè)可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。
溝通的案例分析19
爹對兒子說(shuō)，我想給你找個(gè)媳婦。兒子說(shuō)，可我愿意自己找!爹說(shuō)，但這個(gè)女孩子是比爾蓋茨的女兒!兒子說(shuō)，要是這樣，可以。
然后他爹找到比爾蓋茨，說(shuō)，我給你女兒找了一個(gè)老公。比爾蓋茨說(shuō)，不行，我女兒還小!爹說(shuō)，可是這個(gè)小伙子是世界銀行的副總裁!比爾蓋茨說(shuō)，啊，這樣，行!
最后，爹找到了世界銀行的總裁，說(shuō)，我給你推薦一個(gè)副總裁!總裁說(shuō)，可是我有太多副總裁了，多余了!爹說(shuō)，可是這個(gè)小伙子是比爾蓋茨的女婿!總裁說(shuō)，這樣呀，行!
這是一個(gè)成功管理溝通的故事，通過(guò)簡(jiǎn)單的幾句話(huà)將不可能的事情變?yōu)楝F實(shí)，其中蘊含了極為深刻的溝通原理和技巧，值得深思。
人具有社會(huì )屬性，時(shí)常為了一個(gè)設定的目標，在個(gè)人或群體間進(jìn)行信息、思想和情感的傳遞并達成共同協(xié)議，這樣的過(guò)程就是溝通。溝通有七部分四要素，七部分為溝通信息源、編碼、信息、通道、解碼、接受者、反饋;四要素為輸出者、接受者、信息、渠道。溝通四要素缺一不可，共同決定溝通效果的大小。在上述小故事中，同樣包含以上四要素。爹為信息輸出者，兒子、比爾蓋茨、世行總裁分別接受者，信息為爹說(shuō)話(huà)的內容，渠道為非正式的溝通渠道。
一個(gè)成功的管理溝通案例
之所以產(chǎn)生巨大的影響，將原本不存在的事情變成現實(shí)，關(guān)鍵在于三點(diǎn)因素：第一，信息輸出者編碼和信息接受者解碼產(chǎn)生了差異，具體說(shuō)來(lái)，信息輸出者在信息編碼時(shí)，有意地將未來(lái)可能發(fā)生的事件采用肯定語(yǔ)氣，表述成已經(jīng)發(fā)生的事件，傳遞給信息接受者。而信息接受者在對信息進(jìn)行解碼時(shí)，產(chǎn)生錯覺(jué)，先入為主地認為事件已經(jīng)存在，并且將該事件作為條件，進(jìn)行推論。如，爹和兒子對話(huà)時(shí),爹說(shuō)：“我想給你找個(gè)媳婦�！@個(gè)女孩子是比爾蓋茨的女兒!”其實(shí)此時(shí)，爹并就此事沒(méi)有取得比爾蓋茨的認可，這件事當然是不存在的。但是爹以肯定的語(yǔ)氣表明該事件已經(jīng)存在，等待兒子進(jìn)行決定，兒子聽(tīng)到該信息后理解為現在有一個(gè)女孩子，是比爾蓋茨的女兒，問(wèn)他是否愿意娶。
兒子能否給予肯定答案，這就涉及到第二個(gè)關(guān)鍵因素——溝通的動(dòng)力。佛洛依德認為人做事的動(dòng)機之一就是渴望偉大，因此溝通體現為一種對未來(lái)價(jià)值的追求，促使他人去做事情的唯一方法是把他需要的東西擺在他面前或引導他去追求、需要。在故事中，爹已經(jīng)探查了兒子的心理，兒子認為娶到比爾蓋茨的女兒將是一件非常榮耀的事情，因此，在爹說(shuō)完，兒子會(huì )給予肯定答案“要是這樣，可以�！蓖�，爹分別與比爾蓋茨和世行總裁以同樣的手段進(jìn)行了溝通，達到了效果。
不可忽略的是第三點(diǎn)因素，這涉及一個(gè)邏輯問(wèn)題，也就是雞生蛋蛋生雞的循環(huán)，爹用“將比爾蓋茨的女兒介紹給兒子當媳婦”為前提，得到了“兒子是比爾蓋茨的女婿”，然后再以這個(gè)為前提，得到了“兒子是世行副總裁”的結果，再以此為條件，得到了“兒子是比爾蓋茨的女婿”的結果。這體現了信息輸出者溝通的技巧。此外，非正式的溝通渠道營(yíng)造的近距離氛圍也在一定程度上使信息接受者減少防備意識，對于成功溝通有一定的作用。
總之，溝通無(wú)處不在，溝通效果不僅取決于我們如何說(shuō)，還取決于我們的話(huà)是否被人理解，成功的溝通不在于話(huà)語(yǔ)的多少，成功的溝通往往是那些能抓住對方心理的交流。
溝通的案例分析20
1 簡(jiǎn)述案例
患者李某，女，42歲，患更年期引起的停經(jīng)。
1.2患者就診心理
患者因“不明原因停經(jīng)數月”，掛了知名婦產(chǎn)科專(zhuān)家符教授的號，經(jīng)過(guò)2個(gè)多小時(shí)的耐心等候，終于輪到她就診。因時(shí)間不早了，要求符教授將其泌尿道感染一并處理，但符教授拒絕寫(xiě)處方給藥，兩人為此產(chǎn)生了爭論，隨后符教授在眾人面前（其丈夫亦在門(mén)外等候）大聲說(shuō)她是“更年期”，令其自尊心受到傷害。
1.3溝通過(guò)程和成效
面對患者的無(wú)理要求，在爭論之中，符教授在診室門(mén)大開(kāi)的情況下，一時(shí)性急，大聲說(shuō)她是“更年期”，令其自尊心受到傷害而導致了本案例的發(fā)生。李某認為在公眾場(chǎng)合，符教授的語(yǔ)言侵犯了自己的隱私權，故提出正式投訴，要求對方道歉。符教授作為本專(zhuān)業(yè)的翹楚，技術(shù)水平勿庸置疑，但在語(yǔ)言溝通技巧和透視患者心理方面尚需加強學(xué)習，在不方便“實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)”的場(chǎng)合就應該講究語(yǔ)言的藝術(shù)。
2 分析結果
醫生與患者溝通過(guò)程中，應特別注意說(shuō)話(huà)的場(chǎng)合，要充分考慮患者心理，也就是醫患溝通的“語(yǔ)言環(huán)境”；對于患者提出的不合理要求，能夠耐心解釋?zhuān)簧婕暗交颊唠[私問(wèn)題，應委婉告知，禁忌大聲。條件允許的情況下，最好避免外人在場(chǎng)。案例中的符教授并沒(méi)有真正地去感受病人關(guān)心病人，與患者沒(méi)有較好的交流，沒(méi)有在言語(yǔ)上對病人表示關(guān)心、尊重和理解，更沒(méi)有照顧病人心理，感受患者情緒。
在就診過(guò)程中，醫生的態(tài)度泄露了他的目的：因候診患者較多，符教授急于接診其他患者。他沒(méi)有沒(méi)有設身處地的從患者的角度去體會(huì )并理解患者的情緒、需要和意圖，病耐心解釋?zhuān)遣荒芸刂谱约旱那榫w，將患者的病情公然泄露，顯然是缺乏情緒排解能力以及溝通技巧。
如果我是案例中的醫生，在患者提出“處理泌尿道感染”的要求時(shí)，會(huì )耐心跟其溝通，分析自己的職責所在，委婉指明“已有腎內科醫師的醫囑，且此病不屬于自己的專(zhuān)科范疇”，相信患者會(huì )予以理解而不是一味爭論；與此同時(shí)充分體會(huì )患者已等候多時(shí)的心理，及時(shí)用語(yǔ)言對其表示安慰，紓解其更年期的焦躁情緒，從專(zhuān)業(yè)的角度更多地提出自己的建議，爭取對方的體諒。
3 評價(jià)
醫學(xué)教育的目標是培養促進(jìn)全體人民健康的醫生，病人理應指望把醫生培養成一個(gè)專(zhuān)心的傾聽(tīng)者、仔細的觀(guān)察者、敏銳的交談?wù)吆陀行У呐R床醫師，而不再滿(mǎn)足于僅僅治療某些疾病，忽視病人心理。該醫生面對病人的無(wú)理要求，并未耐心解釋?zhuān)钱敱娬f(shuō)出患者的病情，對于醫患溝通態(tài)度和方式的選擇不恰當，沒(méi)有以病人為中心，平等對待病人，以服務(wù)病人為宗旨，尊重人性、尊重生命，沒(méi)能跟患者交流情感，使患者情緒得以舒緩發(fā)泄，反而將患者的情緒激化，愈演愈烈。
4 結論
首先要從醫學(xué)生開(kāi)始做起，面對病人的詢(xún)問(wèn)，要耐心細心貼心的服務(wù)，一切以病人為中心，提高自己的醫學(xué)人文素養，愿意并且善于與患者進(jìn)行溝通；在鍛煉自己精湛的醫療技術(shù)的同時(shí)，也要訓練自己的溝通能力，準確恰當的利用體態(tài)語(yǔ)，使有聲語(yǔ)言和體態(tài)語(yǔ)言相互結合，增進(jìn)醫患溝通，促進(jìn)患者康復。其次，作為患者，應該懂得醫生的難處，尊重并理解醫護人員，合理的使用和執行患者的權利與義務(wù)，使患者的病情得到充分的治療。
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