向上管理的四點(diǎn)經(jīng)驗

　　對于初創(chuàng )企業(yè)創(chuàng )始人來(lái)說(shuō)，每每到了季度末都是難熬的時(shí)刻——如果財務(wù)指標不達預期的話(huà)。你要面對董事會(huì )的各種質(zhì)疑，對此，曾經(jīng)擔任過(guò)創(chuàng )業(yè)者和董事會(huì )成員的紅杉資本合伙人Aaref Hilaly給出了他有關(guān)向上管理的4點(diǎn)經(jīng)驗建議以及需要避免的幾個(gè)坑。

　　本月早些時(shí)候，我在與早期階段企業(yè)應用公司關(guān)系最密切的SaaStr會(huì )議上上發(fā)了言。在加入紅杉資本之前，我是一家ARR做到了1億美元并且實(shí)現盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分時(shí)間里，我們都沒(méi)有成功的感覺(jué)——我們的感覺(jué)就像是站在刀尖上跳舞，隨時(shí)都有失敗的可能。所以我想談?wù)勅绾味冗^(guò)艱難時(shí)刻，要點(diǎn)可以概括如下：

　　我們都知道好人身上發(fā)生的那些壞事：撞車(chē)、貓死了、大選選出了意想不到的結果。如果換到企業(yè)的環(huán)境下，最糟糕的事情之一也許是某季度未達預期了。這是因為當你未能達到目標時(shí)，大家都會(huì )提出質(zhì)疑�！斑@家公司還能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么嗎？”這類(lèi)問(wèn)題會(huì )逐漸蔓延到員工腦子當中，甚至有時(shí)候連董事會(huì )也會(huì )產(chǎn)生懷疑。

　　這份談話(huà)是在發(fā)生這種事情后的生存指南。一共有4條經(jīng)驗，同時(shí)還會(huì )指出需要避免哪些陷阱。前兩個(gè)經(jīng)驗是你今天就可以做的，為的是在錯失目標前未雨綢繆。

　　經(jīng)驗1：不要“管理”董事會(huì )

　　是，這次談話(huà)就叫做“如何管理董事會(huì )”，但這完全是一個(gè)錯誤的辦法。董事會(huì )應該互動(dòng)而不是管理。我是經(jīng)過(guò)了慘痛教訓才學(xué)會(huì )這一點(diǎn)的。我第一次參加董事會(huì )是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，當我對如何跟董事會(huì )合作還一頭霧水時(shí)，是他把我們的焦點(diǎn)放到了合適的問(wèn)題上面。

　　記住，董事會(huì )是為你準備的，不是替投資者。要把董事會(huì )當作一個(gè)強制手段，強迫自己從日常事務(wù)中脫離出來(lái)，展望要去向何方這樣的大圖景。討論你腦子里的想法——這也許是最重要的事情。

　　經(jīng)驗2：產(chǎn)品優(yōu)于指標

　　跟董事會(huì )互動(dòng)還不夠；如何跟他們互動(dòng)也很重要。最好的辦法是優(yōu)先聚焦于產(chǎn)品而不是指標。這一點(diǎn)不是一直都很明顯，因為投資者熱愛(ài)指標（看看SaaStr上面有多少會(huì )講到了LTV、CAC、回收期、速動(dòng)比率就知道了），而且通過(guò)這些數字很容易理解和比較SaaS。于是董事會(huì )往往就會(huì )掉進(jìn)這樣一個(gè)圈套：他們會(huì )忽略了你正在開(kāi)發(fā)的東西，這個(gè)東西為什么重要，以及你打算怎么贏(yíng)這些問(wèn)題。不要讓這種事情發(fā)生，因為大家只知道數字的話(huà)，那么當那些數字停止向好的走勢時(shí)，他們就會(huì )恐慌。

　　為了避免這一點(diǎn)，在開(kāi)董事會(huì )時(shí)你需要聚焦到產(chǎn)品上面。除此以外，你還要訓練你的董事會(huì )讓他們理解你的業(yè)務(wù)：確保所有的董事會(huì )成員都能用3句話(huà)解釋清楚你是做什么的，為什么你們比競爭對手更好，以及如何贏(yíng)得一個(gè)重要的市場(chǎng)。這相當于給他們一個(gè)指南針，讓他們不會(huì )在數字中迷失，并且能始終接地氣。

　　這些都是你現在就可以去做的事情，不用等到季度財報出問(wèn)題的時(shí)候。但是即便你做了這些，你還是會(huì )達不到目標。你仍然多不過(guò)那場(chǎng)可怕的會(huì )議，打你不如會(huì )場(chǎng)時(shí)還是會(huì )坐立不安渾身難受。承諾的結果沒(méi)有實(shí)現，你會(huì )感覺(jué)自己搞砸了，讓所有人失望了。你會(huì )被質(zhì)疑一切，但與此同時(shí)你知道大家指望你能給出答案。這時(shí)候你該怎么辦？

　　常見(jiàn)陷阱

　　以下是你要避免的事情。不要說(shuō)：

　　這些年以來(lái)我了解到，對于季度目標沒(méi)有實(shí)現這種事情，實(shí)際上一名好的董事會(huì )成員見(jiàn)多了。但是比錯失目標更重要的是你的反應——你得承擔責任！你應該沮喪，以表現出自己明白其重要性。你應該嚴格要求自己，因為你對自己要求越嚴格，董事會(huì )就越愿意助你一臂之力。但你也應該幫助董事會(huì )處理所發(fā)生的事情。比方說(shuō)，這是策略問(wèn)題還是結構性問(wèn)題？招錯了銷(xiāo)售代表就屬于策略問(wèn)題，而導致客戶(hù)流失或者競爭增加的產(chǎn)品問(wèn)題就屬于結構性問(wèn)題，需要花費更長(cháng)時(shí)間去處理。

　　至于會(huì )議本身，你需要保持控制。預先發(fā)放材料，把錯失目標作為第一項議程處理。對于自己和團隊做錯的地方要坦誠。不管有多么的不愉快，要通過(guò)找到問(wèn)題根源來(lái)幫助董事會(huì )處理所發(fā)生的事情。

　　經(jīng)驗4：讓董事會(huì )干活

　　你有個(gè)董事會(huì )的原因是他們能幫你度過(guò)艱難時(shí)刻。要把他們引入這個(gè)過(guò)程當中，讓他們干活——當然不是干有損身份的事情或者忙碌的工作，而是有意義有幫助的事情。合理的請求大概是類(lèi)似這樣的事情：“如果能跟金融方面的5位客戶(hù)交流一下看看這個(gè)市場(chǎng)是不是應該拓展就很好了，”或者“你們能不能幫我招聘一位營(yíng)銷(xiāo)副總裁？”，或者“跟我一起過(guò)一下這個(gè)產(chǎn)品，討論一下如何簡(jiǎn)化工作流�！�

　　當所做事情能有所幫助時(shí)大家的感覺(jué)會(huì )更加良好。所以請為董事會(huì )預先準備一個(gè)清單，列出一些他們可以幫忙的事情。

　　現在我已經(jīng)坐在了桌子的另一頭。我的身份已經(jīng)不是創(chuàng )業(yè)者，而是出席董事會(huì )傾聽(tīng)業(yè)績(jì)情況的董事會(huì )成員。令我感到驚訝的是我經(jīng)常會(huì )在公司未達目標后聽(tīng)到更多看漲的觀(guān)點(diǎn)。當創(chuàng )始人所做的事情是正確的時(shí)候，目標錯失實(shí)際上還加強了我們的關(guān)系。這是因為任何一名好的投資者都知道，展現出領(lǐng)導公司熬過(guò)艱難時(shí)刻所需的勇氣和技能的創(chuàng )始人，往往成功的機率要高出很多很多。

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