跨國公司全球戰略研究的論文
摘要：世界經(jīng)濟的一體化促使大型跨國公司逐步實(shí)施全球戰略。與之相適應，其研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)也呈現出新的微觀(guān)運作機制，即從傳統集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰略下Ｒ＆Ｄ演變�？鐕救驊鹇韵卵芯颗c開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本程序包括在跨國公司內部建立技術(shù)指導委員會(huì )、選擇新的Ｒ＆Ｄ機構（母國基地擴張型或者母國基地開(kāi)拓型）以及為Ｒ＆Ｄ機構選擇區位等。其建立新的Ｒ＆Ｄ機構一般有三個(gè)過(guò)程：選擇最佳Ｒ＆Ｄ機構經(jīng)理人員、確立新Ｒ＆Ｄ機構的最佳規模以及在Ｒ＆Ｄ機構運作過(guò)程中進(jìn)行有效的管理、調整及信息交流等。隨著(zhù)母國以及海外Ｒ＆Ｄ機構不斷發(fā)展，跨國公司逐步整合兩大類(lèi)Ｒ＆Ｄ機構構成公司Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )。
關(guān)鍵詞：跨國公司；全球戰略；研究與開(kāi)發(fā)；微觀(guān)機制
一、跨國公司從傳統集中式研究與開(kāi)發(fā)（即Ｒ＆Ｄ）向全球戰略下研究與開(kāi)發(fā)演變
跨國公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)是其技術(shù)進(jìn)步的重要源泉。在發(fā)展前期，跨國公司的生產(chǎn)、制造與營(yíng)銷(xiāo)往往已實(shí)現國際化，甚至全球化，而與此形成鮮明對比的是其研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)多集中于母國，或者只是在地理相近的國家中進(jìn)行。傳統的集中式研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)在跨國公司的技術(shù)發(fā)展歷程中曾起到重要作用。它有利于研究與開(kāi)發(fā)預算的資金控制、通訊和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各國間文化差別所引起的在研究與開(kāi)發(fā)協(xié)調中產(chǎn)生的問(wèn)題。但如今其表現出越來(lái)越無(wú)法適應世界經(jīng)濟與跨國公司新發(fā)展的趨勢。其根源主要在于：
�。保谑澜缃�(jīng)濟一體化的今天，有越來(lái)越多的具有潛在價(jià)值的科學(xué)研究成果、信息分布于全球各地。每一個(gè)跨國公司必須在全球設立多個(gè)Ｒ＆Ｄ機構以獲得這些新知識、新信息，從國外大學(xué)或Ｒ＆Ｄ機構甚至競爭者中獲得相關(guān)的最新產(chǎn)品成果，從而進(jìn)一步充實(shí)本公司的開(kāi)發(fā)能力。
�。玻鐕拘枰栽絹�(lái)越快的步伐來(lái)適應全球各地對產(chǎn)品需求的變化與增長(cháng)。每個(gè)公司必須建立一種Ｒ＆Ｄ機構網(wǎng)絡(luò )用以獲得當地需求的新信息，及時(shí)調整產(chǎn)品結構，從而保持本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。
此外，東道國科研人員、工程師的薪水可能比較低，也促進(jìn)了跨國公司從傳統集中式Ｒ＆Ｄ向全球戰略下Ｒ＆Ｄ演變。
全球戰略是指跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰略目標，取得最佳的長(cháng)期總體效益。在全球戰略的總體框架下，大型跨國公司研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)也逐漸趨于全球化。尤為明顯地表現在技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，如醫藥、電子等行業(yè)中有越來(lái)越多的跨國公司拋棄了傳統的研究開(kāi)發(fā)方式，而在全球范圍內建立起自己的全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )。例如，佳能公司在５個(gè)國家建立起８個(gè)Ｒ＆Ｄ機構，摩托羅拉公司在７個(gè)國家建立了１４個(gè)機構，布里斯托·米爾（Ｂｒｉｓｔｏｌ－ＭｙｅｒｓＳｑｕｉｂｂ）公司在６個(gè)國家建立了１２個(gè)機構。一項調查顯示：３２個(gè)美國、日本和歐洲的跨國公司的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，最為成功的公司往往在全球設有Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )，從而使其獲得的最新市場(chǎng)信息轉化為創(chuàng )新產(chǎn)品。
二、跨國公司全球戰略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)的基本程序
對目前主要跨國公司進(jìn)行考察，可以發(fā)現其全球戰略下研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)一般有以下基本程序：
�。ㄒ唬┰诳鐕緝炔拷⒓夹g(shù)指導委員會(huì )
為了創(chuàng )建一種全球化Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )，跨國公司往往首先建立一支具有創(chuàng )新精神的團隊。公司總裁以及高層經(jīng)理人員建立一個(gè)由５－８人組成的技術(shù)指導委員會(huì )，他們往往具有深厚的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識以及豐富的管理經(jīng)驗，還具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究與開(kāi)發(fā)人員被送往制造部門(mén)訓練，最終成為該部門(mén)經(jīng)理人員，而一些工程師從生產(chǎn)制造部門(mén)轉到Ｒ＆Ｄ部門(mén)，擔任Ｒ＆Ｄ部門(mén)的副總經(jīng)理。技術(shù)指導委員會(huì )的成員往往能夠在較短的時(shí)間里有效地調動(dòng)公司內各種資源，并能夠對研究與開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行有效地、積極地管理與監督。
�。ǘ┻x擇新的Ｒ＆Ｄ機構
就目前主要跨國公司的實(shí)際運作情況看，新的Ｒ＆Ｄ機構主要有兩大類(lèi)型：（１）母國基地擴張型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了從公司的競爭者以及國外大學(xué)獲取有關(guān)信息；（２）母國基地開(kāi)拓型，即研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)主要是為了支持海外制造基地生產(chǎn)出能與當地需求相適應的標準化產(chǎn)品。與擴張型相反，研究與開(kāi)發(fā)信息是由母國研究與開(kāi)發(fā)機構總部傳向國外有關(guān)機構的。
一項調查表明，大約４５％的跨國公司Ｒ＆Ｄ機構采用母國基地開(kāi)拓型。兩種類(lèi)型的Ｒ＆Ｄ機構平均人數大約都在１００人左右。但是，這兩種形式在其戰略目的以及領(lǐng)導方式等方面有著(zhù)顯著(zhù)的區別（見(jiàn)表一）。
�。ㄈ椋遥Γ臋C構選擇區位
母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構一般在科技比較發(fā)達的地區設立，以最快速度獲得新的研究與開(kāi)發(fā)信息。母公司只需把來(lái)自不同地點(diǎn)的Ｒ＆Ｄ機構的信息作有效的整合。此時(shí)，跨國公司一般采取以下方式：通過(guò)在同一地域內的正式和非正式的會(huì )議；通過(guò)雇傭競爭者員工；通過(guò)尋求競爭者使用的實(shí)驗設備以及研究服務(wù)信息。例如，美國的硅谷擁有相當數量的非正式專(zhuān)家團體用來(lái)與周?chē)拇髮W(xué)交換科技信息，如斯坦福大學(xué)、加利福尼亞大學(xué)伯克利分校與之建立的產(chǎn)業(yè)聯(lián)建工程。又如在通信技術(shù)領(lǐng)域，西門(mén)子公司、日本電氣公司、松下公司和東芝公司都在普林斯頓大學(xué)、貝爾實(shí)驗室附近建立自己的Ｒ＆Ｄ機構，以便利用當地的一些專(zhuān)家。同樣道理，在相近產(chǎn)業(yè)中的一些跨國公司，如惠而浦公司、德克薩斯儀器公司等在日本東京附近建立了相應的Ｒ＆Ｄ機構，日本電氣公司在倫敦的一所大學(xué)實(shí)驗室附近建立了通信設備Ｒ＆Ｄ機構，佳能公司在法國主要的通信研究地區設立了其自身的Ｒ＆Ｄ機構。這樣，當一些競爭者或者大學(xué)率先在一些高科技領(lǐng)域取得科技成果時(shí)，這些公司便可以最快的速度獲得相應的成果。
母國基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機構則在較大的市場(chǎng)以及制造工廠(chǎng)附近設立，以便將其產(chǎn)品較快投入國外市場(chǎng)。過(guò)去，一些跨國公司在海外開(kāi)設工廠(chǎng)主要是為了利用當地的低工資或者克服貿易壁壘。而現在，跨國公司所從事的復雜的制造業(yè)要求Ｒ＆Ｄ機構與之相配套，從而保證技術(shù)能夠較快地從開(kāi)發(fā)向制造轉化。例如，惠而浦公司和德州儀器公司在新加坡生產(chǎn)制造廠(chǎng)附近設立了實(shí)驗室，用來(lái)制造磁盤(pán)驅動(dòng)器以及其他復雜的硬件設備，從而使實(shí)驗與制造緊密結合，制造過(guò)程越是復雜，制造工程師與研究與開(kāi)發(fā)人員的關(guān)系也就越密切。
三、建立新的Ｒ＆Ｄ機構
不論采取母國基地擴張型，還是采取母國基地開(kāi)拓型，跨國公司建立新的Ｒ＆Ｄ機構一般都需要經(jīng)過(guò)三個(gè)過(guò)程：
�。ㄒ唬┻x擇最佳Ｒ＆Ｄ機構經(jīng)理人員
一個(gè)成功的Ｒ＆Ｄ機構經(jīng)理人員對于Ｒ＆Ｄ機構的組織文化以及長(cháng)期的研究與開(kāi)發(fā)計劃都有著(zhù)重要的影響。就目前情況來(lái)看，跨國公司全球Ｒ＆Ｄ機構最佳侯選人一般具有以下四個(gè)特征：
�。保麄兪紫仁窃诠こ碳夹g(shù)方面有一定成績(jì)的科研人員或工程師，同時(shí)又具有相當的管理經(jīng)驗。
�。玻麄儗τ谀腹疽约皷|道國的文化有較為深刻的理解，能將新的全球Ｒ＆Ｄ機構有效地融入跨國公司已有的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )當中。
�。常谒麄兣c當地的大學(xué)或科研機構接觸時(shí)能有效地克服各種矛盾與障礙。
�。矗麄儗τ诩夹g(shù)的發(fā)展趨勢具有一種綜合研究、判斷和理解能力。海外Ｒ＆Ｄ機構必須將不同領(lǐng)域的科學(xué)知識凝結成新研究成果，進(jìn)而開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。例如，日本佳能公司在英國設立母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構就通過(guò)對科技的整合，研究開(kāi)發(fā)成功一種在歐洲非常適銷(xiāo)的揚聲器，進(jìn)而推廣到全球市場(chǎng)。
當然，不同類(lèi)型的Ｒ＆Ｄ機構對經(jīng)理人員有著(zhù)不同的要求。母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構的經(jīng)理人員一般是杰出的當地科研人員，可以將跨國公司Ｒ＆Ｄ機構與當地科研機構緊密地聯(lián)系起來(lái)。例如，東芝公司利用其記憶芯片的合資企業(yè)與西門(mén)子公司在德國建立了良好的地區合作關(guān)系。通過(guò)這個(gè)合資企業(yè)，東芝公司加入到西門(mén)子公司與當地大學(xué)的一些聯(lián)合開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )當中。這不僅能使東芝公司從當地的大學(xué)招聘到很多優(yōu)秀工程技術(shù)畢業(yè)生，而且使東芝公司與德國當地國立Ｒ＆Ｄ機構建立良好的合作開(kāi)發(fā)關(guān)系。
母國基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機構的經(jīng)理人員則往往從跨國公司內部選拔產(chǎn)生。他們比較熟悉跨國公司內部的文化及制度，能將跨國公司新Ｒ＆Ｄ機構的科研人員與國外制造、營(yíng)銷(xiāo)人員緊密聯(lián)系在一起。通過(guò)將研究開(kāi)發(fā)的新技術(shù)從母公司向其海外設立的Ｒ＆Ｄ機構傳遞，可以最大限度地將母公司的有關(guān)意愿影響海外的制造與營(yíng)銷(xiāo)機構。例如，一家美國石油公司在英國建立了母國基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機構，其經(jīng)理人員原先在母公司從事技術(shù)開(kāi)發(fā)，并且對美國當地的生產(chǎn)制造企業(yè)的產(chǎn)品制造質(zhì)量進(jìn)行監督，因而能夠有效地領(lǐng)導新的Ｒ＆Ｄ機構。
�。ǘ┐_立新的Ｒ＆Ｄ機構的最佳規模
一項研究表明，跨國公司建立新的海外Ｒ＆Ｄ機構通常需要３０－４０名員工，經(jīng)過(guò)一個(gè)階段，發(fā)展到２００多名員工。如果跨國公司在全球已建立了幾個(gè)Ｒ＆Ｄ基地，那么他們就更容易在新的更大的Ｒ＆Ｄ基地上取得成功。如果海外Ｒ＆Ｄ機構太小，那就會(huì )缺乏規模效益，員工之間也會(huì )缺乏應有的跨文化交流。同時(shí)，一個(gè)小的Ｒ＆Ｄ機構也不能夠得到當地科研機構足夠的重視。這樣，他們就可能在信息獲得以及參與有關(guān)科研活動(dòng)方面有很多障礙。如果海外Ｒ＆Ｄ機構太大，其文化會(huì )出現“真空”現象，研究人員也會(huì )感到孤獨。規模效益帶來(lái)的益處會(huì )被文化交流的障礙所抵銷(xiāo)。
�。ㄈ┰冢遥Γ臋C構運作過(guò)程中進(jìn)行有效的管理、調整及信息交流
在新的Ｒ＆Ｄ機構初始的運作過(guò)程中（一般１－３年），其文化融合以及基本工作正在形成。在這一階段，母公司的高級管理人員與新的Ｒ＆Ｄ機構往往保持緊密聯(lián)系。新Ｒ＆Ｄ機構會(huì )對研究領(lǐng)域作出明確的.規范，并與本公司現有的Ｒ＆Ｄ機構保持著(zhù)緊密的聯(lián)系。新被雇傭的科研人員往往非常重視整個(gè)公司內可以利用的各種資源，也非常重視為總公司提供新信息，非常重視去適應當地政治、經(jīng)濟等環(huán)境。
當一個(gè)新的Ｒ＆Ｄ機構已真正融入整個(gè)跨國公司內，其高層管理人員往往建立起一種新的機制將Ｒ＆Ｄ機構的研究與開(kāi)發(fā)活動(dòng)與整個(gè)公司的戰略目標融合在一起，關(guān)注Ｒ＆Ｄ機構的研究進(jìn)程，掌握最優(yōu)調整速度以利于新Ｒ＆Ｄ機構及其研究開(kāi)發(fā)項目的轉換，進(jìn)而更好地適應市場(chǎng)的需要。對于海外的研究與開(kāi)發(fā)的復雜過(guò)程，跨國公司一般都進(jìn)行不斷地評估和彈性管理。高級研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理決定有多少研究開(kāi)發(fā)項目，需要母公司支持的有多少；決定正確的組織結構以及雇傭合同；建立適當的管理政策使科研人員從公司內各個(gè)Ｒ＆Ｄ機構之間進(jìn)行流動(dòng)，同時(shí)還有利于雇傭當地科研人員。
快速地進(jìn)行信息交換對于Ｒ＆Ｄ機構融入整個(gè)公司是非常重要的。佳能公司實(shí)行了一種特殊的機制，研究與開(kāi)發(fā)人員可以從母國基地擴張型Ｒ＆Ｄ機構轉移到母國基地開(kāi)拓型Ｒ＆Ｄ機構。施樂(lè )公司建立起公司內部一個(gè)卓有成效的信息交換系統，這一系統可以讓高級研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理在很短的時(shí)間里獲得公司全球范圍內從事某一項目的研究人員數量。當然，跨國公司也非常重視研究人員面對面的交流。很多公司保持著(zhù)定期研究開(kāi)發(fā)人員的全球性會(huì )議。這些會(huì )議不僅有公司內部的研究開(kāi)發(fā)人員參與，而且還有當地的特殊供應商以及當地大學(xué)的一些科研人員參與。Ｒ＆Ｄ總部往往扮演了一種信息傳遞者的功能，以各種正式的或非正式的渠道快速地將有關(guān)指示傳達到公司的各個(gè)Ｒ＆Ｄ部門(mén)。
四、整合全球Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )
隨著(zhù)母國以及海外Ｒ＆Ｄ機構的不斷發(fā)展，跨國公司便逐步將兩大類(lèi)Ｒ＆Ｄ機構組成的Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )整合起來(lái)。在跨國公司全球戰略下，管理Ｒ＆Ｄ網(wǎng)絡(luò )的趨勢是全球性協(xié)調，而不是地區性管理。它不但要求原來(lái)意義上的人本管理（如對管理人員的調配）以及過(guò)程管理，更重要的是對“知識”的全球協(xié)調管理。
跨國公司Ｒ＆Ｄ機構總部的研究人員繼續在研究與開(kāi)發(fā)核心過(guò)程中起到了重要的作用，而其全球性Ｒ＆Ｄ機構的經(jīng)理人員則在研究開(kāi)發(fā)日程、開(kāi)發(fā)成果等方面建立起不同Ｒ＆Ｄ機構間的直接聯(lián)系、信息交流。高層公司管理人員與高級研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理對本公司現在以及將來(lái)研究與開(kāi)發(fā)能力都有詳盡的了解，在整個(gè)研究開(kāi)發(fā)計劃以及研究開(kāi)發(fā)任務(wù)的分配中緊密合作（包括統一監督與考核），以便使研究開(kāi)發(fā)經(jīng)理較為準確地決定其研究與開(kāi)發(fā)時(shí)間表以及所需要的各種資源，使科學(xué)研究成果更快地轉化為產(chǎn)品。
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