調動(dòng)教師積極性的管理藝術(shù)探究論文
[摘要]傳統教師管理中，多以工作績(jì)效評價(jià)為基礎，采取單調而被動(dòng)的獎懲手段對教師進(jìn)行事后激勵。在目前人力資源管理的人本主義前提下，在高校教師管理中，應鎖定教師的個(gè)性特點(diǎn)，以調動(dòng)積極性為核心，采取目標激勵、支持激勵、強化激勵、關(guān)懷激勵、培養激勵等多元化激勵手段，把從精神和物質(zhì)兩個(gè)方面盡可能滿(mǎn)足教師個(gè)體的多層次需求作為激勵目標，最大程度地調動(dòng)教師工作積極性，促使其在教學(xué)工作中克盡職守、充滿(mǎn)生氣、富于創(chuàng )新，實(shí)現教學(xué)和科研成果最優(yōu)。
[關(guān)鍵詞]個(gè)性特點(diǎn) 教師管理 人本主義 激勵手段 教師積極性
一、傳統教師管理中積極性調動(dòng)手段的運用
1采用主觀(guān)績(jì)效評價(jià)機制，引導教師提高教學(xué)質(zhì)量
高校管理層與教師之間是一種多任務(wù)代理關(guān)系。在多任務(wù)環(huán)境下，教師所承擔的教學(xué)和科研任務(wù)具有互替性，且為提高教學(xué)質(zhì)量所付出的努力在現有的薪酬制度中具有不可驗證性。這使得基于教學(xué)工作量和科研工作量的薪酬制度的激勵效率被弱化。
具體來(lái)說(shuō)，目前得主觀(guān)績(jì)效評價(jià)機制主要是針對教師的教學(xué)質(zhì)量，通過(guò)學(xué)生打分、同行評議和專(zhuān)家總評的方法，并給予每一類(lèi)打分者的主觀(guān)評價(jià)以一定的權重，兩者加權得出教師的教學(xué)質(zhì)量分值。但由于教學(xué)質(zhì)量的主觀(guān)評價(jià)必然會(huì )在一定程度上與真實(shí)情況有偏差，因此，應盡可能地采取措施使學(xué)生、同事及專(zhuān)家的評價(jià)反映教學(xué)的真實(shí)情況。
但這種評價(jià)最終關(guān)心的，只是教師的工作績(jì)效，而非教師本人，僅僅這樣，無(wú)法找到績(jì)效差勁或優(yōu)秀的深層次原因，而以此制定獎懲手段也許并沒(méi)有切中要害。
2獎懲分明，執行退出機制
完整的激勵制度理應包括正面和負面的激勵（獎勵和懲罰）。應確保代理人（教師） 在執行委托人（高校管理層） 目標時(shí)，如果任務(wù)完成效率低下則使之受到懲罰，并且這個(gè)懲罰的信號真實(shí)可信。而實(shí)施退出機制就是一個(gè)最有效可信的懲罰信號。目前，盡管我國高校表面上實(shí)施聘任制度，但退出機制并不能在高校真正執行。應引進(jìn)北京大學(xué)的人力資源管理辦法，制定一些教師任教的業(yè)績(jì)標準，對教師定期進(jìn)行評估，對那些不合格的教師予以不同程度的處理，嚴重不符合要求的加以辭退。而對那些在教學(xué)和科研上作出重要貢獻的教師給予相應的物質(zhì)和精神鼓勵。
但是獎懲畢竟只是事后管理。完美的激勵制度應貫穿教學(xué)過(guò)程，從一個(gè)教師進(jìn)入學(xué)校就應該開(kāi)始。僅僅從正、負兩方面劃分激勵手段的方法已經(jīng)過(guò)時(shí)。管理者應更關(guān)注被管理者本身的需要，及其工作的全過(guò)程。
3強調溝通，并為教師工作提供服務(wù)
由于高校教師受教育的背景較高，更希望其勞動(dòng)得到他人尤其是管理者的尊重和認可。因此，學(xué)校及院、系管理層注重與教師的溝通，并與教師分享重要信息，及時(shí)反饋教師的意見(jiàn)和建議，為之創(chuàng )造一種和諧融洽的組織氛圍。同時(shí)還應為教師提供一些人性化的服務(wù)，如在學(xué)院工作區開(kāi)辟教師休息室等。以低費用提供高質(zhì)量、人性化的服務(wù)，將有助于讓教師們產(chǎn)生強烈的歸屬感，更好地奉獻其責任心和創(chuàng )造力，使管理效率得到提高。
但是，在缺乏系統指標與現實(shí)機制的情況下，管理層與教師間的溝通、為之提供的服務(wù)并沒(méi)有形成系統、可操作管理方法，其間主觀(guān)因素過(guò)大，在紛繁復雜的教師事務(wù)管理中難以達到滿(mǎn)意效果。
二、從人本主義管理藝術(shù)出發(fā)的新視角——個(gè)性特點(diǎn)管理
1高校教師管理人本主義趨勢
從上個(gè)世紀20 年代以來(lái)，西方管理思想史上以科學(xué)主義與人本主義兩條線(xiàn)索展開(kāi)。早期人本主義思潮體現了管理者和學(xué)術(shù)界對人在管理中作用認識的覺(jué)醒，并引發(fā)了人們對于在兩種管理理念引導下的組織管理效率比較的熱烈討論。人本主義管理思想主張通過(guò)滿(mǎn)足組織成員的高層次需求而充分調動(dòng)成員的積極性和創(chuàng )造性，提高組織效率、促進(jìn)組織發(fā)展。隨著(zhù)信息經(jīng)濟和知識經(jīng)濟時(shí)期的來(lái)臨，人力資本價(jià)值在組織目標實(shí)現中的作用日益凸現。研究如何對知識型組織進(jìn)行人力資源定價(jià)以及人力資本激勵制度的重構成為一個(gè)日益受到關(guān)注的問(wèn)題。高校知識創(chuàng )新要求充分挖掘教師的潛力、提高知識資本的利用率。必須將創(chuàng )新主體教師視為高校組織的核心和主軸，以人本主義的方式整合教師與高校管理層的目標。
2人本主義中激勵核心——個(gè)性特點(diǎn)
教師是學(xué)校工作的主體，教育教學(xué)質(zhì)量的提高，最終取決于教師的工作質(zhì)量，而教師的工作質(zhì)量又與教師的工作態(tài)度密切相關(guān)。教師資源的開(kāi)發(fā)，教師積極性的調動(dòng)，取決于教師思想覺(jué)悟的提升和心理狀態(tài)的激發(fā)。如何使教師積極性從人的自然本性向意志本性發(fā)展，學(xué)校管理工作中對教師的激勵措施，具有重要的意義。激勵已成為學(xué)校質(zhì)量管理的基本手段。教師工作的特殊性，決定教師的勞動(dòng)具有不可測量的因素，學(xué)校也不可能制定過(guò)于詳細的約束、監督、檢查制度。這就決定了學(xué)校的主要管理方式只能是指導性、激勵性，而不能全是指令性、行政性的。教師勞動(dòng)的特點(diǎn)表明，在教師管理中運用激勵，使教師保持自覺(jué)、積極、主動(dòng)進(jìn)取的心理奮發(fā)狀態(tài)是非常重要和必要的。
人本主義的人力資源管理以滿(mǎn)足人的最高需求為目標，因此在日常管理中要根據個(gè)人的不同靈活使用管理手段，做到真正意義上的以人為本。而在龐大的教師隊伍中，每一個(gè)個(gè)體都有其與眾不同的個(gè)性特點(diǎn)，而在內容豐富又復雜的`個(gè)性特點(diǎn)之上，每個(gè)個(gè)體又會(huì )形成相應的完全不同的多層次需求。試圖鎖定管理目標，就必須關(guān)注其形成基礎。作為校方，沒(méi)必要也不可能了解一個(gè)教師的人生經(jīng)歷，但完全可以根據其工作表現了解其在教學(xué)中的行為模式、個(gè)性特點(diǎn)，在此基礎上，滿(mǎn)足教師的物質(zhì)需求、榮譽(yù)感需求、滿(mǎn)足感需求等各種需求的層次，最大程度地調動(dòng)其積極性�？梢哉f(shuō)，個(gè)性特點(diǎn)管理是人本主義人力資源管理的核心。
三、上升為管理藝術(shù)的個(gè)性化激勵手段
1從簡(jiǎn)單的積極性調動(dòng)到多元激勵手段運用
由于教師的業(yè)務(wù)成熟度與人格成熟度較高，對于教師管理的激勵方式，應根據教師的個(gè)性特點(diǎn)采取靈活方式，實(shí)行科學(xué)性與靈活性統一的激勵機制。
�。�1）目標激勵
根據個(gè)體與分工不同樹(shù)立適當目標，激發(fā)期望心理。目標過(guò)高或過(guò)低都不能激發(fā)人的積極性，只有經(jīng)過(guò)努力方能達到的目標才具有激勵作用。堅持教職工參與原則，無(wú)論設置群體目標或個(gè)人目標都要讓教職工參與。參與程度越深，義務(wù)感越強。讓教職工參與制定目標，本身就是一種激勵。
�。�2）支持激勵
學(xué)校的管理者，對不同個(gè)性層次的教師給予不同的支持，才能使學(xué)校教師上下同心，形成教育合力。青年教師是教師中個(gè)性張揚、充滿(mǎn)沖勁的群體，期望盡快適應并在教學(xué)中找到自己的位置，要有計劃、有目的地對他們加以培養，在業(yè)務(wù)上扶植、督促他們。中年教師是學(xué)校工作的主力軍、中堅力量，校長(cháng)應盡力在生活上給他們提供方便，在業(yè)務(wù)上信賴(lài)、依靠他們，使他們樂(lè )于以主人翁的姿態(tài)勇挑重擔，抓出成績(jì)。老教師是學(xué)校的寶貴財富，校長(cháng)要尊重他們，重視他們的經(jīng)驗，讓他們愉快地在“ 傳、幫、帶”活動(dòng)中作出貢獻。
�。�3）強化激勵
這種方法有正負強化之分。正強化激勵著(zhù)眼于對教師的表?yè)P和獎勵，負強化激勵則著(zhù)眼于批評和懲罰。在處理正強化激勵和負強化激勵這些實(shí)質(zhì)性的問(wèn)題時(shí)，校方必須在“讓事實(shí)說(shuō)話(huà)”基礎上，根據不同教師的個(gè)性特點(diǎn)采取不同處理方式，以使其做出不同反應，達到強化激勵的目的。
�。�4）關(guān)懷激勵
首先，學(xué)校應該從制度上真正保證教師成為名副其實(shí)的學(xué)校主人，從而增強教師為實(shí)現學(xué)校辦學(xué)目標的積極性。其次，應該關(guān)心、理解、信任、寬容和尊重教師，通過(guò)談心家訪(fǎng)，了解群眾，及時(shí)地發(fā)現教職工生活上、工作上的挫折與困難，掌握教師的思想動(dòng)態(tài)，并努力予以幫助。教師不同，經(jīng)歷有別，知識有高低，個(gè)性特點(diǎn)不同，能力有大小。要懂得欣賞教師，善于發(fā)現他們的長(cháng)處、教學(xué)中的閃光點(diǎn)，并加以提煉、歸納、總結。
�。�5）培養激勵
校方要想方設法為教師創(chuàng )造學(xué)習環(huán)境，提供進(jìn)修、培訓，甚至外出考察、學(xué)習的機會(huì )；要在盡可能的條件下，為教師及時(shí)提供各種科技和學(xué)術(shù)信息，增設現代教育設備，添置更多的圖書(shū)、報刊資料，以適應教師的需要。在教師的管理中必須講求藝術(shù)。如適時(shí)、適度地激勵：充分利用教師所處的那種積極情緒狀態(tài)下的時(shí)機，適時(shí)地對教師的貢獻表示賞識與確認，將能起到很好的效果。此外，獎懲相結合也是一種很好的管理方法。
2關(guān)注個(gè)性特點(diǎn)——教師資源管理藝術(shù)的核心
個(gè)性心理特征主要表現在氣質(zhì)、性格和能力三個(gè)方面。了解和掌握教師的個(gè)性心理特征，是管理者確定個(gè)體管理方式的重要依據，也是管理者做好教師心理管理工作的重要內容。
�。�1）氣質(zhì)劃分法管理
首先，要根據教師不同的氣質(zhì)特征，采取不同的管理方法。氣質(zhì)是個(gè)人心理活動(dòng)的穩定的動(dòng)力特征，它對個(gè)體活動(dòng)的一切方面均有影響，使個(gè)體在內容完全不同的活動(dòng)中顯示出同樣性質(zhì)的動(dòng)力特點(diǎn)。因此，管理者應針對不同氣質(zhì)類(lèi)型的教師，采取不同的管理，以提高管理效果。
�。�2）性格劃分法管理
其次，要根據教師的性格特征，因人而異，進(jìn)行管理。性格有優(yōu)劣之分，所以管理工作應揚利抑弊，管理者要努力尋找教師性格中的“閃光點(diǎn)”，耐心加以引導，促成教師的自我完善。同時(shí)管理必須根據性格特征的多樣性，采取同病異治的方法，因人而異，對癥下藥。做到具體問(wèn)題具體分析，使每位教師都能從心理上予以接受，達到批評的效果。
�。�3）能力評估法管理
再次，要根據教師的能力，量才使用。能力是指個(gè)人成功地完成某項活動(dòng)所必須具備的個(gè)性心理特征，它是成功地完成某項工作的必要條件。教師個(gè)體因為其所受教育程度、經(jīng)歷及所處背景不同，因而其能力類(lèi)型、能力水平和能力展現的時(shí)間也會(huì )有所差異。所以管理者在使用教師時(shí)要知人善任、用其所長(cháng)，把教師安排到合適的崗位上，使其有勝任感、成就感；另外還要鼓勵教師之間在合作的基礎上實(shí)行公平競爭，充分挖掘教師的潛能，使教師有公平感和緊迫感。
3講究人本主義的個(gè)性化激勵藝術(shù)，使學(xué)校管理達到最高境界
�。�1）講究激勵藝術(shù)必須注重物質(zhì)和精神激勵與個(gè)人需求的同步性
保持物質(zhì)激勵和精神激勵的同步性，既是為了增強激勵力量，也是為了滿(mǎn)足人們的心理需要，用公式表示：
如何保持物質(zhì)和精神激勵的同步才能取得激勵的最佳效果，這是一個(gè)非常有意義而值得討論的話(huà)題。一般認為只有物質(zhì)激勵和精神激勵都處于高值時(shí)才有較大的激勵力量，從公式看或從實(shí)際實(shí)踐證明，這當然不會(huì )有錯。但是從管理的實(shí)際對象分析至少還要考慮到兩個(gè)極端：一是對一些金錢(qián)至上主義者，精神激勵就顯得蒼白無(wú)力，只有物質(zhì)的誘惑才能調動(dòng)其一些積極性。二是對一些本身具有強烈事業(yè)心責任感的人，簡(jiǎn)單地施予物質(zhì)激勵可能反而會(huì )傷其內心，對他們工作的肯定和支持勝過(guò)任何物質(zhì)的獎賞。管理者應該也應當洞悉其中的奧妙。在實(shí)施物質(zhì)激勵同時(shí)，應當首先予以精神上的關(guān)懷，包括給他們創(chuàng )造良好工作條件環(huán)境，尊重他們的人格，適時(shí)地宣傳他們的工作成果等。也就是說(shuō)，物質(zhì)激勵與精神激勵的具體函數關(guān)系f是受教師的個(gè)性特點(diǎn)決定的，在實(shí)踐中，應該因人而異、具體問(wèn)題具體分析。
�。�2）講究激勵藝術(shù)就必須注重激勵的個(gè)體公平性
教師總是要把自己的努力和所得到的報酬，與一個(gè)和自已條件相等的人的努力與報酬進(jìn)行比較，如果兩者之間的比值相等，雙方都有公平感。反之就會(huì )產(chǎn)生不公平感，不公平感必然會(huì )導致挫傷教師的自尊心和工作積極性，造成學(xué)校的人際關(guān)系緊張，以致消極怠工，不思上進(jìn)，直到要求調動(dòng)。
當然，這種公平也是具有個(gè)人特點(diǎn)的，并不是絕對量化的公平。如何在復雜的實(shí)踐中處理、平衡教師隊伍間的獎勵配置是一門(mén)深奧的藝術(shù)。
�。�3）講究激勵藝術(shù)就必須注重激勵目標與個(gè)體的適度性
在當前的學(xué)校管理實(shí)踐中，要克服這樣一個(gè)普遍存在的問(wèn)題：就是把工作內容、手段和方式看得比目標更重要，即對每個(gè)教師分派的工作職責范圍、守則和規程、各種獎懲措施予以明確規定而目標卻不甚明了，這實(shí)際上是只從工作態(tài)度而不是從工作目標的實(shí)際來(lái)評判工作的好壞，所以很難充分調動(dòng)教師的積極性和創(chuàng )造性。要擺脫這一局面，學(xué)校管理者就必須以注重實(shí)績(jì)?yōu)榛A，使所有的規章制度都為目標的實(shí)現而存在，即如我們平常說(shuō)的以成敗論英雄。當然，目標必須適度，根據個(gè)人能力決定。如果叫教師去完成力所不能及的目標或者不費吹灰之力就可以完成的目標，這都是沒(méi)有意義的。一般來(lái)說(shuō)經(jīng)“跳一跳才能摘到果子”的目標才有意義�？傊�，在新時(shí)期，如何調動(dòng)教師的工作積極性是擺在校長(cháng)面前的一個(gè)重要課題，還有待于校長(cháng)及有關(guān)教育工作者繼續探索，深入思考。
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