論文商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)策略
一、發(fā)達國家商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理方式的特點(diǎn)與趨勢
近二三十年中，信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟結構的調整使世界各國，特別是西方發(fā)達國家的經(jīng)濟、社會(huì )體系發(fā)生了巨大的變化，商業(yè)銀行的生存環(huán)境也因此而變化。
為適應這一系列的變化，保持自身的市場(chǎng)地位，商業(yè)銀行主動(dòng)進(jìn)行了經(jīng)營(yíng)策略的調整，目前，西方商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)管理方式上表現出三個(gè)突出的特點(diǎn)和趨勢：
1.金融服務(wù)電子化、網(wǎng)絡(luò )化趨勢明顯。
1995年10月18日第一家網(wǎng)絡(luò )銀行——安全第一網(wǎng)絡(luò )銀行在美國誕生以來(lái)，全球網(wǎng)絡(luò )銀行業(yè)務(wù)以驚人的速度發(fā)展起來(lái)。
在其發(fā)源地美國，1997年有400家銀行及存款互助機構開(kāi)通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，1998年增加到1200家，1999年又猛增至7200家。
到2000年，網(wǎng)上銀行已覆蓋了除現金以外的所有零售銀行業(yè)務(wù)和部分投資銀行業(yè)務(wù)。
美國現有排名前20位的網(wǎng)上銀行擁有了70萬(wàn)個(gè)銀行往來(lái)賬戶(hù)。
另?yè)绹患已芯繖C構的調查，目前有超過(guò)40%的美國家庭采用網(wǎng)上銀行所提供的金融服務(wù)，網(wǎng)上銀行利潤占銀行利潤總額的比例達50%以上。
在西方其他國家，網(wǎng)上銀行也同樣得到了迅速發(fā)展。
在北美，加拿大豐業(yè)銀行率先推出網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。
在歐洲，英國和瑞士率先開(kāi)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)。
瑞典的SEB銀行和荷蘭銀行則通過(guò)網(wǎng)上銀行進(jìn)行跨國兼并收購。
在亞太地區，澳大利亞和新西蘭有多家銀行提供網(wǎng)上金融電子交易。
網(wǎng)絡(luò )銀行之所以能夠以如此之快的速度在全球范圍內發(fā)展起來(lái)，主要是因為它作為一種依托信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)而興起的新型銀行服務(wù)，與傳統商業(yè)銀行服務(wù)的方式相比在成本控制、資源共享和服務(wù)個(gè)性化等方面有著(zhù)明顯的優(yōu)勢。
利用這些優(yōu)勢，西方商業(yè)銀行得以大范圍的拓寬和開(kāi)辟新的服務(wù)領(lǐng)域，積極開(kāi)拓包括證券、保險、信息咨詢(xún)、家庭理財等在內的全方位的金融服務(wù)。
便捷的網(wǎng)上雙向交流使銀行可以利用網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行主動(dòng)行銷(xiāo)，顧客足不出戶(hù)就可以與客戶(hù)經(jīng)理做一對一的交流，獲得投資理財分析甚至還有專(zhuān)門(mén)為自己設計的新式金融產(chǎn)品。
同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)在銀行業(yè)的廣泛應用加劇了銀行業(yè)的兼并重組，許多西方大商業(yè)銀行為獲得規模效益紛紛走上相互合并和全面合作的道路，它們已把眼光瞄準全球，希望通過(guò)網(wǎng)絡(luò )將觸角伸向全世界。
2.零售業(yè)務(wù)成為銀行利潤的重要來(lái)源之一。
按客戶(hù)劃分，銀行業(yè)務(wù)可分為零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)。
前者是指對個(gè)人客戶(hù)提供服務(wù)的業(yè)務(wù)，后者則以公司為服務(wù)對象。
在很長(cháng)的一段時(shí)間里，批發(fā)市場(chǎng)始終是金融機構最大的利潤來(lái)源，也是銀行家們追逐的重點(diǎn)。
然而隨著(zhù)證券業(yè)務(wù)的發(fā)展，直接融資比例的逐步提高，自上世紀80年代以來(lái)，西方國家批發(fā)銀行業(yè)的激烈競爭和有限的增長(cháng)前景，迫使銀行家們重新審視零售銀行業(yè)務(wù)，希望從零售銀行業(yè)務(wù)中尋求利潤的擴張。
傳統商業(yè)銀行主要通過(guò)吸收居民的私人儲蓄來(lái)擴充資金，然后放貸給需要資金的企業(yè)。
但是近年來(lái)這一情況已有了明顯的改變，主要表現為銀行與私人顧客之間的關(guān)系不僅是一種存儲關(guān)系，而且是一種全面金融服務(wù)的關(guān)系，這種關(guān)系集儲蓄理財、消費貸款、委托咨詢(xún)于一身，涵蓋了儲蓄、融資、投資等各個(gè)方面，這種變化不僅有助于銀行資產(chǎn)及客戶(hù)結構的優(yōu)化，還能為銀行自身帶來(lái)穩定的收入。
另一方面，私人客戶(hù)對資產(chǎn)管理形式也不再滿(mǎn)足于單一儲蓄，而是渴望更全面、更高回報率、更具挑戰性的投資方式，人們的消費觀(guān)念也在改變，他們期望能以更加靈活的方式管理現金。
為適應這一系列的變化，西方商業(yè)銀行做出了全力擴展零售銀行業(yè)務(wù)的戰略選擇，無(wú)論是在新產(chǎn)品的研發(fā)、市場(chǎng)的拓展，還是在組織機構設置、人員培訓方面都主動(dòng)向私人業(yè)務(wù)傾斜，對個(gè)人的金融服務(wù)質(zhì)量和數量都有了大幅度的提高。
在質(zhì)量方面，商業(yè)銀行對ATM機、POS機以及網(wǎng)絡(luò )銀行等技術(shù)的普遍使用使零售業(yè)務(wù)更加方便、快捷、成本低廉，客戶(hù)倍感方便。
針對顧客特別要求和市場(chǎng)特點(diǎn)設計的“包裹式金融產(chǎn)品”將不同的金融產(chǎn)品“打包”成一個(gè)產(chǎn)品推銷(xiāo)給客戶(hù)，不僅滿(mǎn)足了客戶(hù)多方面的要求，為銀行建立起了長(cháng)期的客戶(hù)服務(wù)關(guān)系，還通過(guò)創(chuàng )新在客戶(hù)心中留下了良好的品牌印象。
在數量方面，零售業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)使西方商業(yè)銀行的收入結構發(fā)生了巨大變化，以零售業(yè)務(wù)收入為主的非利息收入比重不斷提高，2003年美洲銀行非利息收入占總收入的比重為43.3%，花旗銀行為46%，摩根大通銀行高達47.2%。
同時(shí)，利息收入中來(lái)自私人客戶(hù)的部分也在不斷增多，目前美國消費貸款已占銀行信貸總額的20%以上；在加拿大，銀行普通貸款中1/3是向個(gè)人提供的。
能夠為私人客戶(hù)提供各種金融服務(wù)便利的金融超市在西方各國已經(jīng)成為一家銀行形象的標志。
3.扁平式的組織機構逐漸成為現代商業(yè)銀行管理體制的普遍選擇，“銀行再造”工程風(fēng)靡一時(shí)。
完善合理的管理體制是任何一家企業(yè)在市場(chǎng)中求得生存的必要條件，近年來(lái)，為適應環(huán)境的變化，應付激烈的市場(chǎng)競爭，國外商業(yè)銀行普遍推行了扁平式的組織機構。
以英國的標準渣打銀行為例，其業(yè)務(wù)部門(mén)劃分為對公、零售和資金三大塊，三大業(yè)務(wù)都設有管理總部。
從管理體系上看，總行主要通過(guò)三大業(yè)務(wù)總部對分行實(shí)行分權管理，分行基本上實(shí)行獨立核算，但在業(yè)務(wù)發(fā)展上接受三大業(yè)務(wù)總部的指導。
這種組織結構通過(guò)分行和專(zhuān)業(yè)線(xiàn)的雙重管理，一方面發(fā)揮了分支機構地的經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性和積極性，另一方面也有利于總行對各級機構的監控，形成了比較完整的資產(chǎn)負債管理、資本金管理、表外業(yè)務(wù)管理、金融新產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)等成熟的管理方式和運作機制，
建立了嚴密的風(fēng)險管理內控制度，各項業(yè)務(wù)操作手冊化、規范化，聘任、分配、晉升等制度科學(xué)化，充分發(fā)揮了從業(yè)人員的積極性和優(yōu)秀人才的創(chuàng )造性。
為了重振銀行業(yè)，國外商業(yè)銀行在實(shí)現管理體制扁平化的同時(shí)，在其內部進(jìn)行了“銀行再造”工程，借助現代信息技術(shù)改變了過(guò)去按職能型分工的方法，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設計，建立了“客戶(hù)中心型”業(yè)務(wù)操作流程，根據客戶(hù)的類(lèi)別，
按照最有利于客戶(hù)價(jià)值的營(yíng)運流程進(jìn)行重新整合，打破了傳統的“分工”概念，有效地適應了市場(chǎng)需求，使得顧客能夠獲得完整和迅速的銀行服務(wù)。
據統計，美國部分銀行再造之后，平均資產(chǎn)收益率上升0.5%，平均資本收益率上升6%，平均成本收益比率下降8%～13%。
二、我國商業(yè)銀行在經(jīng)營(yíng)與管理方面與國外同行的差距
我國的商業(yè)銀行改革自上世紀90年代以來(lái)取得了較大的進(jìn)展，四大國有商業(yè)銀行獨立自主的經(jīng)營(yíng)管理權越來(lái)越大，風(fēng)險意識逐漸增強。
為了縮小與國際大商業(yè)銀行之間的差距，使自己在未來(lái)的競爭中立于不敗之地，中資商業(yè)銀行根據自身特點(diǎn)紛紛仿效國外商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行了自發(fā)的改進(jìn)，服務(wù)水平有了明顯的提高。
但由于種種原因，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平仍與國外同行存在較大的差距。
1.成功的網(wǎng)絡(luò )銀行需要有全新的經(jīng)營(yíng)理念和管理體制，而這正是目前我國銀行業(yè)所缺少的。
服務(wù)經(jīng)濟的核心理念是“客戶(hù)導向”，一切營(yíng)銷(xiāo)策略的目的都是追求“客戶(hù)滿(mǎn)意”。
這些在發(fā)達國家網(wǎng)絡(luò )銀行營(yíng)銷(xiāo)戰略中已居于主導地位，而目前我國網(wǎng)絡(luò )銀行多數依然是“銀行導向”的理念，認為“雄厚的財力+最新技術(shù)=優(yōu)秀的網(wǎng)絡(luò )銀行”，產(chǎn)品技術(shù)的開(kāi)發(fā)也過(guò)多注重于銀行同業(yè)競爭以及樹(shù)立銀行科技化形象的層面，真正落實(shí)到“客戶(hù)導向”方面經(jīng)營(yíng)理念的非常少。
再從管理體制來(lái)看，網(wǎng)絡(luò )銀行為適應市場(chǎng)需求的快速變化，及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品結構，通常采用信息產(chǎn)業(yè)中常見(jiàn)的扁平式管理模式。
而現階段我國的一些網(wǎng)絡(luò )銀行卻繼承了其母體——傳統商業(yè)銀行——等級嚴格、層次較多的金字塔式管理結構，無(wú)形之中加長(cháng)了從市場(chǎng)信息反饋到經(jīng)營(yíng)決策調整的信息流傳遞路徑，鈍化了網(wǎng)絡(luò )銀行對市場(chǎng)變化的反應能力，長(cháng)此以往勢必對其發(fā)展造成嚴重的不良影響。
2.隨著(zhù)我國居民收入的提高和金融消費意識的增強，我國的個(gè)人金融服務(wù)市場(chǎng)中一個(gè)龐大的需求方正在迅速形成。
近年來(lái)國內商業(yè)銀行敏感地意識到這一點(diǎn)，紛紛將個(gè)人金融業(yè)務(wù)列為業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，并取得了較大的進(jìn)步。
但同時(shí)發(fā)展中也暴露出了一些問(wèn)題：
�。�1）目前國內各商業(yè)銀行的個(gè)人金融業(yè)務(wù)拘泥于“為客戶(hù)提供什么”而不是“客戶(hù)最需要什么”，因此，普遍缺乏市場(chǎng)定位和經(jīng)營(yíng)特色，品牌意識較差，客戶(hù)只能被動(dòng)地接受各商業(yè)銀行雷同化的金融產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方式。
�。�2）各商業(yè)銀行只注重單方面的產(chǎn)品研發(fā)，相關(guān)的業(yè)務(wù)咨詢(xún)、功能介紹、金融導購等服務(wù)嚴重滯后，更沒(méi)有一套完整的競爭性營(yíng)銷(xiāo)策略和品牌發(fā)展戰略，營(yíng)銷(xiāo)的組織體系也顯得較為松散。
這一方面造成了客戶(hù)對私人金融業(yè)務(wù)一知半解，無(wú)法真正享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)也使商業(yè)銀行失去了大量的潛在客戶(hù)和發(fā)展機遇。
�。�3）我國尚未建立個(gè)人信用評估機構，也沒(méi)有全社會(huì )統一的信用評估標準，各商業(yè)銀行間信息無(wú)法共享，這種不健全的個(gè)人社會(huì )信用體系也在一定程度上限制了個(gè)人金融業(yè)務(wù)拓展的深度和廣度。
僅從國內網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的使用情況就可以看出，趨同的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和營(yíng)銷(xiāo)策略使網(wǎng)上銀行的使用集中在低附加值的業(yè)務(wù)上，真正能夠體現網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)優(yōu)勢的高附加值業(yè)務(wù)卻發(fā)展不足，這對我國商業(yè)銀行樹(shù)立獨立的企業(yè)形象和業(yè)務(wù)品牌非常不利。
3.管理體制落后，機構龐大、低效是我國商業(yè)銀行的通病，也是妨礙我國商業(yè)銀行走向現代化的主要障礙之一。
國內商業(yè)銀行目前大多仍實(shí)行金字塔式的垂直化管理體制，一般有總行、一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等多級經(jīng)營(yíng)管理機構，在每一級機構中還有部、處、科、股等部門(mén)，在組織機構上呈現很長(cháng)的縱向管理鏈條。
在這種組織體系下，管理效率受到管理成本、信息溝通和管理者能力、員工素質(zhì)的多重制約難以有效提高，而管理效率的低下又直接造成了國內商業(yè)銀行對市場(chǎng)變化反應遲鈍，無(wú)法準確跟蹤客戶(hù)需求方向的轉移。
另一方面，國內商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按部門(mén)設立，形成職能群體，雖然每一個(gè)職能群體只從事整個(gè)業(yè)務(wù)流程的一部分，但對這些部門(mén)來(lái)說(shuō)卻是工作的全部，完整的業(yè)務(wù)流程常常被分割得支離破碎，不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需要。
例如，目前信貸業(yè)務(wù)按品種分工、本外幣業(yè)務(wù)按部門(mén)分工等方式相互獨立，使得客戶(hù)的需求只有在許多部門(mén)的共同協(xié)力下才能滿(mǎn)足，這不僅降低了工作效率，增加了不必要的人員，也使得客戶(hù)的滿(mǎn)意度大為降低。
在金融產(chǎn)品單一、業(yè)務(wù)強調規模的情況下，這種業(yè)務(wù)流程的危害還不明顯，隨著(zhù)競爭的加劇、金融產(chǎn)品的增多及信息化步伐的加快，其對銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的危害將越來(lái)越大。
三、我國商業(yè)銀行應采取的對策
國外商業(yè)銀行發(fā)展的成功經(jīng)驗雖然無(wú)法解決國內商業(yè)銀行的面臨的根本問(wèn)題，但對其在競爭中謀發(fā)展卻有著(zhù)很大的指導和借鑒的意義。
因此，我國商業(yè)銀行應當從戰略的高度著(zhù)眼，通盤(pán)考慮自身的優(yōu)勢和劣勢；另一方面以合作的方式爭取時(shí)間，多學(xué)習外資銀行的成功經(jīng)驗，一方面結合自身特點(diǎn)和本土優(yōu)勢，盡可能地揚長(cháng)避短，才能擺脫坐以待斃的被動(dòng)局面，為自己在激烈的競爭中爭取到一塊生存空間。
1.國內各商業(yè)銀行在發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的過(guò)程中應轉變經(jīng)營(yíng)理念，打破行際壁壘，謀求共同發(fā)展。
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，銀行業(yè)以獲取信息能力、擁有信息量及分析處理信息為客戶(hù)提供及時(shí)、便利優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的能力作為衡量?jì)?yōu)劣的標準，客戶(hù)資源具有了超國界性和無(wú)極限性，這使得國內各銀行有可能擺脫低水平的相互競爭進(jìn)行互利合作。
一方面，各商業(yè)銀行可以通過(guò)合作集中有限的資金、技術(shù)資源，加強對網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的研究，盡快取得擁有完全知識產(chǎn)權的網(wǎng)絡(luò )銀行核心技術(shù)，以減少我國網(wǎng)絡(luò )銀行發(fā)展過(guò)程中的`技術(shù)選擇風(fēng)險，跳出“追趕陷阱”。
另一方面，在網(wǎng)際互聯(lián)網(wǎng)的建設中，國內商業(yè)銀行可以在人民銀行和中國銀監會(huì )的統一規劃指導下建立起能夠共通共享的強大技術(shù)平臺，為網(wǎng)絡(luò )銀行的發(fā)展提供一個(gè)較高的技術(shù)起點(diǎn)。
2.中資銀行應開(kāi)闊個(gè)人金融業(yè)務(wù)的發(fā)展思路，建立以客戶(hù)為導向的個(gè)人金融業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)機制，向居民提供全方位的個(gè)人金融產(chǎn)品。
個(gè)人金融業(yè)務(wù)面對的是眾多不同背景的單個(gè)客戶(hù)及其差異需求，設計開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)銀行應站在客戶(hù)的立場(chǎng)上對市場(chǎng)進(jìn)行細分，針對不同的對象設計具有個(gè)性化的個(gè)人金融產(chǎn)品。
銀行可將所有客戶(hù)分為重點(diǎn)客戶(hù)和一般客戶(hù)兩大類(lèi)：對于重點(diǎn)客戶(hù)可以提供一些高風(fēng)險、高收益的金融業(yè)務(wù)；對于一般客戶(hù)則應進(jìn)一步發(fā)展代理收付等低費用、低風(fēng)險的實(shí)用性金融業(yè)務(wù)。
同時(shí)，銀行還必須注重金融產(chǎn)品的全程維護和售后服務(wù)的質(zhì)量，加強品牌建設，推出有競爭力的個(gè)人金融業(yè)務(wù)品牌。
銀行在開(kāi)展個(gè)人金融業(yè)務(wù)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)策略和手段的選擇是非常重要的，應針對不同的市場(chǎng)采取不同的產(chǎn)品、定價(jià)、分銷(xiāo)和促銷(xiāo)組合策略，根據客戶(hù)的消費能力度身定做金融套餐，實(shí)現存款、貸款、支付、匯兌、結算、投資、保險、理財等“全程式”服務(wù)。
3.加快個(gè)人金融業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )化的進(jìn)程。
個(gè)人金融業(yè)務(wù)的客戶(hù)多而分散，如果沒(méi)有現代科技所提供的快捷、安全的個(gè)人通信系統支持，個(gè)人業(yè)務(wù)的開(kāi)展相當困難且成本較大，當前網(wǎng)絡(luò )、電子技術(shù)的快速發(fā)展正好為私人金融業(yè)務(wù)發(fā)展提供了良好的契機。
網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)與私人金融業(yè)務(wù)的共同之處在于它們都以“客戶(hù)為導向”，將每一個(gè)客戶(hù)從大眾消費整體中分離出來(lái)，并為之提供個(gè)性化的服務(wù)。
利用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)銀行可以突破地域和時(shí)間的限制，打破傳統的部門(mén)局限，綜合客戶(hù)信息，分析客戶(hù)消費習慣、投資偏好，從而在低成本條件下為客戶(hù)提供極具個(gè)性化的高附加值金融服務(wù)。
同時(shí)，網(wǎng)絡(luò )技術(shù)也有助于銀行間個(gè)人信用信息的共享，減少銀行與客戶(hù)之間的信息不對稱(chēng)，解除銀行開(kāi)展私人金融業(yè)務(wù)的后顧之憂(yōu)。
4.改革銀行管理體制，整合內部流程，重塑?chē)鴥壬虡I(yè)銀行形象。
為了跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，國內商業(yè)銀行必須加快改革的進(jìn)度，借鑒國外商業(yè)銀行成功的經(jīng)驗，改革管理體制，進(jìn)行“銀行再造”。
國內商業(yè)銀行目前應建立以客戶(hù)為主的管理體制，推行扁平式的組織機構，減少管理環(huán)節，重新劃分業(yè)務(wù)部門(mén)的職能，將銀行的金融服務(wù)職能綜合化，向客戶(hù)提供全方位的金融服務(wù)。
在“銀行再造”的過(guò)程中，首先要從業(yè)務(wù)流程著(zhù)手，打破常規思維，運用價(jià)值鏈分析方法，著(zhù)眼于業(yè)務(wù)流程對客戶(hù)貢獻的大小，刪除不能創(chuàng )造附加值的流程。
同時(shí)，對銀行運作過(guò)程進(jìn)行科學(xué)梳理，把各部門(mén)的生產(chǎn)要素按最自然的方式重新組合，實(shí)現真正科學(xué)的集約化，達到讓客戶(hù)滿(mǎn)意的目的。
對大量盈利能力不佳的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)要進(jìn)行壓縮，留下的網(wǎng)點(diǎn)也要根據各自所處地區的不同特點(diǎn)改造成各具特色的金融超市，以極具品牌特色的金融產(chǎn)品服務(wù)社區居民。
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