軟考人力資源管理論文（通用10篇）
人力資源也指一定時(shí)期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對價(jià)值創(chuàng )造起貢獻作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱(chēng)。下面是小編為您整理的關(guān)于軟考人力資源管理論文的相關(guān)資料，歡迎閱讀！
軟考人力資源管理論文 篇1
1、國際人力資源管理與跨文化管理
國際人力資源管理是跨國公司進(jìn)行跨國管理的重要組成部分。人是文化的載體，是文化的創(chuàng )造者和傳承者，在國際人力資源管理中，將人和文化有機結合，進(jìn)行跨文化人力資源管理有著(zhù)深遠意義。
1.1國際人力資源管理
跨國公司在國際市場(chǎng)上進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，其中人力資源管理是跨國公司進(jìn)行跨國管理的一個(gè)重要組成部分，它與跨國企業(yè)的財務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等一起構成了跨國企業(yè)的國際管理。
國際人力資源管理的內涵主要有兩個(gè)維度，一個(gè)是國際維度，它與國內維度的概念相對。國際維度是指企業(yè)在國際范圍內，而不是僅局限于母公司所在國的企業(yè)管理。國際人力資源管理的另一個(gè)維度是人力資源管理，它與財務(wù)管理、營(yíng)銷(xiāo)管理等其他企業(yè)管理模塊相對應。人力資源管理是指企業(yè)從事的人才選拔、招聘、培訓、薪酬、福利等各方面的人事管理。
1.2跨文化管理
不同文化是不同國家、不同民族歷史發(fā)展的產(chǎn)物，當一個(gè)企業(yè)從原有的文化環(huán)境進(jìn)入一個(gè)新的文化環(huán)境的時(shí)候，新環(huán)境的文化、價(jià)值觀(guān)、行為表現形式、思維模式都會(huì )對這個(gè)企業(yè)產(chǎn)生重大沖擊�？缥幕芾硎紫刃枰J識文化差異，承認文化差異的存在，以一個(gè)良好正確的態(tài)度對待不同文化之間的差異。在這個(gè)基礎上，跨文化管理尊重文化差異，權衡不同文化的優(yōu)缺點(diǎn)，揚長(cháng)補短，融合不同文化�？缥幕芾韺�(shí)質(zhì)上是權衡取舍不同文化的一種態(tài)度，是駕馭不同文化的一種能力。
2、進(jìn)行跨文化人力資源管理的必要性
2.1文化差異的存在
文化差異的存在是實(shí)施跨文化人力資源管理的主要原因。文化是歷史沉淀的產(chǎn)物，是歷史發(fā)展的表現。各國千百年來(lái)傳承下來(lái)的歷史和不同的傳統觀(guān)念，拉大了文化之間的差距。
馬克思說(shuō)過(guò)：經(jīng)濟基礎決定上層建筑。由于各國經(jīng)濟發(fā)展的不平橫，物質(zhì)基礎各有差異，所以產(chǎn)生的上層建筑，即經(jīng)濟、文化、政治等各方面都有不同�？鐕驹谌蚍秶鷥葘で筚Y源配置最優(yōu)化和經(jīng)濟利益最大化的同時(shí)，必然要和不同經(jīng)濟水平的國家打交道。在這樣的過(guò)程中，文化差異是一個(gè)重要阻礙因素。
2.2跨國公司面臨國際人力資源管理的挑戰
目前，跨國公司的國際人力資源管理面臨著(zhù)人員外派、員工培訓和人力資源本土化等方面的挑戰。一項在歐洲和日本對750家公司的調查表明，10%~20%的經(jīng)理人不能完成合同年限而提前回國；33%的經(jīng)理人表現不如期待的那樣好；25%如期完成合同年限的經(jīng)理人在回公司總部后一年之內離職；33%如期完成合同年限返回的經(jīng)理人回來(lái)3個(gè)月后仍只能擔任臨時(shí)職務(wù)。
由此可見(jiàn)，國際人力資源管理面臨著(zhù)巨大的挑戰，其實(shí)質(zhì)就是跨文化人力資源管理的問(wèn)題。一個(gè)公司在走向國際市場(chǎng)的過(guò)程中必然要接受不同文化的沖擊，這也是實(shí)施跨文化管理的一個(gè)重要原因。
3、國際人力資源管理中跨文化管理的實(shí)踐
3.1寶潔的在華的跨文化管理
寶潔自1837年創(chuàng )立以來(lái)，已經(jīng)發(fā)展為在全球80多個(gè)國家和地區建立分公司，全球雇員超過(guò)13萬(wàn)的著(zhù)名跨國企業(yè)。1988年，寶潔在中國開(kāi)設第一家子公司，之后，它在中國的經(jīng)營(yíng)取得了巨大成功。這成功其在中國實(shí)施跨文化人力資源管理是分不開(kāi)的。
注重人與文化的結合，是跨文化人力資源管理的關(guān)鍵。寶潔從用人的源頭開(kāi)始，挑選優(yōu)秀的大學(xué)生。由于應屆大學(xué)畢業(yè)生未進(jìn)過(guò)企業(yè)，沒(méi)有受過(guò)其他企業(yè)文化的熏染，猶如一張白紙，可以灌輸寶潔的文化，成為一名純粹的寶潔人。
在招聘應屆大學(xué)畢業(yè)生之后，寶潔并不是直接灌輸母自身公司自身的文化，而是結合子公司所在國文化的特點(diǎn)，對員工進(jìn)行有效的培訓。員工從邁進(jìn)寶潔大門(mén)的那一天開(kāi)始，培訓的項目將會(huì )貫穿其職業(yè)發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。
這樣的招聘和選拔機制，使得寶潔將自己母公司的文化和子公司所在國的文化有機的結合起來(lái)，實(shí)現跨文化管理。重視員工發(fā)展，重視文化交流，寶潔在幫助公司員工實(shí)現其價(jià)值的同時(shí)，也取得了自身的成功，實(shí)現經(jīng)濟效益，值得我們借鑒。
3.2聯(lián)想的走出去戰略
2004年12月8日，聯(lián)想集團收購了IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成為年收入超過(guò)百億美元的世界第三大PC廠(chǎng)商。
聯(lián)想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等于人才的融合。由于兩家公司在地理上位于東西兩半球，其企業(yè)文化、人才理念和管理風(fēng)格等諸多方面都存在著(zhù)巨大差異。人才的文化背景和價(jià)值取向的不同，是聯(lián)想未來(lái)人才管理面臨的巨大挑戰，也是決定聯(lián)想國際化業(yè)務(wù)拓展成敗的關(guān)鍵所在和讓人質(zhì)疑的地方。
在面臨巨大的文化差異面前，聯(lián)想主要采取了一下幾個(gè)做法。首先，企業(yè)根據自己的發(fā)展戰略，明確需要怎樣的全球化經(jīng)理。然后根據企業(yè)的內在管理機制，挑選具有相應素質(zhì)的員工進(jìn)行培養，并提供經(jīng)歷去補足他們目前缺乏的才能。企業(yè)要應針對個(gè)體的特點(diǎn)和經(jīng)歷，設計相對應的“文化體驗”，培養全球化經(jīng)理人適應文化的能力。聯(lián)想個(gè)人電腦事業(yè)部在七個(gè)方面加強對全球化經(jīng)理人進(jìn)行培養，即開(kāi)放的心態(tài)和思維的靈活性；對文化本身的興趣和敏感；能夠處理復雜事物；充滿(mǎn)活力、樂(lè )觀(guān)向上、不屈不撓；誠實(shí)正直；穩定的個(gè)人生活；有價(jià)值的技術(shù)和經(jīng)商技能。從企業(yè)的角度講，選拔合適的人員，提供合適的經(jīng)歷，是培養全球化經(jīng)理人的有效途徑。
聯(lián)想集團在其國際化進(jìn)程的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功于其獨特的國際人力資源管理手段。而這又為我國的企業(yè)走出去提供了深刻的借鑒意義。
4、結語(yǔ)
國際人力資源管理的實(shí)質(zhì)是跨文化管理，跨國公司的管理基于不同文化，承認文化差異的存在，尊重文化差異，理解文化差異，融合文化，駕馭差異，是進(jìn)行跨文化管理的關(guān)鍵所在。本文只是粗略的概述了國際人力資源管理中跨文化管理的理論，結合案例，提出一些較為理論性的見(jiàn)解。在國際人力資源管理中，我國企業(yè)要學(xué)的還有很多。
軟考人力資源管理論文 篇2
基礎人力資源與社會(huì )保障工作是一項涉及面廣，受眾群體大的工作，是我國民生建設中的重要環(huán)節。本文通過(guò)對基層人力資源與社會(huì )保障工作的實(shí)證考察，發(fā)現其中存在政策宣傳力度不夠;服務(wù)機制不健全;勞動(dòng)監察力度不大等問(wèn)題。在綜合分析的基礎上針對性的提出一些解決措施，如搭建政策宣傳平臺;優(yōu)化服務(wù)機制;加強勞動(dòng)監察執法等，以期推動(dòng)我國基層人力資源與社會(huì )保障工作的進(jìn)一步發(fā)展和提升。
一、基層人力資源管理與社會(huì )保障工作存在的問(wèn)題
(一)政策宣傳力度不夠。我國基層地區，尤其是廣大的農村地區，可謂是幅員廣、人口多、企業(yè)密。人社系統關(guān)于社會(huì )保險、就業(yè)創(chuàng )業(yè)、權益維護等方面的政策要宣傳到每一個(gè)人、每一個(gè)企業(yè)，有很大的難度。目前人社相關(guān)政策采用的手段基本上是靠下發(fā)宣傳資料，依托人社干部口口相傳等傳統手段。宣傳手段的單一，嚴重制約了人社政策的傳達。另外，村(社區)人社站工作人員責任心不夠，很多政策不能及時(shí)傳達到村民，從而影響了有些工作的正常開(kāi)展。
(二)服務(wù)機制不健全。人社中心是人社局在鄉鎮的縮影，它幾乎承擔了人社系統在基層的全部工作，涉及的面很廣，包括社會(huì )保險、就業(yè)服務(wù)、勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調、人事人才以及勞動(dòng)監察等。而上面人社系統的各項工作又由不同的人社部門(mén)分管，存在各自為陣的現象。作為一名基層工作人員，要協(xié)調上面各個(gè)部門(mén)的工作，難度可想而知。在有些事物的處理上，各部門(mén)的協(xié)調不夠，老百姓來(lái)來(lái)回回要跑不同的部門(mén)，最終才有可能辦成一件事情，這極大降低了老百姓對政府部門(mén)的信任。
(三)勞動(dòng)監察力度不大。隨著(zhù)《中華人民共和國勞動(dòng)合同法》于2008年1月1日正式實(shí)施，勞動(dòng)保障執法監察的范圍逐步擴大，勞動(dòng)保障執法的任務(wù)也越來(lái)越重。但是，從目前看，勞動(dòng)保障執法的力量、力度與日益艱巨的勞動(dòng)保障執法監察任務(wù)相比，越來(lái)越不適應，難度越來(lái)越大，尤其不能適應《勞動(dòng)合同法》實(shí)施后的需要。主要表現在：一是勞動(dòng)監察的獨立性、權威性不夠;二是勞動(dòng)監察的執法隊伍能力水平與當前執法要求不相適應;三是勞動(dòng)監察執法裝備不足;四是勞動(dòng)監察部門(mén)與其它執法機關(guān)的配合還有待加強。
二、基層人力資源管理與社會(huì )保障工作改進(jìn)措施
(一)搭建政策宣傳平臺。搭建政策平臺，以完善的網(wǎng)絡(luò )確保宣傳不留死角。加強村、社區人社站建設。每個(gè)村設人社站，設置服務(wù)窗口和標識標牌，規范各項服務(wù)制度、辦事流程，規范臺帳管理。在充分利用政府門(mén)戶(hù)網(wǎng)站、LED顯示屏、宣傳手冊等常規宣傳手段的基礎上，開(kāi)通招用工網(wǎng)絡(luò )平臺、建立基層村鎮人社QQ群，創(chuàng )新宣傳方式。深入宣傳行業(yè)政策法規，及時(shí)了解企業(yè)用工需求，適時(shí)發(fā)布招聘信息，在企業(yè)和求職者之間建立起無(wú)縫鏈接，為群眾多渠道、全方位提供招工信息和辦事指南，真正方便于民。
(二)優(yōu)化服務(wù)機制。創(chuàng )新監管機制，以服務(wù)機制的優(yōu)化提升服務(wù)水平的提高。開(kāi)展精細化管理，提高工作人員的辦事效率，充分授權，優(yōu)化窗口辦事流程，實(shí)行一站式服務(wù)。定期走訪(fǎng)居民家庭，傾聽(tīng)群眾心聲，零距離了解掌握社情民意，提高中心工作的針對性和實(shí)效性。對居民反映集中的問(wèn)題，要及時(shí)了解實(shí)情，積極解決，以老百姓滿(mǎn)意為最終目標。對困難、特殊群體中心工作人員采取上門(mén)服務(wù)、延時(shí)服務(wù)、錯時(shí)服務(wù)、全程代辦服務(wù)等延伸服務(wù)。群眾工作是最有意義的工作。只有堅持腳踏實(shí)地辦實(shí)事，千方百計辦好事 ，才能促進(jìn)社會(huì )和諧、保障人民安居樂(lè )業(yè)。各基層人社中心要繼續發(fā)揚“以人為本”服務(wù)理念和宗旨，盡心盡力為群眾服務(wù)，促進(jìn)人社工作的進(jìn)一步發(fā)展。
(三)加強勞動(dòng)監察執法。鑒于基層人力資源與社會(huì )保障工作中存在著(zhù)勞動(dòng)監察力度不大的問(wèn)題，應從以下四個(gè)方面著(zhù)手。一是，賦予勞動(dòng)保障執法一定的強制手段，如實(shí)施查封、扣押、凍結銀行帳戶(hù)等強制手段;二是，與工商行政機關(guān)，尤其是與司法機關(guān)建立有效的協(xié)商解決機制，形成強有力的社會(huì )合力;三是，比照司法機關(guān)通過(guò)中央專(zhuān)項經(jīng)費或轉移支付的形式，為基層勞動(dòng)保障執法監察配備必備的交通、通訊、攝錄工具等辦案裝備和統一著(zhù)裝及執法標志，提升執法監察的權威性和規范性;四是，加強勞動(dòng)監察執法隊伍業(yè)務(wù)能力培訓。
軟考人力資源管理論文 篇3
今年，我國迎來(lái)改革開(kāi)放30周年。30年，彈指一揮間，中國已經(jīng)成長(cháng)為全球第四大經(jīng)濟體。在企業(yè)發(fā)展方面也表現出生命力的迸發(fā)、不斷與國際接軌。
20世紀90年代以來(lái)，世界經(jīng)濟發(fā)生了深刻的歷史性變化，信息化和全球化浪潮襲來(lái)，各國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟緊密相連、相互依賴(lài)，國際間的經(jīng)濟交流日益擴大，國際企業(yè)迅速發(fā)展，許多企業(yè)成立了跨國公司，以實(shí)現國際化投資、經(jīng)營(yíng)和管理，活躍于世界經(jīng)濟舞臺。中國企業(yè)的跨國經(jīng)營(yíng)從無(wú)到有，從小到大，現在中國企業(yè)的對外投資分布在全球160多個(gè)國家和地區中，中國正在成為世界性投資大國。
一、文化維度模型簡(jiǎn)介
文化維度模型是由杰爾特·霍夫施泰德在1980年發(fā)表的《動(dòng)機、領(lǐng)導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》提出了的，包括權力距離，不確定性規避，個(gè)人主義集體主義，剛毅性柔弱性四個(gè)方面。
二、中國文化維度模型分析
�。ㄒ唬嗔嚯x
我國正處在社會(huì )主義初級階段，經(jīng)歷幾千年的封建社會(huì )，所以中國社會(huì )權力距離較大，等級秩序嚴格，下屬對上級依附心理強烈，但目前國家從上到下的機構改革等努力正在積極尋求改變，以實(shí)現平等。
�。ǘ┎淮_定性規避
中國社會(huì )的不確定性規避比較強，即面對社會(huì )中生活的不確定性，社會(huì )成員必須不斷克服的障礙，形成一致的思想。不能容忍偏離主流的人和思想占優(yōu)勢，相信權威經(jīng)驗，依賴(lài)政府，而忽視自身的作用。
�。ㄈ﹤�(gè)人主義集體主義方面
中國更傾向于集體主義，有強烈的家族和親屬觀(guān)念，看重血緣關(guān)系，個(gè)人對組織和團體的依賴(lài)性較強，強調對組織忠誠。
�。ㄋ模﹦傄阈匀崛跣苑矫�
傳統的中國較為注重物質(zhì)，男性占統治地位，男尊女卑，但目前人們也重視關(guān)心別人及生活質(zhì)量，提倡男女平等、人與人和睦相處。
三、文化維度模型在國際人力資源管理的應用
霍夫施泰德的文化維度模型為我們的跨國公司人力資源管理提供了行動(dòng)方向，在跨國經(jīng)營(yíng)中，我們要注意融合當地文化，實(shí)現科學(xué)性與有效性相結合的人力資源管理。下面我們以摩托羅拉公司為例，探討如何應用文化維度模型進(jìn)行跨國人力資源管理。
摩托羅拉是世界財富百強企業(yè)之一，擁有全球性業(yè)務(wù)和影響力。摩托羅拉公司1987年進(jìn)入中國，截止2005年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元，是中國最大的外商投資企業(yè)之一。摩托羅拉公司始終堅持學(xué)習、適應、運用中國文化，并能根據中國主流文化不斷變化演進(jìn)，而做出積極反應，進(jìn)行有效的人力資源管理。
�。ㄒ唬┛s小權力距離
摩托羅拉倡導有人情味的公司文化，“積極與溫暖”“積極的員工關(guān)系”是摩托羅拉員工關(guān)系管理工作的核心。摩托羅借助開(kāi)放辦公政策、專(zhuān)業(yè)的培訓、透明的溝通、積極的聆聽(tīng)、即時(shí)的獎勵、充分的授權、不變的尊重，運用情、理、法的原則來(lái)公平地處理員工的問(wèn)題，使每個(gè)員工和管理人員在雙方信任的基礎上要開(kāi)誠布公地進(jìn)行溝通，使每個(gè)員都得到充分的肯定和產(chǎn)生強烈的歸屬感。
�。ǘp弱不確定性規避
對人尊重、不斷創(chuàng )新是摩托羅拉深入人心的核心價(jià)值觀(guān)。作為員工成長(cháng)的核心平臺，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長(cháng)提供“及時(shí)而正確的知識”的學(xué)習方案，開(kāi)發(fā)了針對專(zhuān)業(yè)技能和管理與領(lǐng)導力的各種系列培訓項目，幫助不同層次的員工不斷地提高，為未來(lái)的業(yè)務(wù)需求提供學(xué)習方案，使公司在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。
�。ㄈ┘w合作并尊重個(gè)人價(jià)值
當今中國社會(huì )重視人的價(jià)值和潛能，重視人的自由和權利，在尊重人的價(jià)值的滿(mǎn)足和實(shí)現，同時(shí)倡導集體合作、團隊精神，提升管理績(jì)效。
摩托羅拉要求每個(gè)員工每年都要制定個(gè)人的培訓計劃和職業(yè)發(fā)展計劃，并將個(gè)人和組織的學(xué)習活動(dòng)與業(yè)績(jì)考核結合起來(lái)，持續對結果進(jìn)行追蹤管理�？�(jì)效管理系統幫助員工持續規劃、追蹤并了解自己的成長(cháng)。員工制定目標的執行要求老板和下屬參與，階段性回顧與年終評估將幫助每位員工不斷認清自己的長(cháng)處與短處，有效地規劃個(gè)人事業(yè)發(fā)展。
�。ㄋ模┰鰪娙崛跣�
男女平等，尊重女性的權利，承認女性的地位和貢獻，追求生活質(zhì)量，實(shí)現和諧社會(huì )是這些年來(lái)我國一直提倡的口號。
在人才的發(fā)展上，摩托羅拉倡導多元化的用人理念，尊重每一名員工的文化、民族、信仰、性別等等多樣化因素。摩托羅拉性別多元化倡導職業(yè)女性的發(fā)展，吸引和保留優(yōu)秀女性人才。摩托羅拉從中層的管理人員到全球的副總裁，都有干練女性的身影。摩托羅拉中國麗人商會(huì )旨在開(kāi)創(chuàng )一種企業(yè)文化，即女性無(wú)論是作為員工、消費者還是合作伙伴都是一股與眾不同的力量，都可以獲得成功，做出貢獻。
完善的福利計劃。摩托羅拉除了按照政府的要求為每位員工繳納社會(huì )保險和住房公積金之外，還設置符合當地市場(chǎng)情況和文化背景的彈性工作安排計劃，有利于提高員工滿(mǎn)意度和效率、留住優(yōu)秀員工。
四、踐行本土化，實(shí)現共贏(yíng)發(fā)展
以上的摩托羅拉人力資源管理的一系列活動(dòng)中，始終貫穿著(zhù)本土化原則。20年來(lái)，摩托羅拉堅持不變的一個(gè)口號就是“做一個(gè)地地道道的中國公司”。本土化是摩托羅拉業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也是在中國取得成功的一個(gè)重要因素。摩托羅拉注重人才本土化及對員工的培訓和選拔任用，目前已有近84%的管理人員是地道的中國人。摩托羅拉對中國的市場(chǎng)和文化也有著(zhù)相當深刻的理解，中國文化與西方文化的管理理念很好地融合在企業(yè)中。企業(yè)與中國市場(chǎng)接觸和對話(huà)、與中國客戶(hù)交流的方式都是中國式的，這使摩托羅拉能夠很好地與政府和企業(yè)溝通。
五、結論
企業(yè)文化是實(shí)現企業(yè)戰略目標的基本對策，也是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要手段，還是優(yōu)化企業(yè)內部各項管理的保證條件�；舴蚴┨┑碌奈幕S度模型為國際人力資源提供了理論基礎和實(shí)踐方向，利用文化維度模型，有利于企業(yè)形成優(yōu)秀的組織文化，有利于管理者與員工之間、員工與員工之間，易于形成“溝通，理解，信任，支持，合作”的良好工作關(guān)系�？傊�，在國際人力資源管理過(guò)程中，要整合不同文化，在相互的借鑒、融合和創(chuàng )新過(guò)程中建立新的人力資源管理政策，促進(jìn)企業(yè)可持續發(fā)展，實(shí)現企業(yè)的不斷壯大。
軟考人力資源管理論文 篇4
摘要：隨著(zhù)知識經(jīng)濟的興起，社會(huì )正在進(jìn)入一個(gè)以智力資源的占有配置與知識的生產(chǎn)分配使用為生存手段的經(jīng)濟時(shí)代，人力資源管理對企業(yè)的發(fā)展起到了舉足輕重的作用。文章論述了敢于突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。
關(guān)鍵詞：人力資源；資本管理；物資激勵；精神激勵；企業(yè)文化
思想指導行動(dòng)，理念至關(guān)重要。理念創(chuàng )新是先導，是一切創(chuàng )新之源，更是人力資源開(kāi)發(fā)的前提，解放思想，更新觀(guān)念，敢于突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。更新人力資源管理的思想觀(guān)念就是要改變”官本位”、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱(chēng)等過(guò)時(shí)的用人觀(guān)念，樹(shù)立重能力、重實(shí)績(jì)、重貢獻，鼓勵創(chuàng )新、鼓勵競爭的用人新理念。要改變分配中的”大鍋飯”、平均主義，改變管理中只重視物質(zhì)資源不重視人才資源等陳舊觀(guān)念，形成尊重知識、尊重人才的新風(fēng)尚，真正建立起能上能下、能進(jìn)能出、嚴格監督、競爭擇優(yōu)、充滿(mǎn)活力的用人新機制。具體說(shuō)來(lái)最重要的就是樹(shù)立現代人力資源管理的基本理念：
1、人力資本和人才資本化理念
人才不僅是再生資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，人才是一種無(wú)法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來(lái)巨大效益的資本，要破除單純的”資源觀(guān)”，從而實(shí)現”人才就是資源”向”人才就是資本”的認識轉變。
國有企業(yè)中有的人在經(jīng)營(yíng)方面非常出色，確實(shí)作為人力資本而存在，但是卻不承認他們是人力資本，僅僅給一點(diǎn)點(diǎn)工資，更談不到使他們擁有企業(yè)的產(chǎn)權。這些人當然會(huì )心理不平衡。心理上短期不平衡還可以馬馬虎虎以雷鋒精神等奉獻理念支撐下去，但一個(gè)人不能長(cháng)期地心理不平衡，因為長(cháng)期的心理不平衡是要出問(wèn)題的。WWw.133229 .coM于是一個(gè)怪圈就形成了：一個(gè)是該給的不給，我就花那些不該花的。另一個(gè)就是不給該給的，我就拿不該拿的。于是國有企業(yè)里大吃大喝、鋪張浪費等不正常的現象出現了，以褚時(shí)健為代表的”59現象”就是最典型的例證。個(gè)別人出現問(wèn)題可以用人的品德因素來(lái)解釋?zhuān)F在的這種問(wèn)題在國有企業(yè)里大量地存在，因而這就不是個(gè)人的品德問(wèn)題，而是體制有問(wèn)題了，實(shí)際上也是對國有企業(yè)不重視人力資本的現有體制的非正常性反抗。
2、人力資本比財力資本更為重要
道理很簡(jiǎn)單，財力資本靠人力資本來(lái)推動(dòng)并實(shí)現保值增值的，沒(méi)有人力資本或人力資本素質(zhì)不佳，財力資本不會(huì )發(fā)展甚至會(huì )喪失殆盡。據抽樣調查，現在國際上人力資本在企業(yè)中所擁有的產(chǎn)權數量，已經(jīng)達到了企業(yè)總產(chǎn)權數量的38豫左右，也就是現在企業(yè)的產(chǎn)權數量中的38豫左右，已經(jīng)為并沒(méi)有出資的人力資本所擁有。無(wú)數事實(shí)證明，人力資本在企業(yè)發(fā)展中將越來(lái)越占據主要動(dòng)4的位置。
3、用好人才比選擇人才更為關(guān)鍵
選擇的人才一般說(shuō)能受到重視，雖然現有的選擇方式使選到的不一定是真正的人才。但現實(shí)更為嚴重的問(wèn)題是，一些單位選人時(shí)求賢若渴，到手后卻束之高閣。這很有點(diǎn)像平時(shí)買(mǎi)書(shū)的景況。從道理上說(shuō)，買(mǎi)書(shū)是為了讀書(shū)，但事實(shí)卻是一看到好書(shū)就買(mǎi)，買(mǎi)了書(shū)就放到書(shū)架上去了�？傆X(jué)得這些書(shū)早晚會(huì )讀，但好多書(shū)最終連翻一下都沒(méi)有做到。很多企業(yè)現在是到處招聘人才，廣告滿(mǎn)天飛，到頭來(lái)卻是招而不用，最后招聘人才成了收藏人才。所以，要采取一切手段，把好人才選進(jìn)來(lái)，要感情留人、待遇留人、事業(yè)留人，但最重要的是最大限度地發(fā)揮人的潛能，是”舒心”留人。用人比選人更為關(guān)鍵。
4、物質(zhì)激勵比精神激勵更為必要
現實(shí)生產(chǎn)力發(fā)展水平總體上仍很低，人還是經(jīng)濟的人、利益的人這些特點(diǎn)，決定了物質(zhì)利益激勵的基礎地位，它比精神激勵更具基礎性。在現階段，在一個(gè)相當長(cháng)的時(shí)期里，還不能把事業(yè)、企業(yè)發(fā)展的希望完全寄托在個(gè)人的良心發(fā)現和覺(jué)悟提高上，關(guān)鍵需要制度約束，其之一是激勵制度的約束。人們需要精神激勵，但更要采取多種舉措實(shí)行物質(zhì)激勵，并使其同強有力的約束有機結合起來(lái)。
5、企業(yè)文化激勵理念
一個(gè)企業(yè)的競爭力主要表現為商品力、銷(xiāo)售力、擴張力、文化力、形象力、管理力等6種力量，企業(yè)文化力是唯一可以滲透到其他5種力中的核心力量，是企業(yè)競爭力的核心。企業(yè)文化是一種價(jià)值理念。它和社會(huì )道德是同一個(gè)范疇，它的產(chǎn)生是因為僅僅靠企業(yè)制度根本無(wú)法完全保證企業(yè)的快速發(fā)展，好的企業(yè)文化可以把大家團結在一起，發(fā)揮出團隊作戰優(yōu)勢。
企業(yè)文化建設包括要建立一系列的文化理念：一是要在觀(guān)念上承認人力資本的地位和作用。在西方企業(yè)中，非常注重在企業(yè)文化上對人力資本的激勵，也就是說(shuō)，人們必須在思想上認同人力資本。國外企業(yè)文化一個(gè)重要內容就是強調等級制。二是等級差別理念強調人的能力是有很大的差異的，人的能力有差異導致了人在企業(yè)中的分工不同。換言之，人的分工不同是人的能力所決定的。那么相應的報酬也就理所當然地不一樣。三是收益差異。能力導致分工的差異，分工的差異導致收益方式的差異。據統計：在亞洲國家企業(yè)中人的總體的收益差距是100多倍，歐美的差距是200多倍，而我國的國企的差距又是多少呢？幾十倍、十幾倍、甚至幾倍的差距大家就接受不了。原因就是我國的國企沒(méi)有這種企業(yè)文化，結果一搞人力資本持股就搞成了人人持股或廠(chǎng)長(cháng)、經(jīng)理持股，搞成了新的大鍋飯。
6、以人為本的人性化管理理念
在人力資源管理中堅持以人為本的人性化的管理思想，是人力資源管理創(chuàng )新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關(guān)心人，不再是將人看作是實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟活動(dòng)的主體和目的。其次，把員工個(gè)人的價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個(gè)性的全面發(fā)展和充分的施展，創(chuàng )造有利的學(xué)習條件與工作環(huán)境。再次，要順應人性、尊重人格、激發(fā)員工的主動(dòng)精神和創(chuàng )造潛能，充分尊重人的價(jià)值，最大限度地調動(dòng)和發(fā)揮人的積極性。此外，還要樹(shù)立學(xué)習是生存和發(fā)展的需要的理念；終身教育、終身學(xué)習的理念；工作學(xué)習化、學(xué)習工作化的理念；不斷創(chuàng )新的理念等。
總起來(lái)講，人力資源管理思想創(chuàng )新是時(shí)代的必然，是歷史的必然，是新時(shí)期人力資源開(kāi)發(fā)工作者肩負的義不容辭的光榮使命，更是經(jīng)濟全球化、人才國際化的戰略選擇。
軟考人力資源管理論文 篇5
摘要：網(wǎng)絡(luò )的出現給社會(huì )各個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)了巨大的沖擊，而這種沖擊隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )媒體形式的更新而不斷加大。傳統的組織人力資源管理工作在這種沖擊之下顯得有些滯后，需要及時(shí)的更新觀(guān)念和策略，有效應對網(wǎng)絡(luò )給人力資源工作帶來(lái)的變化與機遇，將組織人力資源工作效能最大化。
關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò )時(shí)代;人力資源管理;探析
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)很大程度上改變了社會(huì )運行方式，這給社會(huì )各個(gè)領(lǐng)域帶來(lái)了巨大的沖擊，在時(shí)間、空間、模式、理念等等方面出現了革命性的轉變，很多傳統的組織運轉模式已經(jīng)無(wú)法完全適應網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的發(fā)展，需要及時(shí)的進(jìn)行創(chuàng )新和重構，以避免滯后于網(wǎng)絡(luò )發(fā)展而給組織帶來(lái)無(wú)法彌補的損害。組織的人力資源工作在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代也面臨巨大挑戰，人力資源工作因為相對而言側重于組織內部，人們普遍認為受到網(wǎng)絡(luò )影響較小，但是這種表象是無(wú)法將網(wǎng)絡(luò )拒之于人力資源管理工作之外的，網(wǎng)絡(luò )的影響涉及社會(huì )的各個(gè)方面，不能單純從組織職能的內部與外部分工來(lái)界定組織職能受到外部網(wǎng)絡(luò )革命的影響大小。
1、網(wǎng)絡(luò )時(shí)代與傳統環(huán)境下人力資源管理的比較
人力資源管理主要通過(guò)對人員的招聘、培訓、薪酬設置等管理形式對組織的人力資源進(jìn)行有效運用，確保組織目標與成員發(fā)展實(shí)現互動(dòng)。從這幾個(gè)方面看，在以人員為主線(xiàn)的層次上，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代與傳統的人力資源管理是有差異性的。
1.1人員選聘方式存在差異
由于傳統環(huán)境下的人力資源管理基本上是一種業(yè)務(wù)管理，側重于功能設置的需求，僅僅當組織需要補充人力資源的時(shí)候，才會(huì )啟動(dòng)人才招聘程序，更像是傳統的人事管理，按照人員編制來(lái)確定是否缺額，制定招聘計劃，然后按照缺額職位進(jìn)行招聘條件的設置，然后人力資源管理部門(mén)報送主管部門(mén)或領(lǐng)導審批，最后在報紙等傳統媒體上刊登招聘啟事，或者直接到人才市場(chǎng)、學(xué)校等人力資源相對集中的地方去實(shí)施招聘計劃。這是一個(gè)相當繁瑣的過(guò)程和周期，從缺編到補充會(huì )造成組織人力資源的不足，這種不足很可能會(huì )導致組織效率的嚴重受損，因為“缺”就意味著(zhù)有某些工作無(wú)人去承擔。網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的人力資源管理是利用網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行的，這種網(wǎng)絡(luò )并非局限于計算機或因特網(wǎng)，各類(lèi)新媒體都可以納入到人力資源管理體系中，我們在微博、微信等新的自媒體平臺中經(jīng)�？梢钥吹浇M織招聘的信息，同時(shí)網(wǎng)絡(luò )上也有大量的人才求職信息，組織可以在網(wǎng)上公布招聘信息，也可以在線(xiàn)瀏覽這些求職的信息，對于符合組織需求的求職者可以進(jìn)行在線(xiàn)測評和面試，完全可以通過(guò)在線(xiàn)方式完成組織人力資源的補充，而且這種補充相對于傳統模式，可選擇的人員和范圍非常廣泛，組織具有更豐富的人力資源選擇。
1.2人員培訓方式存在差異
傳統的人員培訓主要受到時(shí)空的限制，總要選擇特定的時(shí)間，將特定的員工集中到特定的地點(diǎn)進(jìn)行知識或技能的培訓，前期的準備工作量很大，而且需要在人員的食宿、交通等方面需要作出安排。一個(gè)規模很大的組織的人員培訓是一項耗資巨大的工程，尤其是對于在職人員的培訓，需要反復進(jìn)行，無(wú)疑造成了重復。而網(wǎng)絡(luò )提供了新的技術(shù)和平臺，組織完全可以發(fā)揮網(wǎng)絡(luò )無(wú)界性的優(yōu)勢，將組織所需培訓的內容通過(guò)網(wǎng)絡(luò )傳遞給每個(gè)所需培訓人員，而且可以由他們自由選擇培訓時(shí)間，這種彈性選擇對于合理安排組織分支機構成員的工作時(shí)間非常關(guān)鍵，可以避免因工作安排導致的效率流失；同時(shí)，不集中培訓，也避免了輔助工作造成的人、財、物的浪費，也不會(huì )出現重復性的浪費；組織成員甚至于可以針對自身的實(shí)際情況，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )自行安排學(xué)習的內容。
1.3人員溝通方式存在差異
組織內的人際溝通是個(gè)敏感的命題，并非所有人都擅長(cháng)溝通，尤其是在層級設置鮮明的組織當中�？茖又频脑O置使得組織內部成員有上下級之分，這對下級造成了一定的心理壓力，在傳統的面對面溝通中可能導致溝通的無(wú)效性，使組織管理面臨困難。而網(wǎng)絡(luò )是個(gè)虛擬的世界，組織成員的溝通無(wú)需面對面，虛擬的面對面溝通即可實(shí)現組織內部的交流�，F在很多組織的辦公系統都借助于網(wǎng)絡(luò )，這樣不僅提高了工作效率，而且能夠避免因心理壓力導致的溝通失衡，是很好的溝通策略，這顯然是傳統人力資源管理工作所不具備的優(yōu)勢。
2、網(wǎng)絡(luò )時(shí)代人力資源管理的發(fā)展趨勢
通過(guò)分析我們可以發(fā)現，傳統的人力資源管理工作與網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的人力資源管理工作是有差異的，隨著(zhù)社會(huì )和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展，尤其是移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的不斷發(fā)展，這種差異能夠在組織人力資源實(shí)踐過(guò)程中體現出來(lái)。
2.1數據化管理
當今時(shí)代是大數據時(shí)代，組織各項職能的運轉都可以通過(guò)實(shí)時(shí)的數字來(lái)標識和管理，人力資源管理工作實(shí)際上也可以由數據來(lái)說(shuō)話(huà)。由于網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)的發(fā)達和組織管理的標準化程度越來(lái)越高，組織管理可以將每項職能和每項活動(dòng)細化到每一個(gè)成員的實(shí)時(shí)行為，并通過(guò)標準化的數據將每個(gè)成員的實(shí)時(shí)行為用標準化的數字表示，這就為人力資源管理的信息化和數據化提供了基礎支撐。實(shí)際情況來(lái)看，很多組織的人力資源管理在組織管理的定量化方面都進(jìn)行了大量的工作，相對于定性的標準，定量化和數據化更能比較直觀(guān)的反應組織人力資源的狀況，也更容易被管理者接受，因此組織的人力資源管理工作都比較多的借鑒了信息技術(shù)和數據化管理。
2.2人才無(wú)邊界
在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代中，組織成員的內涵在悄然發(fā)生變化，成員是不是屬于組織的固定成員已經(jīng)是個(gè)值得商榷的問(wèn)題。組織的人力資源管理工作已經(jīng)不再單純強調“招人歸我所有”的重要性，而是側重于外部人才能否為我所用、為我創(chuàng )造價(jià)值，這些人才和組織的聯(lián)系就帶也就是兩者共同最求的價(jià)值，這些人才可能也逐步發(fā)展為一個(gè)獨立的自由職業(yè)群體，他們可能和業(yè)內的所有組織都可能發(fā)生關(guān)聯(lián)，形成人力資源和價(jià)值共享，而這種共享脫離了網(wǎng)絡(luò )和信息技術(shù)是很難實(shí)現的。
2.3組織扁平化
網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展使得高層可以直接和最末端的人員進(jìn)行溝通和傳遞組織信息，可以通過(guò)數據直接獲取他們的工作信息，可以通過(guò)相關(guān)技術(shù)分析他們的工作績(jì)效，這首先從技術(shù)上壓縮了組織層級，科層制的設置某種程度上是為了減小管理幅度以提高管理效率，但是網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的發(fā)展和辦公自動(dòng)化的普及，這種科層制受到了挑戰。雖然科層制仍然需要存在，但是組織的扁平化卻不可避免。
2.4情感至上
網(wǎng)絡(luò )滿(mǎn)足了組織內部成員的零距離溝通，成本也顯著(zhù)降低，在虛擬的社區中組織成員可以自由地表達自身的情感和訴求，并形成一定范圍內的輿論，這種輿論的形成就是基于共同的價(jià)值觀(guān)和情感交流的有效性。因此，組織的人力資源管理更重視情感因素，希望通過(guò)情感這個(gè)紐帶解決組織內部的沖突，為組織發(fā)展提供和諧的人力資源環(huán)境，盡量避免人的因素給組織發(fā)展帶來(lái)的負面影響。
3、網(wǎng)絡(luò )時(shí)代加強人力資源管理工作的策略
3.1轉變理念
對于任何一項工作的運轉而言，正確的理念是成功的關(guān)鍵，對于組織的人力資源管理工作而言，想要在新時(shí)期獲得成功，就不許更新就有的觀(guān)念，認識網(wǎng)絡(luò )在當今社會(huì )中的重要性及其影響，認清網(wǎng)絡(luò )時(shí)代人力資源管理發(fā)展的新趨勢、新方向，把握社會(huì )中人才流動(dòng)的方式和走向，才能在茫茫人海中尋求到有能力且符合組織發(fā)展需求的人才，否則固守傳統的人力資源管理工作模式，必將喪失太多的機遇和機會(huì )，更可能出現這些人才被競爭對手獲得的局面，這樣一來(lái)組織面臨的損失將是成倍增長(cháng)的。因此，網(wǎng)絡(luò )時(shí)代的到來(lái)已經(jīng)給組織的人力資源管理工作指明了方向，這是不可逆轉的趨勢，組織應當牢牢樹(shù)立新的人力資源管理理念，將人力資源管理工作從行政性事務(wù)中解放出來(lái)，去關(guān)注如何使組織成員更能自由地表達自身的情感和訴求,才能確保組織人力資源管理工作的成功。
3.2大力推進(jìn)組織人力資源管理信息化建設
組織信息化建設是符合網(wǎng)絡(luò )及信息技術(shù)的發(fā)展趨勢的，也是組織現代化管理的需求，而人力資源管理的信息化建設是組織信息化建設的一個(gè)重要組成部分，也是推進(jìn)人力資源管理工作科學(xué)化和信息化的基礎性工作。一般而言，人力資源管理信息化需要重點(diǎn)突出以下幾個(gè)方面，首先是基礎數據整合，就是將組織人力資源管理相關(guān)的信息數字化，這個(gè)基礎性工作在組織信息化建設中很容易實(shí)現；其次是人力資源管理信息化，將計劃、選聘、績(jì)效考核、薪酬設計等等都納入人力資源信息管理系統，通過(guò)軟件設計與開(kāi)發(fā)實(shí)現與網(wǎng)絡(luò )的對接；再次是系統整合，將人力資源管理信息系統融入組織的信息管理系統，作為組織信息管理系統的一部分，實(shí)現和信息管理系統其他部分的資源和信息共享，真正實(shí)現和信息系統的無(wú)縫化對接，實(shí)時(shí)掌控組織人力資源的變化和方向。這個(gè)層面在當今組織管理活動(dòng)中具有重要地位，組織管理信息化的進(jìn)程很快，很多組織都引入了信息管理系統，用計算機和網(wǎng)絡(luò )來(lái)實(shí)現管理現代化，ERP、MRPII等現代化管理系統正在成為組織的標配，一些軟件公司也開(kāi)發(fā)了人力資源管理的信息化系統。在信息化成為潮流的前提下，人力資源管理如不能實(shí)現信息化，只會(huì )遲滯組織發(fā)展，這對作為組織發(fā)展重要驅動(dòng)力的人力資源管理工作而言，無(wú)疑是必須要避免的。因此，大力推進(jìn)組織人力資源管理信息化建設是網(wǎng)絡(luò )時(shí)代組織發(fā)展的必然要求，先行一步畢竟可以取得先行優(yōu)勢。
3.3重構組織架構
網(wǎng)絡(luò )時(shí)代給組織帶來(lái)了結構扁平化的機遇，組織必須抓住機遇，合理設置符合本組織發(fā)展要求且符合網(wǎng)絡(luò )時(shí)代需求的組織架構，為組織人力資源管理的高效奠定組織基礎。重構組織架構要對組織人力資源進(jìn)行合理評估，制定人力資源調配計劃和方案，通過(guò)科學(xué)的重構做到既發(fā)揮每個(gè)組織成員的能力和潛力，而又不損傷他們的積極性和能動(dòng)性；重構組織架構要建立符合現代人力資源管理的扁平化組織架構，剔除不必要的環(huán)節，在組織整體范圍內進(jìn)行大規模改造，減少層級過(guò)多導致的效率流失；重構組織架構要給予組織成員最大程度的發(fā)展空間，以團隊建設帶動(dòng)組織重構，使組織成員的能力在團隊中得以實(shí)現。在網(wǎng)絡(luò )發(fā)達的今天，任何無(wú)視網(wǎng)絡(luò )的行為都會(huì )付出代價(jià)，組織的人力資源管理活動(dòng)必須做出積極的應對，才能跟上時(shí)代的步伐，推動(dòng)組織的發(fā)展和進(jìn)步。
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軟考人力資源管理論文 篇6
人力資源管理信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分,本文介紹了人力資源管理信息化的基本含義,企業(yè)引入人力資源管理信息化的目的,以及如何選擇和實(shí)施人力資源管理信息化系統,即企業(yè)人力資源管理信息化解決方案。在此基礎上,文章還分析了人力資源管理信息化的配套支持。
人類(lèi)社會(huì )曾經(jīng)進(jìn)入了學(xué)問(wèn)經(jīng)濟時(shí)期，隨著(zhù)信息技術(shù)在社會(huì )消費生活中的不時(shí)浸透，信息化管理曾經(jīng)成為了世界經(jīng)濟開(kāi)展的一大趨向。國度與國度之間的競爭說(shuō)到底其實(shí)就是人才與人才之間的競爭，減少到一個(gè)企業(yè)的身上就是人力資源管理之間的競爭，所以說(shuō)一個(gè)企業(yè)的開(kāi)展戰略中心其實(shí)就是人力資源管理的信息化。這一信息化建立契合時(shí)期開(kāi)展的請求，是企業(yè)得以持久有序開(kāi)展的內部中心動(dòng)力。就目前國內企業(yè)人力資源信息化建立的大致情況來(lái)說(shuō)依然處于開(kāi)展階段，管理程度很不穩定，而且還存在很多問(wèn)題需求克制。
一、現階段人力資源管理信息化中存在的問(wèn)題
1.上層管理者人力資源信息化思想觀(guān)念落后。當前不少組織的指導層對人力資源管理的信息化了解欠缺，對其重要性沒(méi)有足夠的認識，在其應用中存在著(zhù)許多誤區，將其看做是可有可無(wú)的東西，以至看做是一種擔負。也有一些政策制定人固然曾經(jīng)認識到人力資源管理的重要性，但是關(guān)于人力資源管理的信息化建立卻沒(méi)有明晰的認識。也有管理者，固步自封，不肯學(xué)習，到如今依然不曉得什么是人力資源管理的信息化，更不用說(shuō)對其建立的注重了。
2.人力資源管理工作者專(zhuān)業(yè)技術(shù)程度有待進(jìn)一步進(jìn)步。在人力資源信息化建立的過(guò)程中，起到關(guān)鍵性作用的就是信息技術(shù)的引進(jìn)與更新，不過(guò)需求我們明白的一點(diǎn)是信息技術(shù)自身并不是信息化。由于人力資源信息化的完成不是以技術(shù)或者是檔案材料作為中心的，而是以企業(yè)的每一個(gè)成員作為中心的。在實(shí)踐的建立過(guò)程中，不只僅要留意技術(shù)的引進(jìn)與更新，更多的還要在人性化理念之下關(guān)注與之相順應的一系列根底設備配備的完善，這有這樣做才干為人力資源管理信息化的完成提供有序的保證。而就現階段的狀況來(lái)說(shuō)，恰恰與這一觀(guān)念南轅北轍，所以固然我們曾經(jīng)在技術(shù)系統上投入了大量的人力物力但是收到的效果卻不怎樣好。此外在實(shí)踐的運營(yíng)過(guò)程中，人力資源信息化管理并沒(méi)有與日常業(yè)務(wù)活動(dòng)很好地銜接起來(lái)，所以調控指導性并不強。
3.人員招聘與信息化銜接度有待進(jìn)步�，F階段很多企業(yè)在人才招聘的時(shí)分依然停留在只認學(xué)歷的階段，而關(guān)于人才的實(shí)踐工作才能與綜合素質(zhì)思索較少，從而影響到了企業(yè)人才隊伍的整體工作實(shí)力。但是在實(shí)踐的消費運營(yíng)過(guò)程中我們需求的不只僅是有著(zhù)扎實(shí)專(zhuān)業(yè)技藝的人才，更需求純熟地控制專(zhuān)業(yè)IT技藝的人才�？偠灾�，現階段一些企業(yè)內已任聘的某些員工，自身專(zhuān)業(yè)理論學(xué)問(wèn)就很欠缺，同時(shí)根本的技藝陌生不說(shuō)，而且也不愿意緊跟時(shí)期步伐增強本身學(xué)習。這些理想狀況都對人力資源管理部門(mén)的信息化建立工作形成了很大的影響。
4.人力資源管理工作客觀(guān)條件有待完善。人力資源管理信息化建立的勝利，離不開(kāi)以下三個(gè)要素：暢通的網(wǎng)絡(luò )，根底的夯實(shí)，流程的標準。但如今很少有企業(yè)真正地依照這個(gè)程序來(lái)停止人力資源管理信息化的建立，無(wú)規則亂序的現象經(jīng)常發(fā)作。我國由于市場(chǎng)經(jīng)濟開(kāi)端的時(shí)間太遲，相對而言開(kāi)展又比擬遲緩，因而依然深受“傳統管理為主，管理流程逐漸標準，逐漸與國際先進(jìn)理念接軌”理念的影響。
5.人力資源信息化建立資金不夠�，F階段障礙國內企業(yè)人力資源信息化建立的一個(gè)重要的問(wèn)題就是資金的短缺。普通狀況下一個(gè)健全的人力資源管理體系的構成需求消耗大量的資金、時(shí)間和人力，這筆投資關(guān)于普通的小企業(yè)來(lái)說(shuō)完整不在它們的才能范圍內。在資金與經(jīng)歷技術(shù)程度的限制下，無(wú)法為用戶(hù)提供一個(gè)滿(mǎn)足請求的軟件，影響實(shí)踐運營(yíng)中軟件的運用效率，不利于人力資源管理工作的正常停止。另外，假如資金過(guò)于短缺，即使是系統建成了，那么后期的維護與檢修所需的費用也會(huì )遭到影響進(jìn)而影響到工作活動(dòng)的停頓。
二、完善我國企業(yè)人力資源管理信息化的倡議
1.增強人力資源管理技術(shù)和信息技術(shù)。信息技術(shù)是人力資源管理信息化系統得以有效運轉的根本所需，人力資源管理信息系統從搜集數據到數據加工、貯存、傳送、運用和維護無(wú)一不需求信息技術(shù)作為根本動(dòng)力源泉。就現階段的開(kāi)展情況來(lái)看，一個(gè)企業(yè)在e-HR的引進(jìn)形式上主要有以下幾種：第一從外部購置，第二，是自主研發(fā)。由于第一種形式是依照供給商的思想方式制造出的，所以當被引入企業(yè)本人的管理工作中的時(shí)分就會(huì )呈現各種“排異”現象，不但無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)實(shí)踐的開(kāi)展所需，同時(shí)在有些狀況下還會(huì )障礙其正常開(kāi)展�！安簧舷到y等死，上了系統找死”是最典型的一種現象。所以企業(yè)應該組建本人的隊伍，研發(fā)出合適本人需求的軟件系統，推進(jìn)本身的開(kāi)展。
2.選擇合適企業(yè)的軟件，加大信息化資金投入。企業(yè)需求依據本身特性，選擇合適本身開(kāi)展的人力資源管理軟件。一些經(jīng)濟實(shí)力比擬雄厚的企業(yè)在停止人力資源信息化建立的過(guò)程中完整能夠依據本身的開(kāi)展情況來(lái)自主研發(fā)軟件；但是大多數企業(yè)由于范圍小，經(jīng)濟實(shí)力單薄，短少自主研發(fā)的人力財力，所以只能依托一些專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司，對本身的人力資源管理情況停止剖析，然后協(xié)助本人開(kāi)發(fā)一個(gè)軟件。不論怎樣樣，企業(yè)在完成本身人力資源管理信息化建立的過(guò)程中都必需要投入一定的資金。
3.優(yōu)化人力資源管理信息化進(jìn)程。要加強全體員工干部的人力資源管理信息化建立認識，只要這樣才干為企業(yè)內部該項工作的順利展開(kāi)提供根本的氣氛根底，為企業(yè)開(kāi)展做好思想認識上的鋪墊；關(guān)于企業(yè)全體成員來(lái)說(shuō)，信息化的完成勢必會(huì )推進(jìn)全體成員信息技術(shù)學(xué)習的熱情，進(jìn)步員工隊伍的信息化技術(shù)程度。要想更好更快地完成人力資源信息化建立最主要的一點(diǎn)就是要制定并明白根本的人力資源管理信息化進(jìn)程。這就請求我們從行政事務(wù)管理、組織機構管理、薪酬福利管理動(dòng)手，從而完成人力資源管理工作整體效率的進(jìn)步。
4.為員工發(fā)明更多的開(kāi)展空間。在過(guò)去，企業(yè)只要在提出相關(guān)的工作內容的時(shí)分才會(huì )呈現展開(kāi)業(yè)務(wù)的現象，所以為了能給企業(yè)以及企業(yè)內部一切成員提供愈加豐厚多樣的效勞，人力資源管理部門(mén)應該樹(shù)立一些相應的增值業(yè)務(wù)。上層管理者能夠經(jīng)過(guò)企業(yè)的開(kāi)展戰略，調整企業(yè)的員工招聘體制；依據企業(yè)的實(shí)踐開(kāi)展情況，制定相關(guān)的員工考核鼓勵制度；經(jīng)過(guò)對員工工作才能的剖析，合理地分配人力構造，讓適宜的人才到適宜的崗位上發(fā)揮本身價(jià)值。
5.上層指導要增強管理理念的學(xué)習。企業(yè)要向完成人力資源信息化建立，光靠技術(shù)作為支持還遠遠不夠，由于必需將先進(jìn)的技術(shù)與管理理念分離起來(lái)才干真正完成人力資源管理信息化建立的有序停止。但是一些上層管理者普遍存在一種穩扎穩打只重眼前效益的心態(tài)，希望投資立刻就有報答。上層管理者的參加，可以為人力資源管理部門(mén)提供所需的資源，補償資金的缺乏，為項目的順利停止提供根本的保證。采取什么樣的手腕經(jīng)過(guò)企業(yè)成員的數據信息獲得員工的學(xué)問(wèn)，然后再將其勝利轉變成為企業(yè)經(jīng)濟效益最大化的完成者，這一管理理論應貫串于人力資源管理信息化過(guò)程的一直。
綜上所述，社會(huì )經(jīng)濟的不時(shí)開(kāi)展，推進(jìn)了企業(yè)的進(jìn)步，隨之而來(lái)的便是企業(yè)人事制度變革的不時(shí)深化和人力資源管理信息系統的普遍應用，人力資源管理開(kāi)發(fā)、人才預測、社會(huì )保證、推行職業(yè)資歷證書(shū)制度等一系列工作都在不時(shí)地調整變化中。為了順應時(shí)期開(kāi)展與經(jīng)濟開(kāi)展的需求，人力資源管理信息系統也要停止相應的改動(dòng)，才干為企業(yè)的開(kāi)展提供源源不時(shí)的動(dòng)力。
軟考人力資源管理論文 篇7
摘 要：薪酬管理在現代市場(chǎng)經(jīng)濟中已成為各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節,對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO后，人才市場(chǎng)的開(kāi)放使得企業(yè)必須進(jìn)行有效的薪酬管理來(lái)滿(mǎn)足員工的物質(zhì)、精神需求，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。本文通過(guò)對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題及原因，針對這些問(wèn)題提出了相關(guān)對策。
關(guān)鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利
一、薪酬管理基本理論解析
(一)薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動(dòng)、履行職責并完成任務(wù)之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來(lái)說(shuō)，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來(lái)說(shuō)，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
(二)薪酬管理的含義和內容
企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進(jìn)行確定、分配和調整的過(guò)程。在這一過(guò)程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時(shí)，作為一種持續的組織過(guò)程，企業(yè)還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問(wèn)題與員工進(jìn)行溝通，同時(shí)對薪酬系統本身的有效性做出評價(jià)而后不斷予以完善。企業(yè)薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個(gè)方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業(yè)的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個(gè)方面:
�、俳⒎�定的員工隊伍，吸引高素質(zhì)的人才;
�、诩ぐl(fā)員工的工作熱情，創(chuàng )造高績(jì)效;
�、叟�(shí)現組織目標和員工個(gè)人發(fā)展目標的協(xié)調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務(wù)和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個(gè)方面：
�、倨髽I(yè)薪酬成本投入政策;
�、诟鶕髽I(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度;
�、鄞_定企業(yè)的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業(yè)預計要實(shí)施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點(diǎn)等內容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時(shí)要堅持以下兩個(gè)原則：
�、倥c企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則;
�、谝栽鰪娖髽I(yè)競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個(gè)方面的內容:
�、倨髽I(yè)工資成本在不同員工之間的分配;
�、诼殑�(wù)和崗位工資率的確定;
�、蹎T工基本、輔助和浮動(dòng)工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(三)薪酬管理的影響因素
第一，外在環(huán)境因素(external environment factors )。包括政府政令，經(jīng)濟，社會(huì )，工會(huì )，勞動(dòng)市場(chǎng)，生活水平等。
第二，組織內在因素(organization internal factors )。包括財務(wù)能力，預算控制，薪酬政策，企業(yè)規模，企業(yè)文化，比較工作價(jià)值，競爭力，公平因素。
第三，個(gè)人因素(individual factors )。包括年資，績(jì)效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展潛力，個(gè)人能力等。
二、我國企業(yè)薪酬管理現狀及存在的問(wèn)題
20世紀90年代以來(lái)，人才競爭呈咄咄逼人之態(tài)，我國企業(yè)在人才競爭中處于劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進(jìn)入中國，充分利用其雄厚的資金實(shí)力和優(yōu)厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著(zhù)嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業(yè)薪酬管理問(wèn)題比較突出，甚至成為企業(yè)發(fā)展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業(yè)薪酬缺乏市場(chǎng)競爭力，無(wú)法爭取和留住優(yōu)秀人才，并導致人力資源重置成本的增加。
(一)政府對企業(yè)的薪酬管理干預過(guò)多
我國企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒(méi)有根本確立起來(lái)。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自主權，但為了實(shí)現社會(huì )公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關(guān)部門(mén)掌握，政府通過(guò)行政手段對企業(yè)實(shí)行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實(shí)行工資總額包干或直接由政府有關(guān)部門(mén)核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自主權難以落實(shí)，嚴重影響了內部分配制度改革的質(zhì)量。
(二)平均主義傾向嚴重
改革開(kāi)放以來(lái)，在分配方式上我國打破了計劃經(jīng)濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優(yōu)先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業(yè)在薪酬分配上的平均主義仍很?chē)乐�，主要體現在以下幾個(gè)方面。
第一，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營(yíng)者收入與員工收入水平平均化問(wèn)題嚴重。據調查，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與本企業(yè)員工的年收入比較方面，有半數以上的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年收入在本企業(yè)員工收入的2倍以下的占57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ;另一方面，企業(yè)之間，經(jīng)營(yíng)者的收入差距不大。在我國企業(yè)中，一方面業(yè)績(jì)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不一定獲得高收入，不少業(yè)績(jì)很差企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者卻獲得及不相稱(chēng)的等同收入。
第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部技術(shù)管理人員的
工資收入與一般員工工資收入差距不大，關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位，而與受教育程度關(guān)系不大。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜。
第三，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一。
(三)福利設計缺乏彈性
我國企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開(kāi)展的諸如顧問(wèn)服務(wù)、教育培訓福利計劃、家庭關(guān)愛(ài)福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒(méi)有真正讓員工參與進(jìn)來(lái)，缺乏靈活性。
三、我國企業(yè)薪酬管理產(chǎn)生的原因
薪酬管理是一個(gè)時(shí)期組織內外環(huán)境因素共同起作用的產(chǎn)物，隨著(zhù)改革開(kāi)放的不斷深入，我國企業(yè)薪酬管理水平有了很大提高，由于傳統思想的束縛，加上企業(yè)內部原因，我國企業(yè)薪酬管理與國外企業(yè)仍存在著(zhù)很大差距。
(一)企業(yè)尚未成為自主分配的主體
在長(cháng)期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個(gè)社會(huì )計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進(jìn)行，所有資源都是有計劃實(shí)現的。企業(yè)享有分配自主權成為分配主體的過(guò)程是一個(gè)非常復雜的過(guò)程，需要經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間的改革才能達到目的。
(二)薪酬管理上技術(shù)上的失誤
一方面，我國企業(yè)內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現象仍較為普遺，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然突出。這一問(wèn)題嚴重制約著(zhù)分配制度改革的進(jìn)行。另一方面，企業(yè)在進(jìn)行薪酬設計時(shí)不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，企業(yè)薪酬管理難以實(shí)施。
(三)薪酬管理配套措施建設滯后
外部環(huán)境對企業(yè)薪酬管理影響很大，隨著(zhù)經(jīng)濟持續高速度的增長(cháng)，企業(yè)薪酬管理外部環(huán)境有了一定改善，但是仍然存在著(zhù)一些不足，一是國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個(gè)對經(jīng)營(yíng)者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關(guān)規定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場(chǎng)很不健全.在股票市場(chǎng)的表現是缺乏一個(gè)成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實(shí)行的基礎不穩固。四是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與黨政領(lǐng)導干部界限不清，二者的福利待遇沒(méi)有明確規定。
四、我國企業(yè)加強薪酬管理的對策
21世紀是一個(gè)充滿(mǎn)機遇與挑戰的時(shí)代，是一個(gè)優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源競爭的時(shí)代。在這樣一個(gè)時(shí)代，薪酬管理面臨著(zhù)嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實(shí)踐己經(jīng)越來(lái)越不適應新的環(huán)境，如何利用好薪酬這個(gè)激勵杠桿，調動(dòng)員工的積極性，令其獲得經(jīng)濟上和心理上的滿(mǎn)足是企業(yè)發(fā)展必須考慮的問(wèn)題，我國企業(yè)要結合企業(yè)自身實(shí)施進(jìn)行科學(xué)合理的薪酬管理政策。
(一)轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境
企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題不是企業(yè)本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環(huán)境。國家要繼續為企業(yè)提供政策支持，摒除附著(zhù)在企業(yè)上的政治，社會(huì )功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業(yè)才能根據市場(chǎng)競爭狀況與市場(chǎng)薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
(二)打破平均主義，科學(xué)規劃薪酬制度體系
管理人員、技術(shù)人員占企業(yè)總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會(huì )地位等因素是推動(dòng)他們發(fā)揮聰明才智的動(dòng)力，但較豐厚的薪金報酬也是至關(guān)重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。結構工資制的合理性和科學(xué)性很大程度上取決于結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學(xué)歷工資+績(jì)效工資+福利。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者給與適當的薪酬激勵，實(shí)行年薪制、股票期權制。
(三)建立科學(xué)的考核體系，完善健全的增資機制
企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力的分析;其次，嚴格實(shí)行全面考核，不僅考核職工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。
(四)促進(jìn)福利政策設計的人本化
企業(yè)要留住人才，不僅要提供給員工有市場(chǎng)競爭力的薪資，優(yōu)厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優(yōu)勢戰略的一個(gè)有機組成部分。福利項目包括優(yōu)厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車(chē)無(wú)息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂(lè )部活動(dòng)等.加入WTO后，面對激烈的人才競爭，我國企業(yè)應將西方國家人性化的福利項目與我國的實(shí)際結合，不斷推出多元化的符合中國特點(diǎn)的'福利項目，尤其是那些滿(mǎn)足員工豐富需要，促進(jìn)組織目標實(shí)現的福利項目，如教育福利等，為員工提供一個(gè)自我發(fā)展、自我實(shí)現的優(yōu)良環(huán)境。同時(shí)，企業(yè)還可以借鑒在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業(yè)規定的時(shí)間和金額范圍內，按照自己的意愿搭建自己的福利項目組合，滿(mǎn)足員工對福利靈活機動(dòng)的要求，提高員工的滿(mǎn)意度。
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軟考人力資源管理論文 篇8
在企業(yè)的人力資源部門(mén)中，以企業(yè)人力資源管理為核心，主要作用是幫助合理的對企業(yè)的資源進(jìn)行配置，工作內容包括招聘錄用人才，并且對招入的員工進(jìn)行系統的培訓，對就職員工進(jìn)行績(jì)效的考核等等。隨著(zhù)現代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展越來(lái)越快，電子計算機技術(shù)在企業(yè)中得到了普及，每位員工都必須掌握一定的信息網(wǎng)絡(luò )技術(shù)，來(lái)充實(shí)企業(yè)的人力資源管理內容。就現如今的企業(yè)人力資源管理現狀看，現代化管理已經(jīng)逐漸的融入到人力資源管理中，但是由于傳統的人力資源管理模式在企業(yè)內部實(shí)行已久，因此，在我國的企業(yè)人力資源管理中仍然存在有許多的問(wèn)題亟待解決。
1 企業(yè)的人力資源管理存在的一些問(wèn)題
1.1 存在重視管理，輕視開(kāi)發(fā)的現象 企業(yè)的人力資源部門(mén)是一個(gè)具有開(kāi)放性的部門(mén)，主要的工作任務(wù)就是對人才的引進(jìn)以及培訓指導，在人才上崗后進(jìn)行有效的激勵及監督整合等等，這些都是人力資源的開(kāi)發(fā)內容。但是在許多的企業(yè)當中，人力資源的管理工作做得并不到位，并且常常有怨言，說(shuō)在職員工難以管教等等�；诖�，人力資源管理部門(mén)做出的措施是將員工辭退另聘，這就導致了企業(yè)內部員工的更新?lián)Q代較快，新員工的不斷涌進(jìn)，只有少數的老員工，只會(huì )造成企業(yè)內部運轉不暢，大多是新員工的技能生疏的原因。但是究其緣由，是人力資源的開(kāi)發(fā)出現了問(wèn)題，只是盲目的追求管理的效果，卻忽視了對員工的培訓和指導，從而導致了人才的流失、匱乏，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
1.2 不重視對企業(yè)管理者素質(zhì)的提高 員工對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是決定企業(yè)能否維持運營(yíng)的基礎，而管理者能夠決定企業(yè)能否走的長(cháng)遠。在大多數的企業(yè)中，都重視對員工的培訓，致力于提高員工的素質(zhì)，但是，卻忽視了對管理者素質(zhì)的提高。管理者作為企業(yè)內部的中堅力量，是推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展的決定性力量，因此，企業(yè)要重視對企業(yè)管理者素質(zhì)的提高，才能夠有效地促進(jìn)企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。在調查研究中，我們發(fā)現，管理者的數量一般占企業(yè)員工的百分之五到百分之十之間，但是他們發(fā)揮出的作用卻遠遠超過(guò)百分之九十的員工的作用，在企業(yè)遭遇危機的時(shí)候，都是一些具有高才能的管理者，發(fā)揮自身的作用令企業(yè)起死回生，體現出他們的高素質(zhì)。因此，要想提高企業(yè)的管理水平，就要不斷的培養選拔出優(yōu)秀的管理人才。
1.3 企業(yè)的發(fā)展戰略與人力資源管理脫節 目前，我國許多的企業(yè)內部的人力資源管理仍舊使用傳統的人事管理，并且，人力資源管理部門(mén)并沒(méi)有完全的發(fā)揮出他們的職能，只是做一些分配工資和人員調動(dòng)以及晉升、培訓等工作，卻沒(méi)有做出一些有深度的規劃，沒(méi)有結合企業(yè)的發(fā)展方向對企業(yè)的管理層做出統一的規劃，也沒(méi)有實(shí)施一定的激勵政策和國家的政策現則，從而激發(fā)企業(yè)員工的創(chuàng )造力，并為企業(yè)創(chuàng )造經(jīng)濟效益。
1.4 企業(yè)在人力資源的投資中，有嚴重的浪費現象 企業(yè)的人力資源要想實(shí)現高效管理，就需要投入足夠的資本，這樣才能夠在性質(zhì)上具備決定作用，并且制約其他生產(chǎn)力的發(fā)展，企業(yè)的投資中，最為主要的就是人力資源的投資，在企業(yè)的管理中，人力資源管理作為最為重要的投資，需要結合企業(yè)自身的實(shí)際情況，通過(guò)投入培訓資金來(lái)建立培訓機構，聘請高薪的培訓師等等，但是實(shí)際的效果遠遠沒(méi)有達到預期的目標，沒(méi)有有效的提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，嚴重的浪費了企業(yè)的人力資源。
2 優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的途徑
2.1 在觀(guān)念上實(shí)現有效的更新，來(lái)加強對人才的人本關(guān)注 在現階段的企業(yè)管理中，最為主要的就是觀(guān)念的更新，注重以人為本，強調的就是企業(yè)內部人力資源在人本關(guān)懷上是否具備。在人力資源管理中，主要的精髓就是以人為本，可以作為企業(yè)增加經(jīng)濟效益和社會(huì )效益的資本，發(fā)揮出它的作用。企業(yè)中的人力資源管理者主要是對知識、技能和人格動(dòng)力這三個(gè)方面對員工進(jìn)行有效的調動(dòng)提升，并且做出一定的反饋，來(lái)擴大企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)管理。企業(yè)在對待員工時(shí)，要站在員工的角度思考問(wèn)題，滿(mǎn)足員工的需要，同時(shí)也要謹記企業(yè)的原則，才能夠保證職工牢記企業(yè)的整體利益，發(fā)揮出自己的最大能力來(lái)提高企業(yè)的整體效益。
2.2 進(jìn)行有效的人力資本節約，來(lái)積累增值 在現階段的現代管理中，企業(yè)的人力資源管理逐漸趨向于人本化管理，主要是為了提高企業(yè)的競爭力。而人力資本指的就是員工身上具有的綜合素質(zhì)，包括具備的知識和技能，以及處理事情的能力。從員工的個(gè)體角度進(jìn)行分析后我們發(fā)現，人力資本指的就是一個(gè)人，在后天收獲的知識，這種知識具有經(jīng)濟價(jià)值，并且人在后天也可以收獲相應的技能和能力，在這幾個(gè)方面的質(zhì)量上的總和就是人力資本。要想區分開(kāi)人力資本和人力資源，首先就是理論上的不同，人力資本說(shuō)的是人力資源在開(kāi)發(fā)之后實(shí)現的結果，而人力資源則是還沒(méi)有經(jīng)過(guò)開(kāi)發(fā)的資源。人力資本是一種質(zhì)量上的概念，能夠提高人的知識和技能。
2.3 將人力資源管理的流程重組，實(shí)現整體的創(chuàng )新 重組業(yè)務(wù)流程主要就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、根本上的再次設計，從而改善企業(yè)的業(yè)績(jì)。不難發(fā)現，業(yè)務(wù)流程重組主要就是將客戶(hù)的需求與滿(mǎn)意度為重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再思考設計，利用現階段最先進(jìn)的制造、信息技術(shù)，結合現代化的管理手段來(lái)實(shí)現技術(shù)上的創(chuàng )新，從而建立起新的的過(guò)程型組織結構。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)和環(huán)節都是一個(gè)整體，可以進(jìn)行重建，將之作為共同的目標來(lái)實(shí)現，進(jìn)行資源的共享，協(xié)調各方面的和諧度。因此，要想真正的實(shí)現業(yè)務(wù)重組流程，就要對資質(zhì)結構框架和管理體系等相關(guān)的硬性進(jìn)行重新的設計，同時(shí)，也要對領(lǐng)導的行為和企業(yè)內部的組織文化及溝通方式這樣的軟性因素進(jìn)行轉變。
3 結語(yǔ)
本文主要是對優(yōu)化企業(yè)人力資源優(yōu)化的途徑進(jìn)行探析，從而將企業(yè)的人力資源機構建立成為專(zhuān)門(mén)且完善的部門(mén)，從根本的觀(guān)念上體現企業(yè)的服務(wù)精神，提高企業(yè)的整體效益，實(shí)現企業(yè)的戰略目標。
軟考人力資源管理論文 篇9
摘要：為了適應現階段企業(yè)戰略轉型的要求，進(jìn)行新型人力資源服務(wù)中心模式的應用是必要的，從而適應經(jīng)濟全球化的節奏，實(shí)現企業(yè)信息化經(jīng)濟的穩定性運作。相比于企業(yè)戰略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作局限性，為了解決實(shí)際問(wèn)題，必須進(jìn)行企業(yè)戰略人力資源管理的推進(jìn)，做好企業(yè)人力資源服務(wù)中心的戰略管理轉型，實(shí)現企業(yè)人力資源管理體系的健全。
關(guān)鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務(wù)中心；戰略策略；管理弊端
1人力資源共享服務(wù)中心
�。�1）經(jīng)濟全球化及信息化的發(fā)展，滿(mǎn)足了企業(yè)可持續發(fā)展的要求，為了促進(jìn)企業(yè)的健康穩定性發(fā)展，企業(yè)必須要進(jìn)行人力資源共享服務(wù)中心的建立，避免企業(yè)機構出現重疊狀況，實(shí)現企業(yè)運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務(wù)為核心部分，不利于戰略型人力資源管理的有效性推進(jìn)。人力資源共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎為共享服務(wù)中心，在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)對企業(yè)內部運作成本的降低，實(shí)現企業(yè)規模效應的有效發(fā)揮，降低企業(yè)運作過(guò)程中的低效率狀況，從而實(shí)現企業(yè)內部資源的有效性整合，推動(dòng)企業(yè)組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務(wù)性工作及專(zhuān)業(yè)技能活動(dòng)，比如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)、財務(wù)管理活動(dòng)等，人力資源共享服務(wù)是一種有效性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，其實(shí)現了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財務(wù)活動(dòng)等的共享服務(wù)中心管理。
�。�2）HRSSC模式實(shí)現了各種專(zhuān)業(yè)性活動(dòng)、行政事務(wù)類(lèi)工作活動(dòng)的整合，將其集中于一個(gè)服務(wù)中心內。通過(guò)對這種模式的應用，能夠實(shí)現企業(yè)行政類(lèi)事務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)事務(wù)等的統一管理，有利于提升企業(yè)內部程序的管理效率，從而滿(mǎn)足企業(yè)戰略性發(fā)展的要求，相比于傳統的人力資源模式，這種模式更加注重培養工作者的服務(wù)意識、業(yè)務(wù)意識及戰略發(fā)展意識，實(shí)現企業(yè)內部組織結構的整合及分化，實(shí)現其扁平化、高效化，實(shí)現人力資源管理工作的穩定性運作，實(shí)現市場(chǎng)經(jīng)濟機制的引入，建立以客戶(hù)為導向的企業(yè)人力資源管理活動(dòng)，確保企業(yè)經(jīng)濟的戰略性發(fā)展。
2企業(yè)人力資源戰略管理狀況
�。�1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業(yè)招聘、員工管理、工作培訓、工作業(yè)績(jì)等的內在關(guān)系進(jìn)行管理，通過(guò)對HRSSC模式的應用，實(shí)現了人力資源專(zhuān)家中心、服務(wù)中心、業(yè)務(wù)合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯(lián)系，通過(guò)對三者的結合，共同推動(dòng)企業(yè)人力資源管理工作的開(kāi)展，適應現階段企業(yè)人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業(yè)發(fā)展的要求，必須進(jìn)行組織結構的優(yōu)化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進(jìn)行各類(lèi)業(yè)務(wù)單位的整合及利用，實(shí)現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合于企業(yè)較小發(fā)展規模時(shí)期，隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會(huì )導致企業(yè)管理組織成本的提升，不利于提升企業(yè)內部各個(gè)業(yè)務(wù)程序的運作效率，導致統一性管理的困難，不利于實(shí)現企業(yè)的戰略性組織目標。通過(guò)對HRSSC模式的應用，實(shí)現企業(yè)各類(lèi)人力資源管理活動(dòng)的統一性整合，將其集中于人力資源共享服務(wù)中心，實(shí)現人力資源相關(guān)服務(wù)的統一性管理，確保人力資源服務(wù)機構的高效性、精簡(jiǎn)性，有利于人力資源管理活動(dòng)的統一性、規范性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模塊、績(jì)效考核模塊、培訓模塊等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯(lián)系比較少，其分工比較明確，但不能滿(mǎn)足企業(yè)資源服務(wù)中心可持續發(fā)展的要求。
�。�2）在戰略型人力資源服務(wù)中心運作環(huán)節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務(wù)性工作程序中脫離出來(lái)，進(jìn)行戰略性工作方案的實(shí)施。通過(guò)對HR服務(wù)中心的建立，進(jìn)行行政事務(wù)性工作問(wèn)題的解決，該服務(wù)中心由一系列行政事務(wù)人員組成，通過(guò)對工作行為的規范化，進(jìn)行規模效應的發(fā)揮，實(shí)現企業(yè)內部事務(wù)程序的高效率運作，實(shí)現了企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)管理成本的降低，通過(guò)對相關(guān)信息技術(shù)的應用，實(shí)現企業(yè)員工及經(jīng)理自助性工作業(yè)務(wù)的提供，這類(lèi)服務(wù)中心的工作程序比較簡(jiǎn)單，對于工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊的人力資源工作人員，通過(guò)對企業(yè)各項業(yè)務(wù)人力資源工作的有效管理，實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)與HR活動(dòng)的結合，進(jìn)行HRBP工作組織的應用，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，有效解決企業(yè)人力資源管理運作中的問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)模塊人力資源戰略性活動(dòng)的有效開(kāi)展，有利于強化各個(gè)業(yè)務(wù)程序與企業(yè)人力資源機構的聯(lián)系，通過(guò)對HR專(zhuān)家模式的應用，有利于推動(dòng)企業(yè)人力資源共享服務(wù)中心的健康可持續運作，實(shí)現企業(yè)人力資源管理模塊的協(xié)調，進(jìn)行科學(xué)性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的優(yōu)化。
�。�3）通過(guò)對HR合作伙伴模式的開(kāi)展，有利于滿(mǎn)足企業(yè)不同業(yè)務(wù)活動(dòng)的人力資源需求，在業(yè)務(wù)活動(dòng)管理過(guò)程中，如果實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題超出HRBP的能力解決范圍，就可以進(jìn)行HR專(zhuān)家模式的開(kāi)展，利用他們的專(zhuān)業(yè)知識進(jìn)行戰略性業(yè)務(wù)管理策略的制定，由HR服務(wù)中心進(jìn)行一系列業(yè)務(wù)指導活動(dòng)的開(kāi)展。在實(shí)際工作場(chǎng)景中，通過(guò)對HR合作伙伴模式的應用，有利于及時(shí)發(fā)現企業(yè)戰略性人力資源管理中的問(wèn)題，由HR專(zhuān)家進(jìn)行相關(guān)戰略管理策略的制定，在這個(gè)過(guò)程中，HR服務(wù)中心扮演著(zhù)重要的戰略執行地位，通過(guò)對三者的結合，有利于強化企業(yè)的人力資源管理策略，進(jìn)行傳統人力資源管理職能的完善，有利于強化企業(yè)人力管理，提升企業(yè)的戰略發(fā)展決策水平，實(shí)現企業(yè)整體運作績(jì)效的提升，實(shí)現企業(yè)不同業(yè)務(wù)發(fā)展模塊的人力資源服務(wù)的統一性管理，實(shí)現企業(yè)整體運作成本的降低，這需要進(jìn)行戰略型人力資源管理模式的應用，進(jìn)行信息化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務(wù)中心應用模式
�。�1）隨著(zhù)全球經(jīng)濟分化規模的不斷擴大，各個(gè)企業(yè)面臨著(zhù)巨大的競爭壓力，在這個(gè)過(guò)程中，很多企業(yè)實(shí)現了國際性經(jīng)濟發(fā)展，這有利于全球經(jīng)濟的統一性管理。人力資源服務(wù)中心模式初步建立于上世紀80年代，經(jīng)濟科學(xué)技術(shù)的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會(huì )各界的重視，整體來(lái)看，共享服務(wù)中心模式已經(jīng)成為一種流行性商業(yè)發(fā)展模式，有利于促進(jìn)全球經(jīng)濟的統一性發(fā)展。財務(wù)共享活動(dòng)是共享服務(wù)中心的發(fā)展基礎，隨著(zhù)共享服務(wù)中心規模的不斷擴大，這種共享服務(wù)中心理念逐漸了在人力資源領(lǐng)域、信息技術(shù)領(lǐng)域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環(huán)境，隨著(zhù)HRSSC人力管理組織模式的不斷優(yōu)化，戰略型人力資源服務(wù)中心逐漸實(shí)現在全球范圍內的推廣，其促進(jìn)企業(yè)的健康可持續運作。
�。�2）共享服務(wù)理論概念由國外咨詢(xún)公司引入我國，隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟改革的不斷深入，這種共享服務(wù)理念被越來(lái)越多的中國企業(yè)所了解及接受，很多國外企業(yè)建立了中國區HRSSC，實(shí)現了企業(yè)內部人力資源職能機構的整合及分化，推動(dòng)了企業(yè)人力資源管理的戰略性發(fā)展。隨著(zhù)全球化經(jīng)濟的發(fā)展，各種信息化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經(jīng)難以適應社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展要求，必須進(jìn)行戰略人力資源管理體系的健全。
4結束語(yǔ)
實(shí)踐證明，通過(guò)對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利于促進(jìn)企業(yè)戰略型人力資源服務(wù)中心應用模式的開(kāi)展，實(shí)現企業(yè)內部業(yè)務(wù)活動(dòng)的統一性管理，滿(mǎn)足企業(yè)可持續發(fā)展的要求。
參考文獻
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軟考人力資源管理論文 篇10
【摘要】
最近幾年來(lái)，傳媒行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，實(shí)質(zhì)就是對于人才的競爭。對于一個(gè)報社來(lái)說(shuō)，擁有更多專(zhuān)業(yè)的人才是非常重要的，才能夠為報社持續發(fā)展提供充足的動(dòng)力。這就需要加強人力資源管理，從人才的開(kāi)發(fā)階段到培養階段，最后包括人才的使用階段，都應該有一套完整的管理機制，這樣才能夠保證報社具有強大的競爭力。本文以報社如何構建有效的人力資源管理體系為主題，展開(kāi)了較為深入的探討與分析，希望能對大家有所幫助和啟發(fā)。
【關(guān)鍵詞】
報社;人力資源;體系
人力資源作為企業(yè)管理的重要組成部分，其體系建設對于企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重要的影響。所以，隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，傳媒行業(yè)競爭越來(lái)越激烈，就需要我們更加注重對于企業(yè)人才的培養。建立完善的人力資源管理體系，對于提升報社的綜合競爭力，加強對企業(yè)員工的管理是非常重要的，促進(jìn)報社的發(fā)展也非常重要。企業(yè)只有通過(guò)完善的人力資源管理體系，科學(xué)合理地開(kāi)發(fā)以及培養人才，本著(zhù)人盡其才的理念，才能夠最大限度地激發(fā)人才的工作積極性，才能夠為報社的發(fā)展提供堅實(shí)的基礎和充足的動(dòng)力。
一、規范招聘環(huán)節，優(yōu)化錄用體系
為了能夠吸收更多的專(zhuān)業(yè)人才，報社首先應該規范招聘環(huán)節，不斷優(yōu)化錄用系統。只有不斷提高招聘工作的科學(xué)合理化，才能夠為更多的人才進(jìn)入報社提供支持。這就需要報社在招聘員工的時(shí)候，充分發(fā)揮各個(gè)部門(mén)的作用，以人力資源部門(mén)為主，同時(shí)綜合其他相關(guān)部門(mén)，保證企業(yè)招聘到適合的員工。許多報社曾一度跳槽率過(guò)高，主要的原因就是沒(méi)有充分發(fā)揮各個(gè)部門(mén)之間的協(xié)調性，導致人才流失。這就需要報社應該優(yōu)化錄用體系，針對每個(gè)部門(mén)所需要的不同類(lèi)型的工作人員，應該用每個(gè)部門(mén)不同的工作內容來(lái)考察新員工的綜合能力，使其到報社之后可以發(fā)揮出更大的作用。同時(shí)，從而填表、初試和筆試、專(zhuān)業(yè)面試和最后的錄用審批，每一個(gè)步驟都應該慢慢規范，都應該按照規定的流程進(jìn)行。這樣才能夠保證招聘到真正的人才。
二、充分發(fā)掘人才的能力，做到才盡其用
由于每個(gè)人的素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力是不一樣的，所以為了能夠使人才的能力得到更加充分的發(fā)揮，這就需要報社應該按照每個(gè)人的具體特點(diǎn)來(lái)安排工作內容，充分體現以人為本。同時(shí)，應該給予每個(gè)員工公平的權利，保證員工能夠享受到平等的待遇，使員工的積極性和工作主動(dòng)性能夠得到有效的發(fā)揮。報社內部同時(shí)還應該鼓勵公平競爭，激發(fā)員工工作的熱情，從而使其能夠努力工作，提升自身專(zhuān)業(yè)素養和整體素質(zhì)。針對每個(gè)人的能力不相同，可以按照同一部門(mén)輪崗制度，讓一個(gè)人到多個(gè)崗位去鍛煉，最終安排最適合其自身情況的工作。實(shí)行輪崗，能夠使員工的個(gè)人潛能得到進(jìn)一步的挖掘，同時(shí)能夠大大提高工作的創(chuàng )新性。只有把合適的人放在合適的崗位上，才能夠保證報社整體能力有效提高，才可以提升報社的整體競爭力。
三、制定科學(xué)合理的培訓計劃
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓屬于一種投資，并且這種投資會(huì )有豐厚的報酬。當前，隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的快速發(fā)展，知識經(jīng)濟時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，信息更新速度大大提高。所以，如果期望一次教育一勞永逸，那么就會(huì )大大影響工作效率。這就要求報社應該針對每個(gè)部門(mén)的實(shí)際情況，開(kāi)展有針對性的培訓，使每個(gè)員工能夠接觸到最新的知識，能夠掌握最新的技術(shù)。在日常工作中，企業(yè)可以進(jìn)行系統和業(yè)務(wù)培訓，讓一些業(yè)務(wù)能力強，工作業(yè)績(jì)好的員工進(jìn)行心得體會(huì )分享，從而提升整體的工作能力。報社還可以組織員工開(kāi)早會(huì )，在會(huì )上分享工作經(jīng)驗和一周心得。還能夠由領(lǐng)導帶頭，鼓勵員工更加積極地開(kāi)展工作，保證員工工作的積極性。通過(guò)建立人力資源管理體系，對員工進(jìn)行有效的培訓，能夠有效培養傳媒行業(yè)需要的高素質(zhì)人才，提升報社的整體競爭優(yōu)勢。
四、完善分配和獎勵機制
在人力資源管理體系中，還有一個(gè)環(huán)節非常重要，那就是分配和獎勵機制。因為這直接影響到員工工作的積極性，與員工的切身利益息息相關(guān)。例如，可以實(shí)行崗薪制，針對不同的崗位設置工資。同時(shí)把工資分成三個(gè)部分，即基礎工作、技能工資和績(jì)效，這樣能夠使員工在保證基本生活的基礎上更加努力，來(lái)獲取更加豐厚的回報。同時(shí)，應該實(shí)行科學(xué)的獎勵機制，針對有貢獻獎和突出貢獻獎的員工，報社應該設置一定金額的獎勵，從而激發(fā)員工的工作情緒，使員工更加具有斗志。完善的分配和獎勵機制是報社留住人才，并且充分發(fā)揮人才才能的重要方法。
五、結語(yǔ)
綜上所述，隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展，報業(yè)的人力資源管理需要更加專(zhuān)業(yè)。只有不斷地提高管理工作的水平，保證企業(yè)人才管理的科學(xué)化，才能為報業(yè)的發(fā)展提出堅實(shí)的人才基礎，保證在同行業(yè)內具有競爭力。這就需要報社從招聘人才到培訓和使用環(huán)節，都應該有明確的計劃，按照科學(xué)的流程開(kāi)展各項管理工作，保證工作的規范性。這樣才能夠為報社招聘更多實(shí)用的人才，鞏固報社的人力基礎。同時(shí)還可以保證報社的人才具有更加扎實(shí)的相關(guān)理論知識，促進(jìn)報社的快速發(fā)展。
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