公司運營(yíng)管理方案（精選10篇）
為了確保事情或工作有序有效開(kāi)展，常常需要提前進(jìn)行細致的方案準備工作，方案是計劃中內容最為復雜的一種。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？以下是小編幫大家整理的公司運營(yíng)管理方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
公司運營(yíng)管理方案 1
一、方案說(shuō)明
本方案是為大型集團設置房地產(chǎn)專(zhuān)業(yè)公司進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，解答有關(guān)運營(yíng)管理方案的建議，旨在為地產(chǎn)項目的運營(yíng)提供專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化、規范化的概要性的指導意見(jiàn)。本方案并非基于具體土地、具體團隊、具體市場(chǎng)研判的市場(chǎng)報告，也有別于正式的制度設計。
二、中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)運營(yíng)管理趨勢簡(jiǎn)判
1、中國房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理的發(fā)展趨勢
房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)歷產(chǎn)剛性需求帶來(lái)硬性發(fā)展、政策調整沖擊、出庫存促進(jìn)房地產(chǎn)、房地產(chǎn)爆發(fā)拿地、再至調整的過(guò)程。各個(gè)房地產(chǎn)公司都心理很糾結地面臨“去、留”、“成長(cháng)、萎縮”的選擇。
龍頭企業(yè)在融資渠道、拓展布局、人才梯隊建設等方面均有著(zhù)十分明顯的優(yōu)勢，在調控中的經(jīng)營(yíng)策略非常合理，既重視擴張，也注重規避風(fēng)險，企業(yè)戰略上積極向高周轉策略靠攏。房地產(chǎn)企業(yè)紛紛實(shí)施多元化發(fā)展戰略，規避風(fēng)險。從發(fā)展的業(yè)務(wù)范圍來(lái)看，為了規避風(fēng)險，房企的發(fā)展方向更為多元化，今年以來(lái)企業(yè)的多元化發(fā)展腳步加快，轉向旅游地產(chǎn)、養老地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、一級開(kāi)發(fā)等等，尤其是旅游地產(chǎn)、養老地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，成為眾多企業(yè)關(guān)注的熱點(diǎn)。
房地產(chǎn)企業(yè)在大的氣候征兆下，都在苦練“內功”，在拼管理，在拼“資源整合”，在拼“人才”，在向管理要效益，在經(jīng)過(guò)暴利時(shí)代之后，房地產(chǎn)行業(yè)已然走上精細化管理之路，行業(yè)正在經(jīng)歷一次重新洗牌。這就是目前中國房地產(chǎn)行業(yè)“戰國”時(shí)代的現狀和趨勢！
2、新趨勢對開(kāi)發(fā)管理模式及管理團隊的要求。
對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)而言，過(guò)去那種依賴(lài)高地價(jià)、高房?jì)r(jià)的粗放式贏(yíng)利模式將難以持續，目前的各種環(huán)境也決定了新入門(mén)的房地產(chǎn)企業(yè)從土地價(jià)格的快速上漲中獲取高利潤的的模式已不可取。新房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)新項目開(kāi)發(fā)成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式下，由一支高素質(zhì)的職業(yè)團隊運作。
三、項目開(kāi)發(fā)運營(yíng)管理的目標
基于集團的管控及投資目標，更好的實(shí)現利潤及企業(yè)價(jià)值；建議開(kāi)始介入的項目運營(yíng)管理的目標可明確為以下幾點(diǎn)：
第一，構建在項目所在地突出的房地產(chǎn)項目運營(yíng)能力，保證本地產(chǎn)項目運營(yíng)可控、高效；構建成熟的房地產(chǎn)管控模式，設立項目負責制的動(dòng)力單元，明確“責、權、利”，真正將個(gè)人利益與權力和責任掛鉤，杜絕責任不清、賞罰不明、人浮于事的現象，為房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)管理探索第一條可行的模式。
第二，打造一支“精干、高效”的專(zhuān)業(yè)化操作的職業(yè)團隊，專(zhuān)業(yè)團隊職業(yè)操作，同時(shí)實(shí)現集團與運營(yíng)團隊的“雙贏(yíng)”，為項目的成功開(kāi)發(fā)及其他項目的開(kāi)發(fā)培養人才。
第三，初步樹(shù)立特色地產(chǎn)品牌在區域的影響力，為企業(yè)在區域的發(fā)展奠定一定的品牌基礎。
第四，確保盈利，將本項目打造成地區標桿“精品”樓盤(pán)，為公司取得最大的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益，或者說(shuō)爭取項目利益最大化。這是項目運營(yíng)管理的最終目標。
四、運營(yíng)管理的基本思路
在成功的關(guān)鍵是在一種高效、可控的管控模式及一支高素質(zhì)的職業(yè)運作團隊。為達成上述的運營(yíng)管理目標，企業(yè)必須走市場(chǎng)化道路，管理要在規范化的基礎上追求精細化，團隊也必須是專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的團隊。這樣，才能既保證了企業(yè)運營(yíng)的高效，又保證了投資者的可控性。
1、運營(yíng)管理的基本要點(diǎn)：
�。�1）執行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理對公司或股東負責；成立項目全過(guò)程一體的動(dòng)力單元，保證項目經(jīng)理在項目開(kāi)發(fā)的建設、營(yíng)銷(xiāo)、交付全過(guò)程負責。
�。�2）公司或股東與項目經(jīng)理簽訂責任狀，明確責、權、利；
�。�3）項目經(jīng)理與項目部門(mén)經(jīng)理簽訂責任狀，明確部門(mén)職責，將利益與部分的權力和責任掛鉤。
2、主要運營(yíng)流程：
�。�1）項目經(jīng)理帶領(lǐng)動(dòng)力單元對項目所在地市場(chǎng)進(jìn)行充分調研，形成當地市場(chǎng)調研報告報公司或股東審批，以便對項目進(jìn)行準確定位；項目經(jīng)理牽頭組織編制項目公司的管理制度、流程、管控體系和績(jì)效考核體系等報公司或股東審批；
�。�2）項目經(jīng)理牽頭，與建筑設計、室內設計單位對項目規劃設計、建筑方案設計進(jìn)行充分論證，形成適合當地市場(chǎng)客戶(hù)需求、性?xún)r(jià)比高的“精品”設計方案，報公司或股東審批；
�。�3）項目經(jīng)理牽頭組織編制項目運營(yíng)計劃，包括：項目開(kāi)發(fā)計劃、項目投資估算、資金使用計劃、營(yíng)銷(xiāo)回款計劃、項目融資計劃等報公司或股東審批；
�。�4）以公司或股東審批的項目運營(yíng)計劃作為考核項目經(jīng)理的主要依據，公司與項目經(jīng)理簽訂責任狀；
�。�5）項目經(jīng)理牽頭分解項目經(jīng)營(yíng)計劃，形成各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)子計劃；
�。�6）項目經(jīng)理牽頭組建精干的專(zhuān)業(yè)團隊（動(dòng)力單元），明確各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)“責、權、利”并簽訂責任狀；
�。�7）項目公司每月如實(shí)形成《項目運營(yíng)月報》，報公司或股東審核，以便公司或股東對項目經(jīng)理進(jìn)行考核、對項目的監控以及根據總部戰略、市場(chǎng)的變化等對項目公司下達相關(guān)的指令；
�。�8）項目公司根據總部對項目公司《管控模式》的規定嚴格執行相關(guān)的流程和請示。
五、團隊及管理
1、團隊的組織設計
�。�1）項目公司組織管理概述
公司經(jīng)營(yíng)管理實(shí)行董事會(huì )授權下的總經(jīng)理負責制：董事會(huì )由投資股東構成，對經(jīng)營(yíng)目標、重大投資事項及重大的經(jīng)營(yíng)管理事項享有最高決策權；在董事會(huì )授權下，總經(jīng)理全面負責公司的經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)；公司根據工作需要設立若干副總（或其他高管）協(xié)助總經(jīng)理工作；總經(jīng)理由董事會(huì )任命；副總經(jīng)理由總經(jīng)理提名，董事會(huì )批準。
�。�2）集團（投資者）與項目公司（項目經(jīng)營(yíng)團隊）的責權劃分：在戰略、投融資、財務(wù)方面實(shí)行集權管理；
在成本控制方面對項目投資估算目標執行、招投標實(shí)行集權管理；在人力資源管理方面的人員招聘、薪酬績(jì)效實(shí)行部分放權；在運營(yíng)管理方面：項目決策、運營(yíng)監察實(shí)行集權管理，設計管理實(shí)行部分放權，工程建設業(yè)務(wù)操作層面全面放權。
這樣既保證能對風(fēng)險的控制，又保證了項目開(kāi)發(fā)的高效。
3、項目的銷(xiāo)售管理
項目擬自己組建銷(xiāo)售團隊進(jìn)行銷(xiāo)售。銷(xiāo)售團隊的收入與銷(xiāo)售業(yè)績(jì)緊密掛鉤，提高銷(xiāo)售代理公司的工作熱情，促進(jìn)項目銷(xiāo)售。項目公司要建立一支成熟的項目銷(xiāo)售管理團隊。項目的銷(xiāo)售管理團隊全部由從事過(guò)五年以上房地產(chǎn)銷(xiāo)售管理的'專(zhuān)業(yè)人才組成，銷(xiāo)售管理團隊要熟悉華東地區市場(chǎng)，精于項目策劃，擅長(cháng)于各種銷(xiāo)售策略的使用，能熟練地運用廣告、價(jià)格策略開(kāi)拓市場(chǎng)。
2、項目運營(yíng)的標準化管理
為確保公司發(fā)展目標的達成和相關(guān)政策、制度的有效實(shí)施，保證團隊的高效可控運作，保證投資利潤的有效實(shí)現，地產(chǎn)項目擬實(shí)行全面的標準化管理、全面計劃管理和全面預算管理，特別是要實(shí)行全面標準化管理。通過(guò)標準化體系的建設，持續不斷地提升和改進(jìn)團隊、部門(mén)和員工的工作效率及辦事流程，達到如下管理作用：
一是項目團隊建設的標準化
通過(guò)簽訂動(dòng)力單元目標責任書(shū)權責管理與目標管理相結合，通過(guò)確定投資者、項目運營(yíng)團隊、部門(mén)和員工個(gè)人的工作目標，確定項目運營(yíng)團隊、部門(mén)和個(gè)人的聚焦主題，并借助各種溝通手段及行政手段，對目標責任書(shū)目標實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制，以強化企業(yè)的聚焦能力和執行能力，并進(jìn)而提高企業(yè)整體快速反應能力。
二是提高計劃管理的標準化。
首先是項目開(kāi)發(fā)周期的標準化管理，在項目進(jìn)度編制階段，科學(xué)制訂項目開(kāi)發(fā)計劃，并通過(guò)對開(kāi)發(fā)計劃的目標層層分解，實(shí)現項目開(kāi)發(fā)壓力有效的向下傳遞，從而使得部門(mén)和員工的努力與項目運營(yíng)團隊的發(fā)展相協(xié)同，促進(jìn)團隊的達成；
其次通過(guò)標準化目標反饋體系的建設，能保證計劃的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)地反饋信息并對計劃進(jìn)行及時(shí)地調整，對計劃的實(shí)施進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對計劃的實(shí)施結果進(jìn)行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對計劃管理的改善。
三是簡(jiǎn)化內部審批流程的標準化。
首先對項目開(kāi)發(fā)周期的全過(guò)程事項梳理，對于開(kāi)發(fā)過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項的審批，參照集團相近項目或類(lèi)似收費制定項目開(kāi)發(fā)行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源采購事項的合同審批及付款標準化管理，在項目全面預算編制階段，詳細制訂項目資金計劃，并通過(guò)內部審批流程標準化對項目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項等資金計劃的目標層層落實(shí)，一次性審批通過(guò)后下放合同審批流程及付款節點(diǎn)，簡(jiǎn)化內部審批流程及事項匯報有效實(shí)現項目開(kāi)發(fā)建設階段的建設高效性，緩解施工階段的時(shí)間壓力有效的加快工程進(jìn)度，從而使得項目建設與項目銷(xiāo)售去化目標相一致，促進(jìn)地產(chǎn)的銷(xiāo)售的達成；
其次通過(guò)單一來(lái)源費用標準化目標反饋體系的建設，能保證項目開(kāi)發(fā)全過(guò)程的行政事業(yè)性收費、區域性單一來(lái)源事項計劃的實(shí)施過(guò)程中及時(shí)地反饋信息并對收費目錄及收費價(jià)格進(jìn)行及時(shí)地調整，對支付費用進(jìn)行有效的管理；在后評估階段，對項目運行的實(shí)施結果進(jìn)行準確的評估，并找出差距，分析原因，以利于對費用管理的改善。
公司運營(yíng)管理方案 2
1、物流部
1)負責執行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;
2)尋找物流公司、進(jìn)行比價(jià)、議價(jià)及運輸合同的簽訂; 3)執行運輸考核指標，定期對承運商進(jìn)行考核與評估;
4)及時(shí)監控運輸市場(chǎng)動(dòng)態(tài),及時(shí)調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的`消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的處理與跟進(jìn); 7)相關(guān)溝通、協(xié)調工作，運輸公司運營(yíng)方案。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫(xiě)物流單。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務(wù)員和跟單員。
3)查詢(xún)物流單號，以及處理問(wèn)題件。
4)處理與物流公司交接事務(wù)。
5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門(mén)提貨，做好貨品歸類(lèi)、清點(diǎn)數量等準備工作。
6)與業(yè)務(wù)部作好溝通工作。
7)做好接單，寫(xiě)單，查單工作。
3、核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵控制點(diǎn)
物流內部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點(diǎn)，制定相應的作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車(chē)參與市內配送工作;如一定要用外車(chē)，需要業(yè)務(wù)員簽字;方可交由物流部調車(chē)。
2.)建立長(cháng)期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營(yíng)業(yè)職照、稅登記證、機構帶碼證、專(zhuān)線(xiàn)報價(jià))。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶(hù)在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務(wù)到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務(wù)部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶(hù)、數量、名稱(chēng)、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司運營(yíng)管理方案 3
房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式是針對房地產(chǎn)項目的特點(diǎn)，房地產(chǎn)公司在一定的組織機構下，根據系統控制目標和方法，形成的一套管理運作體系。
本方案將從組織機構、系統控制目標和方法以及管理運作體系三方面提出房地產(chǎn)公司內部運營(yíng)模式的設計思路。
一、組織機構
�。ㄒ唬┕窘M織機構框架
組織機構框架設計的核心問(wèn)題是職能設計。職能設計規定了組織在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中業(yè)務(wù)內容的構成和分配，以及組織中每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作范圍和內容，從而自業(yè)務(wù)每個(gè)單元到業(yè)務(wù)整體，自每個(gè)人到部門(mén)到公司整體，形成一種有效的運營(yíng)體系。
職能設計需具備全面性和效率性。全面性是指職能設計涵蓋了項目所涉及的每個(gè)方面和項目進(jìn)行中的每個(gè)階段；效率性是指根據職能的技術(shù)相關(guān)性劃分職能部門(mén)，對于具體工作盡可能避免雙重管理和交叉管理問(wèn)題。
據此，本方案從項目業(yè)務(wù)內容、公司內部管理內容和對外協(xié)作單位三方面提出組織機構設計方案。對于各部門(mén)所有職能內容不一一列舉，這里僅提出主要職能框架。
�。ǘ╉椖坎拷M織機構
納入項目部的公司整體機構框架擬采用矩陣式結構。項目部仍設立五部，受總公司垂直上級監督指導和項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導。
項目部組織機構設計的主要問(wèn)題是公司五部與項目部之間的職權分配。對此，方案設計的思路是：總部控制，項目執行；效能優(yōu)異，權責明晰。
“總部控制，項目執行”即房地產(chǎn)項目進(jìn)行過(guò)程中的主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題，全部由公司總部決策，項目部有決策的建議權和參與權；對于公司總部形成的決策，項目部負責具體執行，并擁有在公司主控線(xiàn)和重大問(wèn)題下的工作自主權。例如，以項目預算和成本核算為中心的財務(wù)控制線(xiàn)，以項目總進(jìn)度安排和進(jìn)度調整為中心的進(jìn)度控制線(xiàn)，應由公司總部控制；項目部按照預算方案和總進(jìn)度方案自主開(kāi)展具體工作，并接受總部對工作的監督和指導，保障財務(wù)和進(jìn)度目標的實(shí)現。另外，涉及投資決策、設計方案選取、工程招標、材料招標等重大問(wèn)題，應由公司總部管理決策。項目部按照設計方案、工程合約、材料合約，進(jìn)行相應的設計管理、建筑單位管理和材料供應商管理。
“效能優(yōu)異，權責明晰”是對“總部控制，項目執行”的系統架構的要求。根據“效能優(yōu)異”的原則，對于主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題之外的常規和不可預知問(wèn)題，由項目部現場(chǎng)處理。對于涉及主控線(xiàn)和重點(diǎn)問(wèn)題的變更和調整，必須經(jīng)由公司總部解決。在合約簽訂和執行的過(guò)程中，會(huì )不可避免地出現偏差，因為合約簽訂和執行分屬公司和項目部，就不可避免地產(chǎn)生公司五部與項目部之間的推諉，就此在“權責明晰”的原則下，因為合同疏忽和不完善而發(fā)生偏差，由公司總部負責處理；如果合同完善并明確約定，執行偏差由項目部負責。
�。ㄈ┞毼坏燃壓吐殑�(wù)等級設計
職位等級是根據組織機構職能確定的工作范圍和權責。職位等級的設計重點(diǎn)是管理層次和管理幅度，即對上下級關(guān)系的界定。公司職位等級設計建立在五部的框架下，分為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部長(cháng)（總監）、經(jīng)理、助理、員工六級。項目部的職位等級根據公司職位等級，除總經(jīng)理外，分為副總經(jīng)理、部長(cháng)、經(jīng)理、助理、員工五級。在一般情況下，上級聽(tīng)取直接下級的匯報，并向直接下級下達任務(wù)。盡量避免越級匯報和越級下達任務(wù)，這種情況容易引起職位權力的分散，損害垂直管理的效率。例如，某部門(mén)經(jīng)理具有部門(mén)預算的審批和經(jīng)費的申請權，越級下達任務(wù)，可能造成部門(mén)員工無(wú)權處置問(wèn)題，并且擾亂部門(mén)工作計劃和管理有序性。
職務(wù)等級是根據所從事的業(yè)務(wù)內容和個(gè)人專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力所確定的薪酬體系。職務(wù)等級同樣分為公司六級和項目部五級。一般情況下，職位等級與職務(wù)等級一一對應。然而考慮到某些專(zhuān)業(yè)職位的特殊性，以及人事管理的靈活性，職位等級和職務(wù)等級可以存在偏差。例如，檢驗員職位屬助理級，可以定為經(jīng)理級職務(wù)。
在公司業(yè)務(wù)開(kāi)展初期，可以根據項目情況和公司人員情況逐步完善職位配套，柔性安排職務(wù)等級。
二、系統控制目標和方法
�。ㄒ唬┫到y控制的目標
房地產(chǎn)工程項目的控制主線(xiàn)是成本、進(jìn)度、質(zhì)量三方面。成本控制是對資金的控制，進(jìn)度控制是對時(shí)間的控制，質(zhì)量控制在這里不僅是對工程質(zhì)量的控制，也是對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中各項職能能力的設計和改進(jìn)。
成本控制的核心是預算管理和資金計劃。預算管理即對房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中的各項費用進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)項目概預算和預算設定預算目標，并在各部門(mén)的職能框架下執行預算目標，進(jìn)行系統性成本控制。資金計劃即在預算的基礎上進(jìn)行匯總，并根據進(jìn)度編制資金使用計劃表，以及融資計劃表，提出資金支出和資金籌融的時(shí)間數量方案。
進(jìn)度控制是對房地產(chǎn)項目涉及業(yè)務(wù)面廣、業(yè)務(wù)單位多提出的控制目標。同樣進(jìn)度控制不僅是工程進(jìn)度控制，也包括前期開(kāi)發(fā)、證照辦理、市場(chǎng)銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)的進(jìn)度。進(jìn)度控制即通過(guò)進(jìn)度計劃將各部門(mén)的工作和業(yè)務(wù)單位的.協(xié)助工作連接成時(shí)間控制線(xiàn)，保障主業(yè)務(wù)線(xiàn)條按時(shí)間計劃推進(jìn)。
質(zhì)量控制即對圍繞成本控制和進(jìn)度控制兩條主線(xiàn)，各個(gè)職能活動(dòng)的具體實(shí)施進(jìn)行優(yōu)化和持續改進(jìn)。例如，開(kāi)展預算控制中工程建筑成本控制，主要是對承建商的合約控制和合約調整，那么就招標工作和工程更改的流程和方式，這些具體
實(shí)施的設計和改進(jìn)，就是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。如果說(shuō)成本控制是“三維”管理的資金軸，進(jìn)度控制是“三維”管理的時(shí)間軸，那么質(zhì)量控制就是“三維”管理的深度和績(jì)效軸。
�。ǘ┫到y控制的方法
實(shí)現系統控制目標的方法分為會(huì )議控制和節點(diǎn)控制。
會(huì )議控制，即對分散的職能工作進(jìn)行統一和協(xié)調，確保各項職能?chē)@既定的成本和進(jìn)度執行；對計劃與實(shí)際的偏差進(jìn)行檢查和分析，提出關(guān)鍵問(wèn)題的解決方案，并相應調整成本進(jìn)度目標以及部門(mén)工作計劃；對職能部門(mén)的活動(dòng)和工作方案進(jìn)行審定，如審定招標方案、招聘方案等，并根據實(shí)際效果提出改進(jìn)措施。
節點(diǎn)控制，即將總成本進(jìn)度目標分解階段目標或小周期目標，例如樁基工程目標、月度成本進(jìn)度目標、季度成本進(jìn)度目標等；各職能根據關(guān)鍵節點(diǎn)確定工作方案，評價(jià)工作績(jì)效；對于分解節點(diǎn)進(jìn)行系統的財務(wù)和進(jìn)度評估，核算經(jīng)營(yíng)效益。
三、管理運作體系
將組織機構職能按照系統控制目標貫通，就形成了管理運作體系。
成本控制線(xiàn)是由各部門(mén)根據項目的成本構成部分，分別提出成本預算和計劃，即項目進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生成本的數額和時(shí)間，財務(wù)部作為成本控制線(xiàn)的核心部門(mén)對其他部門(mén)預算和計劃進(jìn)行匯總，并制定融資計劃。在總體預算實(shí)施中，各部門(mén)對當期已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，財務(wù)部根據實(shí)際支出金額監察部門(mén)核算結果，并與總成本預算和概預算目標進(jìn)行對比，衡量總成本目標執行情況；各部門(mén)對下期發(fā)生的成本項目和金額進(jìn)行預測，上報財務(wù)部匯總，財務(wù)部根據匯總結果籌集下期資金。
進(jìn)度控制線(xiàn)是由工程部制定工程總進(jìn)度計劃，并分節點(diǎn)提出節點(diǎn)目標，各部門(mén)圍繞工程總進(jìn)度和節點(diǎn)目標，安排本部門(mén)工作時(shí)間線(xiàn)。在總進(jìn)度實(shí)施中，工程部對當期項目的進(jìn)度進(jìn)行回顧，檢查現場(chǎng)施工、證照辦理、人員配備、銷(xiāo)售等工作的進(jìn)行情況，與總進(jìn)度目標進(jìn)行比對，提出改進(jìn)方案；在改進(jìn)方案的基礎上，確定下期進(jìn)度目標，并要求各部門(mén)相應調整計劃。
質(zhì)量控制線(xiàn)是對各部門(mén)開(kāi)展職能工作方法的控制，是實(shí)現成本和進(jìn)度目標的基石。各部門(mén)的職能工作維持在高水平就能減少成本控制線(xiàn)和進(jìn)度控制線(xiàn)的偏差。然而質(zhì)量控制線(xiàn)的改進(jìn)基于各部門(mén)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗，還需逐步完善。
綜合本方案提出的內部運營(yíng)模式，即在系統目標和方法的主軸上，帶動(dòng)公司總部及各部門(mén)職能運轉的大齒輪，通過(guò)大齒輪作用于項目小齒輪，實(shí)現項目效益目標。
公司運營(yíng)管理方案 4
第一條 本著(zhù)順應公司總體發(fā)展需求，經(jīng)充分市場(chǎng)調研，由董事會(huì )討論通過(guò)，對條件成熟、有良好發(fā)展空間的建筑市場(chǎng)以及與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)可設立分公司，分公司運營(yíng)管理方案。
第二條 對已成立的分公司，按承包經(jīng)營(yíng)責任制模式，承包人實(shí)行競爭上崗，承包周期為 年，競爭承包人的資格須經(jīng)董事會(huì )討論，董事長(cháng)批準。
競爭承包人須具備以下基本條件：
1、以公司整體發(fā)展為己任，顧全大局，立足長(cháng)遠。
2、有較長(cháng)年限的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷，對所競爭的建筑市場(chǎng)熟悉，有較高的管理駕奴能力。
3、有相應的經(jīng)濟實(shí)力，保證承包金的按期、足額上繳。
第三條 新成立分公司程序及要求：
1、新成立的分公司年承包金額不低于 元人民幣。
2、新成立的分公司年入賬收入不低于 元人民幣。
第二節分公司管理
第四條 分公司應結合本單位特點(diǎn)，建立健全完善的管理體系，加強制度建設，確保經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明施工、綜合管理、財務(wù)管理、隊伍管理等各項工作到位，并將分公司管理體系報公司備案。
第五條 分公司人事管理實(shí)行定編、定崗、定薪。由分公司負責人結合分公司實(shí)際情況，制定分公司崗位任職資格、待遇、報酬等相關(guān)條件，報經(jīng)公司總經(jīng)理批準后實(shí)施。分公司使用員工一律實(shí)行競聘上崗，但同等條件下，分公司員工應優(yōu)先使用公司已在冊的職工，分公司與所聘用的員工必須簽訂勞動(dòng)合同，明確其崗位、職責、工資標準、福利待遇、保險等。
第六條 分公司臨時(shí)聘用人員，本著(zhù)誰(shuí)使用、誰(shuí)負責的原則，訂立協(xié)議，協(xié)議必須明確具體期、崗位、待遇等條款，臨時(shí)聘用協(xié)議周期原則上不超過(guò)一年。
第七條 分公司應大力加強企業(yè)思想文化建設，構建和諧、團結、積極進(jìn)取的良好氛圍，想方設法引進(jìn)人才、留住人才、用好人才。
第八條 分公司應積極為員工創(chuàng )造繼續培訓教育的機會(huì )，以不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理能力。
第九條 單位公章及合同章、資信材料、介紹信統一到總公司辦公室領(lǐng)用，履行登記手續。
第十條 各分公司負責人對本單位的印章、資信材料的使用與保管負直接責任，由分公司負責人明確專(zhuān)人保管與使用，印章、資信材料的使用人必須堅持原則，要有強烈的事業(yè)心、責任感，有良好的職業(yè)道德，建立印章、資信材料的使用臺賬，使用情況及時(shí)向分公司負責人匯報，嚴禁為非法活動(dòng)和違背公司經(jīng)營(yíng)方針的材料加蓋公章、出具資信和介紹信。
第十一條 分公司財務(wù)管理：各分公司應設立財務(wù)科，財務(wù)人員配備不得少于兩人。
第十二條 分公司的財務(wù)制度、財務(wù)行為必須依據國家法律法規進(jìn)行，若出現違法違規行為，其責任由分公司負責人以及財務(wù)手續執行人共同承擔，分公司負責人不得強制財務(wù)人員執行不符合財務(wù)紀律的行為。
第十三條 分公司必須建立質(zhì)量管理機構，負責制訂本分公司質(zhì)量創(chuàng )優(yōu)計劃，定期檢查在施階段工程質(zhì)量，有計劃有組織員工進(jìn)行施工操作水平和質(zhì)量意識，積極引進(jìn)新技術(shù)、新工藝，鼓勵技術(shù)創(chuàng )新。
第十四條 鼓勵分公司工程創(chuàng )優(yōu)，分公司單獨創(chuàng )優(yōu)工程所獲得證書(shū)，可在各有需求的分公司間有償使用。
第十五條 分公司必須建立安全生產(chǎn)管理機構，具體負責本單位安全生產(chǎn)管理工作，其成員由負責生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及安全生產(chǎn)管理負責人，各工程對、項目部安全管理人員，定期不定期進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查指導，明確安全責任，杜絕安全隱患，制定安全管理應急預案等，若發(fā)生安全事故的`應及時(shí)向分公司及上級主管部門(mén)匯報。 第十六條 分公司應充分重視經(jīng)營(yíng)管理工作，加大經(jīng)營(yíng)力度，經(jīng)營(yíng)方式靈活機動(dòng)，把經(jīng)營(yíng)工作放到各項工作的重點(diǎn)位置，同時(shí)也要對承接的工程項目進(jìn)行調研、認證，形成書(shū)面報告，盡可能規避風(fēng)險，對投入較大的項目應及時(shí)向公司匯報。
第十七條 分公司應加強合同管理工作，簽訂工程合同時(shí)，應認真把握，細致研究，合同條款明確規范。
第十八條 分公司負責人在承包經(jīng)營(yíng)期滿(mǎn)時(shí)，必須保證跨入新一輪承包期的施工產(chǎn)值不低于自身完成承包經(jīng)營(yíng)期三年平均產(chǎn)值的50%。
第十九條 分公司負責人有下列情形的，由總經(jīng)理提議，董事會(huì )研究，可免去其分公司經(jīng)理職務(wù)：
1、分公司負責人不顧公司利益，有與公司發(fā)展背道而馳的行為。
2、承包內不能按時(shí)足額上繳承包金的。
3、分公司出現重大質(zhì)量、安全事故的。
4、經(jīng)營(yíng)方法不當、經(jīng)營(yíng)手段不力致使分公司嚴重虧損。
第十二條 分公司管理人員聘任。解聘由分公司負責人決定，報公司備案。有下列情形的分公司負責人可以直接解聘：
1、不適應所聘崗位要求，造成分公司工作被動(dòng)。
2、因自身工作不力，造成分公司虧損或產(chǎn)生嚴重的負面影響的。
3、嚴重違背請銷(xiāo)假制度，不請假離開(kāi)分公司連續一個(gè)星期或累計達一個(gè)月的。
第二十一條 分公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，出現質(zhì)量、安全事故、發(fā)生違法經(jīng)營(yíng)行為被相關(guān)管理部門(mén)處罰時(shí)，公司對分公司負責人有權實(shí)行追加處罰，被相關(guān)管理部門(mén)暫停經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的1-3倍追加罰款，被相關(guān)管理部門(mén)吊銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)資格的，按其年度承包金的10-30倍追加罰款。在實(shí)施上述處罰時(shí)，公司仍保留進(jìn)一步追加處罰的權利。
公司運營(yíng)管理方案 5
一、船舶設施設備如何管理
建立和完善安全檢查制度，明確職責。按照“誰(shuí)檢查、誰(shuí)負責”的原則，督促相關(guān)人員要認真履行職責，切實(shí)加強對船舶設施設備安全的日常監督管理，確保設施設備的使用安全。定期檢查，為了解設施設備運行狀態(tài)，為設施設備安全檢查、檢測、故障診斷、隱患整改等提供有力的依據。
二、安全運營(yíng)管理
1、載客量控制，二次核定人數。嚴格按照相關(guān)規定控制船舶載客量，杜絕超載行為帶來(lái)的安全隱患。二次核定人數，無(wú)論是檢票，還是登船，都應督促工作人員認真，仔細核定人數。確保安全工作落實(shí)到位。
2、游客上下船的安全管理。游船接待中，對游客上下船的安全管理應作為重點(diǎn)去實(shí)施，加強對現場(chǎng)的管理和督促，安排專(zhuān)門(mén)人員讓游客在車(chē)輛停穩后方可下車(chē)，按先后秩序上下車(chē)，講究文明禮貌，優(yōu)先照顧老人、兒童、婦女，切勿擁擠，以免發(fā)生意外，保障游客的安全上下船。
3、預案制定及落實(shí)。加強對應急預案的制定和演練工作，必須加強對應急預案的落實(shí)、執行的監督檢查，提高各船員的應急處理能力。要進(jìn)行全員安全演練和培訓活動(dòng)，對突發(fā)事件要做到早發(fā)現、早制止、早處理。各船員要遵守規定，堅守崗位，不得脫崗。
4、游船海上安全管理。其一，旅游船舶要配備安全管理員、日常檢查船舶設施設備情況及有無(wú)安全隱患，發(fā)現問(wèn)題應及時(shí)報告，其需制定游客安全須知，并張貼于經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所和旅游船舶明顯位位置。同時(shí)也應向游客多宣傳安全乘船知識，禁止游客在非載客區域停留或集中在船舶一舷。其二，在靠近碼頭時(shí)，船長(cháng)必須了解：.碼頭的位置、結構，泊位的長(cháng)度是否符合要求，泊位有沒(méi)有清理好，泊位附近水流的流向、流速，有無(wú)不正常水流。當時(shí)的風(fēng)向、風(fēng)速等可能影響船舶靠泊安全的因素，從而與海上周?chē)h(huán)境相適應，控制好船舶速度，當慢則慢。其三，船長(cháng)和船員應熟悉掌握設備結構、原理、性能和設備布置情況，以及設備的運行、維護、操作方法和注意事項，能審核設備檢修、試驗、檢測記錄，掌握設備缺陷和運行薄弱環(huán)節。
5、游輪的使用安排。公司要認真完成游輪的登記和使用安排工作，確實(shí)加強對游輪安排的監督管理，嚴格按照法律法規辦事，禁止無(wú)資質(zhì)的兩艘高速船舶載客營(yíng)運，除非在客流量多，無(wú)法安排的情況下，才允許調用高速船舶，不過(guò)在使用前后都要嚴格做好安全運營(yíng)工作。
6、對帆船的管理。部門(mén)要認真履行職責，并注重相互協(xié)作配合，切實(shí)加強帆船安全的日常監督管理，仔細檢查帆船是否出現超載營(yíng)運，人員安全配員是否齊全，禁止其在惡劣天氣還執意出行。督促帆船經(jīng)營(yíng)者盡快辦理相關(guān)資質(zhì)證書(shū)，若凡仍未辦理的的，一律作為“三無(wú)”船舶，公司應將按要求對其予以清退出場(chǎng)的處理。在對帆船管理過(guò)程中出現違法違紀行為的，要堅決從嚴查處。
三、船舶的維修、保養
略
四、船舶配員問(wèn)題
1、按船舶要求配員。針對不同的情況采取不同的管理方案，在船員的管理上，要加強對實(shí)習生的考核以及培訓，對無(wú)證的4人，督促他們加強學(xué)習，提高對各種理論知識和業(yè)務(wù)技能的.掌握能力，盡快取得證書(shū)。在船舶的管理上，對配員齊全的三艘普通游輪要合理安排，加強其安全管理，沒(méi)有高速資質(zhì)船員的兩艘高速船，沒(méi)有資質(zhì)證書(shū)的木制休閑漁船要嚴格按照法律法規辦事，禁止使用。在配員的管理上，要嚴格按照船舶配員規則配員，對于沒(méi)有高速船員資質(zhì)的高速游輪要盡快招攬合適人才，實(shí)現配員。
2、高速船舶的使用。目前公司沒(méi)有高速資質(zhì)船員，可通過(guò)以下方式招聘合適的人才，加強船資力量，設置船員培訓師，提高新進(jìn)船員保盡快實(shí)現高都符合要求。
(1)現有人員有的符合高速的一名船員去構去培訓，在期間，工資按給予資金支政策，激勵其船舶資質(zhì)證
(2)招聘專(zhuān)科專(zhuān)科學(xué)校合宣傳，發(fā)布招要有目的、有人才的選擇，件，對前來(lái)應并篩選簡(jiǎn)歷，行筆試和面試的考核，對考核通過(guò)的學(xué)生下發(fā)錄用通知，與求職者做好良好溝通，簽訂入職協(xié)議。
公司運營(yíng)管理方案 6
一、出臺背景
本方案依據國家、貴州省和貴陽(yáng)市經(jīng)濟體制改革和行業(yè)發(fā)展政策，圍繞運營(yíng)主體企業(yè)化、運行管理市場(chǎng)化、投資主體多元化的目標，結合我市衛生健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展實(shí)際，同時(shí)在借鑒省內外多個(gè)城市同行業(yè)公司組建經(jīng)驗的基礎上而編制。其主要目的是通過(guò)盤(pán)活、整合存量醫療衛生資源，依法依規開(kāi)展醫療、醫藥、醫養等業(yè)務(wù)，形成規模效益和競爭優(yōu)勢，使現有資源得到充分利用，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值增值，滿(mǎn)足廣大群眾多元化的衛生健康需求。
二、起草依據
依據《貴州省大健康醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展六項實(shí)施計劃》、《貴陽(yáng)市“十三五”大健康醫藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展專(zhuān)項規劃》等一系列重要文件的要求作為指導，嚴格按照《公司法》等有關(guān)法律、法規的`要求進(jìn)行編制，依據全面，設定的各項內容較為完整，程序安排有序。
三、方案的主體構架和主要內容
1.方案的主體架構
本方案主要以“發(fā)展“醫療醫藥、健康管理、康復智能、養老養生”健康產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)，形成“防-治-養”一體化模式”為主線(xiàn)，從“基本情況”、“優(yōu)化原則”、“公司定位”、“優(yōu)化措施”、“業(yè)務(wù)范圍”、“組織架構”、“優(yōu)化步驟”七個(gè)方面進(jìn)行編寫(xiě)，較為系統地闡明了市衛健投集團的定位和發(fā)展思路。方案力圖較為詳盡細致的描述，指導公司優(yōu)化組建，加快工作進(jìn)程。
2.方案的主要內容
方案全文9頁(yè)，共分七個(gè)部分。
第一部分為基本情況：主要闡述市醫管集團組建以來(lái)工作開(kāi)展情況。
第二部分是優(yōu)化原則：一是堅持黨委領(lǐng)導、政府主導，深化國有企業(yè)改革發(fā)展的原則。二是堅持優(yōu)化資源配置，促進(jìn)衛生健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展的原則。三是堅持穩步推進(jìn)、系統安排，實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值的原則。
第三部分為公司定位：以市場(chǎng)化方式，引入多元化投資主體，打造集醫療護理、醫療醫養醫教、醫療信息系統、健康管理及醫療后勤、醫學(xué)裝備維修服務(wù)等為一體的產(chǎn)業(yè)集群，推動(dòng)全市衛生健康產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在與社會(huì )資本合作中做好資產(chǎn)評估，確保國有資產(chǎn)不流失和保值增值。
第四部分為優(yōu)化方案：
1.將貴陽(yáng)市醫院管理（集團）有限公司名稱(chēng)變更為貴陽(yáng)市衛生健康投資集團有限公司。
2.資源整合。盤(pán)活、整合存量醫療衛生資源，依法依規開(kāi)展藥品、耗材配送、設備采購維修以及后勤服務(wù)等業(yè)務(wù)。
3.投融資業(yè)務(wù)。按照實(shí)體化發(fā)展要求，通過(guò)創(chuàng )新投融資模式，不斷豐富企業(yè)在傳統融資、債券發(fā)行、產(chǎn)業(yè)基金、小額擔保等各投融資板塊業(yè)務(wù)。
4.產(chǎn)業(yè)發(fā)展。重點(diǎn)發(fā)展醫療業(yè)務(wù)、醫養健康產(chǎn)業(yè)、醫藥產(chǎn)業(yè)、中藥材產(chǎn)業(yè)、醫院后勤、設備維修服務(wù)，以及醫療教育培、信息化業(yè)務(wù)等。
第五部分為業(yè)務(wù)范圍，主要圍繞“醫療、醫藥、醫養”開(kāi)展七個(gè)方面的業(yè)務(wù)：
其中，醫療機構建設運營(yíng)、醫養結合健康產(chǎn)業(yè)、醫藥產(chǎn)業(yè)鏈、中藥材種產(chǎn)銷(xiāo)一體化為主業(yè)；醫院后勤保障、設備維護服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)+醫療產(chǎn)業(yè)、醫療教育培訓服務(wù)為輔業(yè)。
第六部分為公司組織架構：主要明確了公司法人治理結構，根據《公司法》規定，對黨委、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層進(jìn)行了明確；公司本著(zhù)精簡(jiǎn)、高效的原則，根據企業(yè)內部業(yè)務(wù)的分工協(xié)作關(guān)系建立內設組織結構；企業(yè)負責人納入市國資委監管企業(yè)負責人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核范圍，由市國資委組織考核。
第七部分為優(yōu)化步驟：分為三個(gè)階段，第一階段完成工商變更登記，第二階段完成定位優(yōu)化工作，第三階段理順公司產(chǎn)權關(guān)系，完善公司治理結構。
公司運營(yíng)管理方案 7
為進(jìn)一步加強公司的管理體制，優(yōu)化部門(mén)間協(xié)調溝通的渠道，從組織機構的設置上合理控制餐廳用工數量，根據公司的實(shí)際運行狀況，本著(zhù)精簡(jiǎn)、效能的原則，擬定本組織機構設置方案。
一、公司設：總經(jīng)辦、后勤中心、研發(fā)中心、財務(wù)部、行政中心、稽查小組、營(yíng)運中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、發(fā)展部、公共事務(wù)部
總經(jīng)辦職責：
1、制定公司的戰略目標與經(jīng)營(yíng)管理目標；
2、建立并完善公司的組織管理系統；
3、決策公司機構設置、員工編制及重要人事變革；
4、與社會(huì )各界保持良好的公共關(guān)系；
5、對餐廳的營(yíng)業(yè)額與利潤進(jìn)行追蹤；
6、時(shí)刻關(guān)注下屬，以身作則，使公司有高度的凝聚力，團結在以總經(jīng)辦為首的領(lǐng)導下，高效完成公司的目標；
7、時(shí)刻關(guān)注市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，結合市場(chǎng)情況及時(shí)調整公司的狀態(tài)；
8、對新店選址進(jìn)行評估，做出正確的選擇，做到每家新店都能達到盈利；
9、對加盟商的管理，做到溝通良好，使加盟商的利潤也能得到保障；
10、公司人事系統的考核與確定；
11、對公司全體人員安全意識的灌輸與執行；
12、總部人員績(jì)效考核的審核；
后勤中心職責：
1、負責后勤整體的日常管理工作（包括配送部、加工部、采購部）；
2、確保后勤中心全年無(wú)較大影響的品質(zhì)問(wèn)題發(fā)生（單次金額損失不超過(guò)500元以上）；
3、確保后勤中心全年無(wú)較大影響的安全問(wèn)題發(fā)生（單次金額損失不超過(guò)1000元以上）；
4、產(chǎn)品加工流程的制作
5、配合營(yíng)運部的各項工作，與營(yíng)運部溝通良好；
6、出色的配合完成公司全年的各項指標
7、每月被其他部門(mén)或餐廳投訴次數不超過(guò)3次；
8、每天對當日生產(chǎn)貨品的品質(zhì)進(jìn)行審核及確定，確保無(wú)品質(zhì)問(wèn)題；
9、后勤員工宿舍制度的管理；
10、總部廣場(chǎng)清潔的管理；
11、門(mén)衛室和總部飯堂制度的建全和管理；
12、負責所有產(chǎn)品的原料不被浪費，食品成本減少到最低限度
13、負責產(chǎn)品下市后勤存貨基本上為零的狀態(tài)，沒(méi)有造成存貨過(guò)多導致浪費的現象
14、把控好產(chǎn)品的進(jìn)貨渠道，確保原料無(wú)任何問(wèn)題
15、訓練下屬，使下屬不斷成長(cháng)，為公司儲備后備力量
16、跟進(jìn)貨車(chē)的保養與維修
17、后勤規章制度的'制定者與執行者
18、及時(shí)調整產(chǎn)品規格變更與增加
營(yíng)運部職責：
1、負責前線(xiàn)餐廳整體的日常管理工作；
2、維持餐廳高標準的QSC；
3、執行營(yíng)銷(xiāo)部的推廣計劃；
4、完成公司年度目標與月度目標；
5、不斷地培養合格的餐廳接班人才；
6、為新店開(kāi)業(yè)輸送人才；
7、對餐廳的品質(zhì)與安全問(wèn)題做到事情控制，堅決杜絕安全事故的發(fā)生；
8、確保餐廳的營(yíng)運正常；
9、配合訓練工作，為公司培養后備人才；
研發(fā)中心職責：
1、負責研發(fā)適合金味來(lái)售賣(mài)的各類(lèi)早點(diǎn)、午餐主食和小吃類(lèi)，確保全年產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的有效進(jìn)行；
2、每季度至少開(kāi)發(fā)2-4款早點(diǎn)，3-5款午餐主食（菜或湯）和2-4款小吃類(lèi)，并完成后勤和餐廳崗位操作表上交至總經(jīng)辦留底；
3、控制每月的產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)費不超過(guò)1000元；
4、負責與訓練部做好餐廳的標準操作
5、負責與后勤做好后勤加工的標準操作
6、負責新產(chǎn)品的生產(chǎn)，保證后勤品質(zhì)不出現問(wèn)題
7、協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)部拍攝圖片
8、負責新產(chǎn)品上市前的工作與上市后的檢查工作，及時(shí)指導餐廳的操作問(wèn)題
9、兼職品控專(zhuān)員，對加工部生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查
10、兼職把控產(chǎn)品進(jìn)貨的渠道，確保進(jìn)貨的產(chǎn)品無(wú)質(zhì)量問(wèn)題
財務(wù)部職責：
1、建立餐廳和后勤的財務(wù)制度，并跟進(jìn)餐廳和后勤有效執行；
2、完善及更新公司所有的財務(wù)表格（包括零用金表格等）；
3、每月15號前完成餐廳上月可控項后利潤表，并發(fā)送至總經(jīng)辦和各區域督導處；
4、每天審核餐廳的每日現金報表，對異常項目記錄并及時(shí)通知相關(guān)部門(mén)馬上更正；
5、每周管理并核查會(huì )員卡充值和消費金額差異，管理餐券購買(mǎi)和使用金額差異；
6、每年年中和年底對餐廳、后勤和總部進(jìn)行固定資產(chǎn)盤(pán)點(diǎn)工作；
7、協(xié)助餐廳零錢(qián)打散工作；
8、核算總部人員工資報表；
9、管理公司的貴賓券及發(fā)放；
10、每月完成外圍分店的賬務(wù)，不要出現錯誤；
行政中心工作職責：
1、每日負責整理與清潔總部公共區域，包括會(huì )議室和接待室；
2、管理總部日常通知的收發(fā)工作；
3、每日400電話(huà)的接聽(tīng)以及簡(jiǎn)單的顧客投訴處理；
4、統計每日的營(yíng)業(yè)額數據以及促銷(xiāo)完成情況，并下發(fā)至相應部門(mén)；
5、制定并健全公司各項人事行政制度，并跟進(jìn)執行效果；
6、按照年度招聘計劃，為餐廳定期定量提供后備人選；
7、根據總部其他部門(mén)需求，在相應的時(shí)間范圍內為其招聘所需求的人員；
6
8、每日檢查總部人員考勤及外出登記制度，對不達標的人員每周一次進(jìn)行通報批評；
9、每日管理總部各部門(mén)人員的日常工作狀態(tài)，對不達標的人員每周一次進(jìn)行通報批評；
10、每日監督總部各部門(mén)人員對公司各項制度的執行情況，對不達標的人員每周一次進(jìn)行通報批評；
11、每月管理并控制總部各部門(mén)辦公用品的開(kāi)支；
12、每月月中和月底完善并更新總部和餐廳人事檔案，包括員工每月時(shí)薪記錄表、管理組薪資調整表、管理組晉升統計表、管理組異動(dòng)統計表，并發(fā)送至相應部門(mén)；
13、審核每月餐廳員工工資表、餐廳管理組工資表，并在8號前上交財務(wù)部；
14、統計總部人員每月出勤天數；
15、總部浴室制度的建全和管理；
16、總部各部門(mén)的衛生管理與監督；
17、公司所有人員的入職資料、離職資料、勞動(dòng)合同、請假單等資料的保管與及時(shí)處理；
18、餐廳全職外賣(mài)隊員工傷保險的及時(shí)更新；
19、餐廳員工與后勤員工薪資制度的備案；
20、總部各項制度的監督者與執行者；
21、總部人員摩托車(chē)維修單的備案管理；
22、后勤加工生產(chǎn)單的備案管理；
23、金味來(lái)內部報紙的發(fā)行者；
發(fā)展部職責：
1、新店鋪位的開(kāi)發(fā)：平均每月尋找1-2處適合金味來(lái)開(kāi)店的位置供總經(jīng)辦參考；
2、新店籌建工作的跟進(jìn)，包括圖紙、廚具、施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、驗收等；
3、總部及餐廳所有IT設備的維護，包括電腦、收銀機、監控、打印機等；
4、加盟商位置選址的跟進(jìn)；
公共事務(wù)部職責：
1、處理餐廳及總部各類(lèi)重大投訴問(wèn)題（包括顧客投訴和員工投訴）；
2、處理餐廳及總部各類(lèi)自行解決不了的事情或問(wèn)題；
3、負責總經(jīng)辦及其他部門(mén)交代需要處理的其他事情；
公司運營(yíng)管理方案 8
1、物流部
1)負責執行儲運部的各項工作流程和作業(yè)標準，合理利用倉儲空間，積極探索新的運輸模式，不斷提出優(yōu)化物流作業(yè)流程改善建議;
2)尋找物流公司、進(jìn)行比價(jià)、議價(jià)及運輸合同的簽訂;
3)執行運輸考核指標，定期對承運商進(jìn)行考核與評估;
4)及時(shí)監控運輸市場(chǎng)動(dòng)態(tài),及時(shí)調整運輸策略,加速物流速度,降低運輸成本;
5)合理利用人力資源和倉庫設施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;
6)負責物流運輸異常投訴的.處理與跟進(jìn);
7)相關(guān)溝通、協(xié)調工作，運輸公司運營(yíng)方案。
2、商品配送
1)接收出庫單，打印揀貨單，填寫(xiě)物流單，規劃方案《運輸公司運營(yíng)方案》。
2)將物流單的信息反饋業(yè)務(wù)員和跟單員。
3)查詢(xún)物流單號，以及處理問(wèn)題件。
4)處理與物流公司交接事務(wù)。
5)配合物流平臺操作員為相關(guān)貨運公司上門(mén)提貨，做好貨品歸類(lèi)、清點(diǎn)數量等準備工作。
6)與業(yè)務(wù)部作好溝通工作。
7)做好接單，寫(xiě)單，查單工作。
3、核心業(yè)務(wù)及關(guān)鍵控制點(diǎn)
物流內部作業(yè)管理，需抓住物流作業(yè)中必須控制的點(diǎn)，制定相應的作業(yè)管理目標，并針對管理目標制定相應的管理流程及作業(yè)標準。
1.)盡量減少外叫車(chē)參與市內配送工作;如一定要用外車(chē)，需要業(yè)務(wù)員簽字;方可交由物流部調車(chē)。
2.)建立長(cháng)期合作物流公司檔案及物流合同(物流公司營(yíng)業(yè)職照、稅登記證、機構帶碼證、專(zhuān)線(xiàn)報價(jià))。
3.)每月15日前物流部完成回單對賬工作(單據：物流托運單、我司出貨清單、對賬單，以客戶(hù)在我司清單上簽字或蓋章為準)，從財務(wù)到公司付清運費以每月25日完成，賬期為55天(月結承運商)。
4.)回單結承運商，應在回單財務(wù)部3天之內;將運費付出(拿現金或轉賬)。
5.)建立運費賬目明細(客戶(hù)、數量、名稱(chēng)、地址、金額)，每月10號前遞交公司。
公司運營(yíng)管理方案 9
一、管理診斷情況概述
公司以各專(zhuān)業(yè)系統為單元，對人力資源管理優(yōu)化、節能減排管理、設備管理、生產(chǎn)組織管理、工藝管理、現場(chǎng)管理等重點(diǎn)領(lǐng)域管理現狀進(jìn)行了全面分析和診斷，制定了公司管理提升第二階段工作方案，明確了各專(zhuān)業(yè)系統管理中存在的管理短板和瓶頸、突出問(wèn)題、提升目標、關(guān)鍵績(jì)效指標及目標值、責任部門(mén)。以“對標挖潛，降本增效”活動(dòng)為載體，各專(zhuān)業(yè)系統、相關(guān)單位積極與西寧特鋼、撫順新鋼鐵、撫順特鋼、寶鋼特鋼等外部標桿企業(yè)開(kāi)展外部對標交
流活動(dòng)，從盈利能力、營(yíng)運能力、償債能力、技術(shù)指標、質(zhì)量指標、設備指標、節能減排等方面確定了公司能力提升指標，建立了公司能力提升指標體系。
針對各系統診斷出的重點(diǎn)問(wèn)題和管理瓶頸，組織各專(zhuān)業(yè)系統和相關(guān)基層單位對口人員，深入開(kāi)展自查自糾和管理診斷工作，深入分析原因，做出診斷結論，形成了公司管理提升分析診斷報告。在深入調查、充分論證的基礎上，各專(zhuān)業(yè)系統針對診斷出的各項問(wèn)題，優(yōu)選提升措施，分別制定了重點(diǎn)問(wèn)題整改工作方案，明確了整改措施、整改工作目標、整改工作計劃及整改措施落實(shí)部門(mén)及責任。
二、整改方案
公司主要以各專(zhuān)業(yè)管理系統為單元，分別制定、實(shí)施整改方案，實(shí)現專(zhuān)項管理提升。
�。ㄒ唬┥a(chǎn)組織管理方面
重點(diǎn)問(wèn)題：生產(chǎn)流程時(shí)間長(cháng)，合同兌現率較低。
主要原因：公司每月自產(chǎn)鋼成材在14000噸以上，且大部分為cr不銹鋼、工模具、特種不銹鋼及高溫合金等。一煉鋼車(chē)間連鑄主要是供連軋廠(chǎng)使用，且分布在從月初到月末的每個(gè)規格，當月生產(chǎn)的鋼和當月末生產(chǎn)的材在次月才能入庫。二煉鋼冶煉的鋼少部分為初軋直接成材，之后緩冷、退火、矯直、扒皮、表面檢查、判定、包裝入庫；大部分為給下工序開(kāi)坯，坯料也需要緩冷、退火、扒皮、表面檢查之后再軋制成品，成品再經(jīng)過(guò)上述工序入庫；而軍工品種工藝路線(xiàn)比大生產(chǎn)品種還要多一個(gè)電渣冶煉的工序，加上軍工產(chǎn)品的檢驗項目多且時(shí)間長(cháng)，因此軍工產(chǎn)品的生活流程時(shí)間更長(cháng)。
診斷結論：主要產(chǎn)品生產(chǎn)工序多，是導致生產(chǎn)流程時(shí)間長(cháng)，合同兌現率不高的.主要原因。 提升目標：縮短生產(chǎn)流程時(shí)間，提高合同兌現率。 整改措施：
1、擴大鋼錠紅送規模：進(jìn)一步打通汽車(chē)、火車(chē)紅送方式，實(shí)現遠距離紅送生產(chǎn)；根據鋼種特性，進(jìn)一步擴大紅送的品種；在目前已實(shí)現0.8t～38t錠紅送生產(chǎn)的基礎上，進(jìn)一步擴大紅送鋼錠錠型范圍。
2、進(jìn)一步優(yōu)化老產(chǎn)線(xiàn)紅送工藝：努力實(shí)現對老生產(chǎn)線(xiàn)紅送工藝突破，特別是在不銹鋼、模具鋼等鋼種從動(dòng)模起運、進(jìn)坑溫度、加熱及加工時(shí)間等工藝方面的重大突破。
3、加大對舊產(chǎn)線(xiàn)工藝攻關(guān)及整合力度：擴大連鑄品種，如h13、tp347h、1cr17ni2、汽閥鋼以及高溫合金等品種鋼實(shí)現連鑄生產(chǎn)；實(shí)現高溫、耐蝕合金及以葉片鋼為代表的特種不銹鋼等在大電爐的產(chǎn)線(xiàn)轉移；實(shí)現以軋代鍛、緩冷代退火、堆冷代緩冷”的工藝突破；對鍛造、軋制工藝進(jìn)行深入研究，提高高難度合同生產(chǎn)的成功率。
4、建立鋼釩坯合理庫存，建立與鋼釩調坯的聯(lián)動(dòng)機制。 時(shí)間節點(diǎn)：以上各項措施在2013年底前取得實(shí)質(zhì)性成效。
�。ǘ┰O備管理方面
重點(diǎn)問(wèn)題：設備維修成本偏高，保產(chǎn)費用占總維修費用比例高達36%。主要原因：舊線(xiàn)設備嚴重老化、設備檢修時(shí)間難以保證；在線(xiàn)監測設備不足，對部分主機設備故障沒(méi)有定量監測，無(wú)法準確判斷；內部檢修單位技術(shù)裝備和技術(shù)有時(shí)不能滿(mǎn)足現場(chǎng)檢修需要；設備點(diǎn)檢監測手段不完善；現場(chǎng)操作工對設備精細化操作水平有待進(jìn)一步提高；新線(xiàn)備件國產(chǎn)化程度還不高；新上生產(chǎn)線(xiàn)操作、維護技術(shù)培訓還有待加強。
診斷結論：應主要通過(guò)學(xué)習借鑒標桿企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，改進(jìn)設備檢修模式，規范設備維修管理水平，提高設備維修裝備和技術(shù)水平，降低設備維修成本。
提升目標：設備重、特大事故為0；主要生產(chǎn)設備可開(kāi)動(dòng)率≥97%；主要生產(chǎn)設備完好率≥98%；設備修理費用≤8000萬(wàn)元/年；設備備件儲備資金占用≤5000萬(wàn)元。
整改措施：
1、進(jìn)一步建立健全全員參與設備點(diǎn)檢體系，完善設備點(diǎn)檢作業(yè)標準和精密點(diǎn)檢機制，及時(shí)發(fā)現設備隱患并制定整改措施。
2、加大員工業(yè)務(wù)技術(shù)培訓，保證檢修質(zhì)量和縮短檢修工期。
3、加快進(jìn)口備件國產(chǎn)化實(shí)施進(jìn)程，提高進(jìn)口備件國產(chǎn)化規模。
4、切實(shí)抓好設備的保產(chǎn)維護工作，降低和減少計劃外檢修。5、進(jìn)一步完善設備檢修備件和材料消耗定額，有效壓縮備品備件庫存，減少資金占用。
6、合理安排內部檢修力量，將設備檢修自修率提高到85%以上，有效控制設備修理費用。
7、學(xué)習借鑒西寧特鋼的先進(jìn)管理經(jīng)驗，通過(guò)改進(jìn)傳統的設備檢修模式、指標設定方式、管理考核方法、作業(yè)標準等，持續提升設備管理水平。
8、大力推動(dòng)信息化技術(shù)在設備管理中的應用，實(shí)現工程項目計劃、費用、統計計算機輔助管理。
時(shí)間節點(diǎn)：以上各項配套措施在管理提升整改階段逐項落實(shí)。
�。ㄈ┤肆Y源管理優(yōu)化方面
重點(diǎn)問(wèn)題：勞動(dòng)生產(chǎn)率低、人工成本占比較高、勞務(wù)費用較高。
主要原因：由于近年來(lái)產(chǎn)出規模不高，人均產(chǎn)出較低，雖然公司人均工資已處于集團內最低水平，且經(jīng)過(guò)多年大規模壓縮人員，公司在崗人員已從29000余人減至9500余人，但人工成本占比依然較高；雖然公司勞務(wù)用工總量、費用總額及費用標準在集團內部已屬于較低水平，但土地工、集體工人工工資、社會(huì )保險費等剛性支出呈逐年上漲趨勢。
診斷結論：進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置，壓縮在崗員工和勞務(wù)工總量。篇三：公司管理改進(jìn)方案
公司運營(yíng)管理方案 10
第一章前言
隨著(zhù)國內經(jīng)濟的發(fā)展，廣告行業(yè)也在不斷完善和擴大，我們創(chuàng )辦廣告公司的重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)手法的創(chuàng )新，這是xx廣告公司與眾不同之處。首先，我們的廣告公司既向市場(chǎng)推出廣告類(lèi)服務(wù)，同時(shí)提供了對廣告業(yè)有興趣的xx學(xué)院在校大學(xué)生實(shí)踐和操作的平臺。我們把xx廣告公司投入商業(yè)運作，但不以贏(yíng)利多少為惟一創(chuàng )業(yè)目的，能在社會(huì )實(shí)踐中有所獲得才是我們的真正的追求。
其次我們擬與湖南其他大中型廣告公司合伙組建xx廣告公司，共同受益，共同承擔風(fēng)險。我們將與合伙的廣告公司簽訂xx學(xué)院廣告人才長(cháng)期推薦合同。合伙公司需要哪一方面的人才，需要這個(gè)人具備哪一方面的技能，以此為基礎合伙公司幫助我們在xx廣告公司運營(yíng)中著(zhù)重訓練學(xué)生的這方面素質(zhì)和能力，使我們的學(xué)生素質(zhì)能力各項均達到合伙廣告公司的要求標準。這個(gè)訓練過(guò)程我們將在學(xué)生在校階段就可以培訓完成，學(xué)生畢業(yè)后就可以直接到合伙廣告公司中工作。
xx廣告公司的發(fā)展策略，一方面增強了我們的技術(shù)力量，為實(shí)現市場(chǎng)效益創(chuàng )造了條件；另一方面公司的市場(chǎng)行為可以豐富學(xué)校的教學(xué)資源，它產(chǎn)生的社會(huì )效應也將在一定程度上提高我校的知名度，從而形成良好的`互動(dòng)，促進(jìn)xx學(xué)院有關(guān)學(xué)科的發(fā)展。
我們將不斷努力進(jìn)取，為把xx廣告公司創(chuàng )辦成一個(gè)代表xx學(xué)院大學(xué)生創(chuàng )業(yè)成果的窗口形象而努力。
第二章公司描述
�。ㄒ唬┕久Q(chēng)
廣告公司
�。ǘ┕拘再|(zhì)
集制作、代理、策劃、創(chuàng )意、調查、咨詢(xún)?yōu)橐惑w的媒介性合資廣告公司。
�。ㄈ┕咀谥�
以幫助客戶(hù)獲取經(jīng)濟效益和社會(huì )效益為已任，旨在通過(guò)公司科學(xué)、專(zhuān)業(yè)、真誠的服務(wù)來(lái)建立客戶(hù)與市場(chǎng)的最佳溝通渠道，把客戶(hù)有限的資金進(jìn)行最經(jīng)濟的策劃和設計，讓客戶(hù)以最低的廣告成本，達到最佳傳播的效果。
�。ㄋ模┕灸繕�
打造代表xx學(xué)院大學(xué)生創(chuàng )業(yè)成果的窗口形象。
�。ㄎ澹﹦�(chuàng )業(yè)理念
xx廣告公司目前處于調查研究和起步的階段，但是我們形成一個(gè)共識，即在起步之初積極探索發(fā)展模式和方向，走一條有自己特色的路子，通過(guò)有效的資本運作，實(shí)行各種方式聯(lián)合或兼并其他小公司，在當地形成強有力的廣告集團。從最初吸引小客戶(hù)做起，以精益求精的務(wù)實(shí)態(tài)度與客戶(hù)建立良好的長(cháng)期的合作伙伴關(guān)系，逐步擴大自己的經(jīng)驗和名氣，一點(diǎn)一點(diǎn)劃分屬于我們的“勢力范圍”。
我們將努力在每一個(gè)細節之中，都融入一絲不茍的敬業(yè)精神，通過(guò)各種渠道分析廣告發(fā)展的動(dòng)態(tài)和趨勢，從研究受眾及市場(chǎng)出發(fā)，具體落實(shí)為我們的每一個(gè)客戶(hù)提供科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)。只有不斷進(jìn)取，不斷超越自己，這是xx廣告公司發(fā)展的關(guān)鍵。
�。┕痉⻊�(wù)
1、專(zhuān)業(yè)化的廣告服務(wù)
——為我們的客戶(hù)提供詳細準確的行業(yè)咨詢(xún)服務(wù)，包括數據調查資料，分析結論。從而使得客戶(hù)的投資更科學(xué)、合理，全方位與消費者溝通。
——成立內部的研究機構，逐漸開(kāi)創(chuàng )自己的理論架構和知識體系，建立自身文化內涵。
——與媒體成為戰略伙伴，代理和完全買(mǎi)斷媒介的大量廣告版面和時(shí)間，由我們單方向對廣告主進(jìn)行廣告媒介的推銷(xiāo)和販賣(mài)。
2、個(gè)性化的業(yè)務(wù)服務(wù)
——是永州市第一家含有為婚禮策劃和營(yíng)造婚禮氣氛業(yè)務(wù)的公司。
——為客戶(hù)提供開(kāi)業(yè)、節慶、房地產(chǎn)展銷(xiāo)、產(chǎn)品促銷(xiāo)、大型活動(dòng)的策劃，以及向客戶(hù)出租活動(dòng)中必須的大型升空氣球、充氣拱門(mén)，卡通人等宣傳造勢工具。
——代理聯(lián)系舉行活動(dòng)所需禮儀小姐。
3、為客戶(hù)提供準確、科學(xué)的市場(chǎng)調查
——不必客戶(hù)東奔西跑，我們?yōu)榭蛻?hù)提供完善的效果測定服務(wù)
4、其他
——用戶(hù)利益：我們因自身特點(diǎn)具有業(yè)務(wù)成本上優(yōu)勢。能把客戶(hù)所需的廣告預算降到最低，做到真正的優(yōu)質(zhì)價(jià)廉。
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