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集團公司財務(wù)管理方案（通用9篇）
為了確保事情或工作扎實(shí)開(kāi)展，我們需要事先制定方案，方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？下面是小編精心整理的集團公司財務(wù)管理方案，歡迎閱讀與收藏。
集團公司財務(wù)管理方案 1
一、集團化管理模式下會(huì )計管理的意義
第一，集團化管理模式下的會(huì )計管理有利于實(shí)現會(huì )計管理的科學(xué)規范化。因為會(huì )計工作人員受主觀(guān)意識的影響，難以保證會(huì )計賬目管理工作的標準化，而通過(guò)集團化管理模式的實(shí)施，可以有效實(shí)現會(huì )計預算和審核工作的公開(kāi)化，進(jìn)一步監督和規范會(huì )計管理行為，推動(dòng)集團會(huì )計管理更加規范化，進(jìn)而促進(jìn)會(huì )計部門(mén)積極適應集團公司發(fā)展需要，使集團公司資金做到合理分配及有效運用，規范集團公司財務(wù)行為、加強財務(wù)管理和經(jīng)濟核算，以不斷提高經(jīng)濟效益。
第二，集團化管理模式下的會(huì )計管理有利于會(huì )計管理效率的提高。分散化的管理很容易造成財務(wù)管理過(guò)程中受到領(lǐng)導人的思想影響，很難真正實(shí)現財務(wù)的公開(kāi)透明化，而通過(guò)集團化管理能做到會(huì )計預算、核算的標準化、公開(kāi)化、統一化以及財務(wù)使用情況的清晰化和數據統計的準確化，這樣才能保證財務(wù)人員有效進(jìn)行財務(wù)分析和財務(wù)支配工作，強財務(wù)分析和掌握工作的統一，從而提高會(huì )計管理工作的效率。
第三，集團化管理模式下的會(huì )計管理有利于增強企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。通過(guò)集團化的會(huì )計活動(dòng)可以幫助集團企業(yè)及時(shí)了解企業(yè)內部資金情況，并通過(guò)預算、風(fēng)險分析等深入了解并把握風(fēng)險情況，集團企業(yè)應根據自身發(fā)展的需要，結合當前的宏觀(guān)政策和形勢要求，對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及時(shí)做出科學(xué)的判斷，降低企業(yè)投資的風(fēng)險，對于加強企業(yè)決斷的科學(xué)性和風(fēng)險管理的有效控制都具有重要的意義。
二、集團化管理模式下會(huì )計機構的設置
1、集團化管理模式下會(huì )計機構設置的原則。
為了確保集團財務(wù)集中管理機構的設置科學(xué)化、系統化，需要遵守以下兩個(gè)原則：第一，集團財務(wù)管理機構的設置要充分考慮集權程度和分權程度的平衡，這樣才能明確集團財務(wù)管理機構所享有的權利和應該承擔的責任，做到權利明確、責任清晰。第二，集團財務(wù)管理機構的設置要符合整個(gè)集團的機構設置，服從企業(yè)的發(fā)展規劃，按照企業(yè)的'財務(wù)計劃進(jìn)行管理，更好地為集團和下屬公司的發(fā)展提供財務(wù)管理上的支撐。
2、明確會(huì )計機構設置，保證權責利。
�。�1）會(huì )計處。會(huì )計處的職責是審查各企業(yè)的會(huì )計工作，負責企業(yè)整體的會(huì )計核算事務(wù)，對下屬分公司、子公司的會(huì )計核算進(jìn)行指導和監督工作。在進(jìn)行會(huì )計處的設置時(shí)，要注重財務(wù)管理體系的建設，提高核算等相關(guān)工作的效率和條理性。
�。�2）資金處。資金處的職責是統籌集團和各下屬企業(yè)的資產(chǎn)管理和投資工作。負責籌集、合理安排企業(yè)發(fā)展所需要的資金，制定和修改企業(yè)資金管理制度，幫助企業(yè)降低資金風(fēng)險。負責企業(yè)對外的抵押擔保和中長(cháng)期投資工作。
�。�3）預算處。預算處的職責是制定財務(wù)預算并落實(shí)其實(shí)施細則。預算處通過(guò)對預算管理體系的研究和實(shí)施，對企業(yè)下一發(fā)展期運營(yíng)所需要的資金做出科學(xué)的預算，以確保集團健康穩定的發(fā)展。
三、集團化管理模式下會(huì )計機構的職能分析
1、會(huì )計綜合管理及核算職能。
會(huì )計綜合管理及核算職能主要體現了集團公司內部會(huì )計的管理和控制體系，主要包含企業(yè)財務(wù)報表、財務(wù)檔案管理、財務(wù)信息化管理及綜合事務(wù)管理等。對于下屬公司而言，應該根據集團財務(wù)部要求制定出符合本公司實(shí)際情況的財務(wù)管理制度，并根據上級的指示及時(shí)的對公司的財務(wù)制度進(jìn)行修改和完善。
2、預算管理職能。
對于集團財務(wù)部門(mén)而言，應該結合本集團的實(shí)際情況，制定出符合國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟形勢的、有利于集團和下屬公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的預算方案，該預算方案還是下屬分、子公司的指導性綱領(lǐng)。下屬公司需要根據本公司的實(shí)際情況，根據集團的預算做出自己公司的預算實(shí)施細則，并上交上級公司進(jìn)行審核和修改，待審核通過(guò)后按照該方案指導公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。
3、預防和控制財務(wù)風(fēng)險職能。
集團的財務(wù)風(fēng)險的管控主要是由集團公司財務(wù)部負責，集團公司財務(wù)部需要根據國家產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)行情對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預判和識別，然后制定相關(guān)的財務(wù)措施進(jìn)行防范。同時(shí)，作為上級財務(wù)管理部門(mén)應該負責對下屬公司的財務(wù)進(jìn)行定期的評判，構建預警機制和防范機制。集團財務(wù)部的管控風(fēng)險的職能能夠在很大程度上防止和較少集團公司和下屬公司的財務(wù)損失。
4、投資管理職能。
集團下屬公司是具體投資行為實(shí)施的主體，集團公司負責對投資行為進(jìn)行監督和管理，并管控相關(guān)風(fēng)險。按照流程來(lái)說(shuō)，首先由集團公司負責制定投資規劃，由下屬子公司、分公司負責實(shí)施和落實(shí)相關(guān)細則。整體實(shí)行分級負責，統一管理的原則，由集團公司對資產(chǎn)投資行為進(jìn)行管控。
5、基金管理職能。
對于集團化企業(yè)而言，集團內部的及下屬公司的資金管理及調配都由集團公司財務(wù)部負責，下屬公司的所有收入上交集團公司，由財務(wù)部進(jìn)行統一管理。集團公司負責調配下屬公司的運營(yíng)和發(fā)展資金。此外，集團要時(shí)常了解下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，保證企業(yè)資金的均衡流動(dòng)，以此保障集團的年度財務(wù)計劃得以落實(shí)。
四、結束語(yǔ)
綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展以及市場(chǎng)競爭日益激烈的新時(shí)代背景下，企業(yè)要與時(shí)俱進(jìn)，積極適應市場(chǎng)環(huán)境變化，采取科學(xué)有效的管理方式，才能促進(jìn)企業(yè)的長(cháng)遠穩定發(fā)展。集團化模式下會(huì )計機構的設置有利于現代企業(yè)會(huì )計管理的規范化、現代化，對于企業(yè)加強資金的管理和控制，預防和控制財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力都意義重大。因此，企業(yè)要在實(shí)際工作中嚴格履行集團化管理模式下的會(huì )計智能，不斷創(chuàng )新工作方法，確保會(huì )計機構更好地為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮實(shí)效。
集團公司財務(wù)管理方案 2
企業(yè)集團管控是一個(gè)有機的體系，在企業(yè)集團化的過(guò)程中發(fā)揮著(zhù)重要的作用。集團管控包含的內容很多，財務(wù)管控就是其中最主要的內容之一。在目前企業(yè)集團化的過(guò)程中，財務(wù)管控工作依然存在著(zhù)很多問(wèn)題。如果不對這些問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)處理，找到解決方案，就會(huì )嚴重影響到企業(yè)的集團化發(fā)展。在當今時(shí)代，集團化發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)的財務(wù)管理工作也不再是以前那種僅僅滿(mǎn)足一個(gè)企業(yè)即可。在集團化發(fā)展的背景下，財務(wù)管理工作涉及到對多個(gè)下屬企業(yè)的管理，管理工作極為復雜。傳統的財務(wù)管理系統以及管理手段等都無(wú)法再滿(mǎn)足現今集團化趨勢下企業(yè)發(fā)展的需求，鑒于此，為了最大限度的發(fā)揮財務(wù)管理工作的功用，實(shí)現企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，必須要建立起企業(yè)集團化背景下的財務(wù)管控體系。本文以K企業(yè)的財務(wù)管控解決方案為例，對集團化趨勢下企業(yè)的財務(wù)管控工作進(jìn)行全面的闡述。
一、財務(wù)管控在企業(yè)集團化中的主要作用
企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作是一項極為復雜的綜合性工作，從財務(wù)預測、決策到財務(wù)計劃的制定以及財務(wù)計劃的執行，都需要進(jìn)行仔細的規劃和實(shí)施。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團化的財務(wù)管控工作難度極大。這項工作的難度雖然大，但卻是企業(yè)集團化管理的基礎，究其原因可從以下幾方面進(jìn)行分析。首先，財務(wù)管控工作通過(guò)各種籌資方式為企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供資本，可以說(shuō)財務(wù)管控工作是一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎；其次，財務(wù)管控工作能夠對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的生產(chǎn)成本進(jìn)行有效的控制，進(jìn)而降低企業(yè)集團下各子公司以及各部門(mén)的資金消耗，可以說(shuō)財務(wù)管控是一切生產(chǎn)管理活動(dòng)的基礎。從上述分析不難看出，財務(wù)管控工作與企業(yè)集團的每項工作都息息相關(guān)，滲透到了產(chǎn)供銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節，是企業(yè)集團開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)、管理活動(dòng)的基礎。
二、企業(yè)集團財務(wù)管控的獨特性
與單個(gè)企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管控工作有著(zhù)其獨有的特性。其特性主要體現在有利和不利兩個(gè)方面：
1.不利方面
�。�1）管控的內容更為復雜
企業(yè)集團的財務(wù)管控工作主要包括籌資、投資、營(yíng)運資本、利潤分配等方面的決策工作，以及日常資金使用的管控等。導致財務(wù)管控內容變得更為復雜的因素是多方面的，一是企業(yè)集團的內部組織比單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為復雜，財務(wù)管理工作的規模更大，而且各個(gè)子公司都具有不同的經(jīng)營(yíng)特色，這就使得企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得更加復雜；二是企業(yè)集團的籌集渠道比之單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)更為廣闊，同時(shí)企業(yè)集團內部資金管理的各種職能也隨著(zhù)企業(yè)集團管理特征的復雜化而更為復雜；三是企業(yè)集團的財務(wù)管理方法不得不面臨多種計算單位、多重計量基礎等引起的一系列問(wèn)題，從而導致財務(wù)管理工作變得更為復雜。
�。�2）管控的難度明顯增加
相比于單個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)集團因為有眾多的下屬單位和子公司，其財務(wù)信息量更加龐大，而且數據復雜。針對不同職能的子公司，其財務(wù)預算、核算方式也存在著(zhù)極大的差別，這就導致企業(yè)集團的財務(wù)管控工作變得極為復雜，困難度也隨之增加。
2.有利方面
�。�1）資金籌集更有效率
企業(yè)集團以集團的形式來(lái)籌集資金，資金籌集的渠道比之單個(gè)企業(yè)更多。由此可見(jiàn)，企業(yè)集團在籌集資金方面更具優(yōu)勢，能夠快速的積累資本，為企業(yè)集團的發(fā)展奠定堅實(shí)的基礎。
�。�2）集中利用內部資源
企業(yè)集團通過(guò)對資金的集中管理，當某部分出現資金緊缺情況時(shí)，可從集團的其它部分調用資金來(lái)平衡另一部分的發(fā)展。這種管理形式不僅可以有效的避免資金緊缺帶來(lái)的風(fēng)險，同時(shí)還能對集團內部的資金進(jìn)行有效的利用。
三、以K企業(yè)為例分析其集團化財務(wù)管控的解決方案
K企業(yè)在重組改制以后，為了加強對企業(yè)的管理開(kāi)展了一系列的財務(wù)管控工作。目前K企業(yè)在財務(wù)管控方面采取的主要控制模式是“分權式”，即母公司只對子公司的重大財務(wù)事項保留決策權，而常規的財務(wù)收支決策權下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要對某些重要的財務(wù)事項報請母公司備案。這種模式使得子公司處于相對獨立的狀態(tài)，子公司的各項經(jīng)營(yíng)與財務(wù)事項，母公司并不做過(guò)多的干預。K企業(yè)的母公司主要運用人員控制、預算控制、財務(wù)制度、績(jì)效考核、資金控制等方法對子公司的相關(guān)財務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制。本文利用K企業(yè)這種“分權式”的財務(wù)管控模式對企業(yè)集團化的財務(wù)工作進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析。
1、人員控制方案
K企業(yè)在重組改制當年便制訂了《企業(yè)集團各單位財務(wù)管理人員管理制度》，在該制度中明確指出：總部委派的財務(wù)管理人員在集團財務(wù)部總負責人的領(lǐng)導下統一開(kāi)展工作，日常財務(wù)工作接受集團總部和子公司財務(wù)部的雙重領(lǐng)導�？偛课傻呢攧�(wù)管理人員負責子公司的財務(wù)考核、人員調配、解聘、甄別等工作，其薪資、獎金、福利補貼等由集團總部財務(wù)部門(mén)發(fā)放，不得領(lǐng)取子公司的各種福利。
2、財務(wù)制度方案
財務(wù)制度是保證財務(wù)管控體系有效運行的關(guān)鍵，企業(yè)集團對財務(wù)制度進(jìn)行統一，有利于規范集團內部各成員企業(yè)的日常財務(wù)活動(dòng)，指導財務(wù)管控工作的`正常進(jìn)行。K企業(yè)目前針對財務(wù)管控工作頒布了一系列的財務(wù)管理制度，比如《財務(wù)管理制度》、《總部費用開(kāi)支管理辦法》、《財務(wù)中心結算管理制度》等，就目前K企業(yè)財務(wù)制度方面的發(fā)展情況而言，財務(wù)管理制度已經(jīng)基本完善。
3、預算控制方案
K企業(yè)的預算管理工作發(fā)展的較為緩慢，目前主要分為三個(gè)部分對預算進(jìn)行控制。一是預算編制，集團總部在對各子公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況以及市場(chǎng)環(huán)境的變化進(jìn)行全面的分析以后，制定并落實(shí)切實(shí)可行的預算方案；二是預算執行，K企業(yè)總部將預算方案下發(fā)至各子公司，子公司按照總部的要求落實(shí)預算執行工作，集團總部對預算的執行過(guò)程并不做過(guò)多干預；三是預算考核，K企業(yè)每隔半年對預算的執行情況進(jìn)行一次分析，年終對所有子公司的預算執行情況進(jìn)行考核，分析得失，并加以改進(jìn)。
4、資金控制方案
K企業(yè)在成立之初便設置了財務(wù)結算管理部門(mén)，全權負責K企業(yè)的資金管理和監控，并制定了相應的管理制度和措施。目前，K企業(yè)對資金控制的主要方案有以下幾點(diǎn)：
�。�1）賬戶(hù)管理：K企業(yè)在對各子公司的銀行開(kāi)戶(hù)情況進(jìn)行調查以后，確定以農業(yè)銀行、工商銀行、建設銀行作為主要的開(kāi)戶(hù)行。各子公司可以任選其中一家銀行開(kāi)設收支戶(hù)頭。
�。�2）收支管理：K企業(yè)下屬各子公司的收入全部在收入戶(hù)進(jìn)行核算，并將逐筆收入實(shí)時(shí)歸結到總部中心賬戶(hù)。
�。�3）資金使用：各子公司根據用款需求，向集團公司的財務(wù)部門(mén)提出用款申請，申請表中必須明確標注用款金額、用途等。大額資金需要由財務(wù)部門(mén)共同協(xié)商才能予以撥付。
5、績(jì)效考核方案
目前，K企業(yè)已經(jīng)制定了較為完善的績(jì)效考核辦法，其主要內容是按年對子公司的領(lǐng)導進(jìn)行考核�？己朔譃樗膫�(gè)等級，以分值的高低而定。90分以上為優(yōu)秀等級，70分以上為良好等級，60分以上為合格等級，其余皆為不合格等級。具體的考核內容根據子公司的實(shí)際情況而定，對于經(jīng)營(yíng)狀況好的子公司，考核標準相對較高；對于經(jīng)營(yíng)狀況一般的子公司，考核標準相對降低。
四、結束語(yǔ)
財務(wù)管控工作，簡(jiǎn)而言之就是對企業(yè)集團在生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等各個(gè)環(huán)節的財務(wù)工作進(jìn)行管理和控制。通過(guò)財務(wù)管控工作，可以有效的降低企業(yè)集團的生產(chǎn)成本，為企業(yè)集團節約更多的資本，可以有效的避免資金斷流等現象的發(fā)生，有利于企業(yè)集團的可持續發(fā)展，對實(shí)現企業(yè)的經(jīng)濟增長(cháng)和競爭力的提升有著(zhù)不可估量的作用。
集團公司財務(wù)管理方案 3
市場(chǎng)經(jīng)濟越發(fā)展，財務(wù)管理越重要，確立以財務(wù)管理為中心的企業(yè)管理思想，是提高企業(yè)管理水平的重要途徑。集團公司應以協(xié)調、統一、效益為原則，高起點(diǎn)、高標準采取先進(jìn)的管理思想和管理方法加強對集團母子公司的管理。推行會(huì )計委派制度，是適應市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展的會(huì )計管理新途徑，對集團加強經(jīng)營(yíng)管理具有重要意義。
一、集團公司內部會(huì )計委派制的模式分析
目前，許多大型集團公司參照財政部各地試點(diǎn)會(huì )計委派制的做法，在集團內部試行會(huì )計人員委派制，向其子公司委派會(huì )計人員，對被委派會(huì )計人員的行政關(guān)系、人事檔案、工資福利等進(jìn)行統一管理，并實(shí)行工資、獎金與工作成績(jì)和考核結果掛鉤的辦法。集團公司下屬各公司地域跨度大、行業(yè)涉及廣、規模參差不齊，集團公司對下屬公司財務(wù)人員如何進(jìn)行管理，管理到哪一級或哪一層次，對哪些方面進(jìn)行管理�，F行的管理方式主要為以下三種：
1、全員委派、集中管理。
基本做法是：在集中財務(wù)管理權力的基礎上，對子公司的財務(wù)人員實(shí)行統一委派，集團內部所有財務(wù)人員的人事關(guān)系、勞動(dòng)保險、福利待遇均由集團直接管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)：一是強化了集團公司的財權，密切了財務(wù)人員與集團的利益關(guān)系，財務(wù)監管職能得到落實(shí)；二是能把好財務(wù)人員進(jìn)人關(guān)，有利于集團財務(wù)人員素質(zhì)的整體提高；三是有利于集團內部財務(wù)人員的調配和崗位輪換，優(yōu)化財務(wù)人力資源配置。其缺點(diǎn)是，財務(wù)管理權力過(guò)于集中，各子公司財務(wù)人員和所屬企業(yè)完全脫鉤，財務(wù)人員往往會(huì )游離于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之外，不利于調動(dòng)各層級企業(yè)財務(wù)負責人的管理積極性，不符合“分層授權管理”的原則，最終影響管理的效率。
2、自主選用、資格管理、例外核批。
這一方式是指集團公司只規定財務(wù)人員的任職資格條件，所有下屬企業(yè)財務(wù)人員的聘用在符合條件的前提下由各企業(yè)自行決定，只報集團公司備案。對特殊情況不符合任職資格但業(yè)務(wù)能力確實(shí)強，可勝任崗位工作的，子公司可上報集團公司，由集團公司按例外原則予以審批。該方案的優(yōu)點(diǎn)是強化了所屬企業(yè)選擇適合本企業(yè)需要的財務(wù)管理人員，利于財務(wù)人員與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的協(xié)調配合。同時(shí)通過(guò)資格管理確保了財務(wù)人員的基本素質(zhì)。其不足之處是：一方面由于財務(wù)人員自身“飯碗”和利益的原因，很難達到集團公司對所屬企業(yè)財務(wù)監管的目的；另一方面也難以對任人唯親進(jìn)行有效的控制。
3、財務(wù)負責人下管一級、其他財務(wù)人員授權管理。
集團公司總部只負責管理一級子公司（直接控股子公司）的財務(wù)負責人，實(shí)行財務(wù)負責人（包括財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監）下管一級，對其他財務(wù)人員及間接控股子公司財務(wù)負責人授權一級子公司財務(wù)負責人進(jìn)行管理。
該方案的優(yōu)點(diǎn)：
一是有利于集團公司對所屬企業(yè)的管理監控；
二是符合分層分級管理原則，提高了管理效率；
三是財務(wù)負責人責權明確，利于調動(dòng)財務(wù)負責人的管理積極性。
其缺點(diǎn)：
一是較難準確界定一級子公司財務(wù)負責人的責權，易和一級子公司負責人沖突；
二是集財務(wù)管理與財務(wù)監管于一身，常使財務(wù)負責人左右為難。
以上三種模式各有利弊，控制方式各有側重，綜合各方案的優(yōu)點(diǎn)，可以選擇以下的方案達到“運作高效、監管得力”的管理目標，即：對財務(wù)負責人實(shí)行下管一級和分層分級管理，其他財務(wù)人員進(jìn)行資格管理、例外審批。這種模式的重點(diǎn)是對財務(wù)負責人的管理，如何管好、用好財務(wù)負責人是這一管理模式成功的關(guān)鍵。
二、集團公司財務(wù)負責人下管一級模式的'具體操作
財務(wù)負責人下管一級不是由集團公司簡(jiǎn)單地任命一級子公司的財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監，它包括一系列的管理環(huán)節和管理要求，如財務(wù)負責人管理協(xié)議的簽訂、相關(guān)制度的配套實(shí)施、費用的劃轉等。下面分別作一探討：
�。ㄒ唬┖炗唴f(xié)議明確母公司、子公司、財務(wù)負責人三方的權利與義務(wù)三方協(xié)議應從法律層面劃清管理權限，明確相關(guān)職責，主要包括以下內容：
1、明確財務(wù)負責人的管理關(guān)系財務(wù)人員受母公司管理，定期匯報工作，對母公司負責，業(yè)務(wù)受母公司財務(wù)部指導。為所在子公司提供的是財務(wù)管理和服務(wù)。
2、明確對財務(wù)負責人的管理權限母公司對財務(wù)負責人擁有聘任、解聘，收入的考核權和監督權。子公司擁有對財務(wù)負責人日常業(yè)務(wù)指揮權，部分考核權。
3、明確財務(wù)負責人、母公司、子公司三方的職責。
母公司作為外派財務(wù)負責人的聘用單位，應保證外派人員的權益，提供必要的培訓、指導，每年進(jìn)行一次綜合考評。
財務(wù)負責人除應具有作為企業(yè)財務(wù)管理者的本職職權外，作為集團公司委派的監管者，應賦予子公司重大經(jīng)濟事項研究的參與權；資金使用的審查權；監督子公司資產(chǎn)營(yíng)運、財務(wù)收支和執行集團公司管理政策和管理規章的情況；負責對再下屬子公司財務(wù)負責人和本單位財務(wù)人員的配備、任免及考核提出意見(jiàn)，并及時(shí)將本公司財務(wù)人員變動(dòng)情況向集團公司備案。
子公司負責為財務(wù)負責人提供辦公必需條件，為財務(wù)負責人的服務(wù)支付報酬，為財務(wù)負責人決策提供真實(shí)、準確、及時(shí)的信息資料。
�。ǘ┡涮讓�(shí)施的相關(guān)制度。
為保證會(huì )計委派制目標的實(shí)現，必須加強對委派會(huì )計的后期管理工作。
1、建立定期培訓制度，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
2、建立定期考核制度，對委派的財務(wù)負責人進(jìn)行考核是建立高素質(zhì)會(huì )計隊伍的有效措施，每年由上級公司對委派財務(wù)負責人進(jìn)行一次“德、能、勤、績(jì)”四方面的考核，進(jìn)行一次執行法規法紀、廉潔勤政和業(yè)務(wù)水平的考核，建立業(yè)務(wù)考核檔案，作為其被任用、晉升的依據之一。
3、建立獎懲制度和崗位責任制，規范委派財務(wù)負責人的工作行為，使其較好完成本職工作，如有違反規定，給單位或集體造成損失的，視情節給予財經(jīng)紀律處分或解除委派。
4、建立對委派財務(wù)負責人的定期審計制度，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)解決。
5、建立委派財務(wù)負責人的日常管理制度。應加強對委派會(huì )計跟蹤管理，強化服務(wù)意識，強化監督職能，防止以權謀私，防止裙帶關(guān)系。
6、建立保障制度，加強對委派會(huì )計人員的保護。
7、建立委派會(huì )計人員的定期輪換制度、述職制度和監督制度等，以加強對委派會(huì )計人員的管理。
�。ㄈ┵Y薪獎金的管理。
資薪獎金關(guān)系到財務(wù)負責人的切身利益，也直接影響到財務(wù)下管一級管理模式的實(shí)效。工作中有三種管理方式：
1、工資由集團公司核定，在所屬單位發(fā)放，獎金由集團公司考核發(fā)放。這種方式財務(wù)負責人與集團公司利益關(guān)系密切，監管比較得力，也有利于財務(wù)負責人的輪崗調配。缺點(diǎn)是獎金未與所在單位經(jīng)濟效益的好壞掛鉤，不利于財務(wù)負責人盡職盡責為所在單位經(jīng)營(yíng)服務(wù)。
2、工資由集團公司發(fā)放，獎金隨所在單位發(fā)放。因財務(wù)負責人獎金與所在單位經(jīng)濟效益掛鉤，有利于發(fā)揮其工作的主觀(guān)能動(dòng)性，也有利于同企業(yè)負責人工作的協(xié)調配合。不足之處是，由于財務(wù)負責人與集團公司的利益關(guān)系不夠密切財務(wù)監督的效果不會(huì )太理想，不利于財務(wù)負責人在不同效益二級企業(yè)的輪崗與調配。
3、工資獎金全部由集團公司發(fā)放。該方式強化了對二級企業(yè)的監管，但弱化了財務(wù)負責人為所在單位理財的積極性。
綜上，各企業(yè)可以根據本企業(yè)的特點(diǎn)自行選擇以上方式�？傊�，集團應掌握對財務(wù)負責人的薪資標準，如獎金與所在單位效益掛鉤，對因崗位輪換造成收入的降低應適當補償。
�。ㄋ模┵M用的結算。
財務(wù)負責人服務(wù)費用的結算可以考慮兩種方式解決：
1、母公司按財務(wù)負責人實(shí)際的發(fā)放金額定期結轉，子公司按項目進(jìn)成本。這種方式適用于實(shí)際發(fā)放金額與從子公司收取金額沒(méi)有差別的企業(yè)，與簽訂的協(xié)議相配套，各項費用可以直接轉賬。
2、母公司與子公司直接商定服務(wù)費金額，母公司開(kāi)票作為收入進(jìn)賬，子公司作為成本列支。這種方式與財務(wù)負責人實(shí)際的收入不掛鉤，適用于實(shí)際發(fā)放與收取金額有差別的企業(yè)，不用定期結轉費用，操作簡(jiǎn)單，但母公司需負擔服務(wù)費稅金。
�。ㄎ澹┤宋年P(guān)懷。
由于財務(wù)負責人需要定期交流，必然面臨顧業(yè)撇家的現實(shí)困難，所以必須解決好委派人員的后顧之憂(yōu)。為給其營(yíng)造良好的工作環(huán)境，委派時(shí)平衡兼顧個(gè)人的利益，著(zhù)力解決其后顧之憂(yōu)，適當給予其補償。
集團公司財務(wù)管理方案 4
企業(yè)集團集權式財務(wù)管理體制的核心，是集團公司（母公司）對子公司的財務(wù)集中控制，它是以母公司和子公司間的產(chǎn)權、資本關(guān)系為基礎，以母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務(wù)控制體系。不同的企業(yè)集團對于財務(wù)管理控制有不同的具體做法，本文擬對集權式財務(wù)管理體制的構建問(wèn)題作些粗淺探討。
一、企業(yè)集團集權式財務(wù)管理體制構建的框架設計
在集權式財務(wù)管理模式下，母公司憑借其原始資本的權力，將子公司的重大財權集中到母公司，并把母公司的財務(wù)管理權力滲透和延伸到子公司。根據財權的不同種類(lèi)，筆者認為企業(yè)集團財務(wù)管理可以采用“中心”的模式。
�。ㄒ唬┩顿Y管理中心。
集團投資和子公司投資應納入集團整體戰略規劃，并通過(guò)財務(wù)預算管理對各類(lèi)投資活動(dòng)的現金流量進(jìn)行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。母公司投資管理的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度；匯編全集團投資活動(dòng)的現金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；監督子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)等長(cháng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；協(xié)同規劃發(fā)展部門(mén)制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
�。ǘ┤谫Y管理中心。
在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司高度集中對外融資管理權。母公司應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案，嚴密監控集團資產(chǎn)負債率和借款風(fēng)險；制定集團對外擔保管理辦法；審核子公司授權范圍內的對外融資申請，審核子公司融資活動(dòng)的現金流量預算；匯總編制全集團融資活動(dòng)的現金流量預算，實(shí)施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。
�。ㄈ┵Y金結算中心。
如何把母子公司分散的資金集中起來(lái)，降低資金持有水平，保證集團重點(diǎn)項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金結算中心集中統一管理整個(gè)集團的資金，具體工作主要有：集中管理各公司的現金收入；統一撥付因業(yè)務(wù)需要所需要的貨幣資金，監控貨幣資金的使用方向；統一對外籌資，確保整個(gè)企業(yè)集團的資金需要；辦理各公司的往來(lái)結算；控制全集團流動(dòng)資金存量和應收賬款總量等。
�。ㄋ模┵Y本運營(yíng)監控中心。
集團公司領(lǐng)導層行使集團資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權，資本運營(yíng)管理部門(mén)具體負責管理和監控集團資本運營(yíng)過(guò)程。其主要工作如下：擬訂子公司資產(chǎn)重組方案；審批子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；落實(shí)集團內各單位的集團資本保值增值的責任；依法審定子公司稅后利潤分配方案；對資本運營(yíng)過(guò)程實(shí)施跟蹤監控。
�。ㄎ澹┒愘M管理中心。
實(shí)行稅費的統一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關(guān)的關(guān)系，提高集團統一調度和運作資金的效率。稅費管理部門(mén)對集團內各種稅金、計提的費用與基金實(shí)行集中管理，統一征繳。其主要工作為：分析研究國家稅法、費用征管規定與基金管理制度；協(xié)調并處理好集團與稅務(wù)、社會(huì )保障等機構的征繳關(guān)系；制定集團稅費管理制度；擬定稅費籌劃方案和年度納稅費用計劃；指導和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳。
�。┴攧�(wù)預算控制中心。
預算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。集團財務(wù)預算管理應根據自身的資源狀況和發(fā)展潛力，依托網(wǎng)絡(luò )環(huán)境制定科學(xué)合理的全面預算規劃，保障在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、全面的控制。母公司在財務(wù)預算控制體系中的主要工作內容如下：制定預算編制規程，指導各公司編制年度財務(wù)預算，匯總編制全集團財務(wù)預算；檢查和監控預算執行過(guò)程情況，對預算執行過(guò)程中的偏差提出處理建議；審核預算執行單位提出的預算目標調整申請；組織財務(wù)預算完成情況的年度考評工作，提交財務(wù)考核與評價(jià)報告。
�。ㄆ撸┴攧�(wù)信息系統中心。
建立集團統一的財務(wù)信息系統，運用網(wǎng)絡(luò )技術(shù)實(shí)現數據系統化，進(jìn)行實(shí)時(shí)財務(wù)控制，實(shí)現現時(shí)報告和遠程在線(xiàn)處理，便于集團迅速整合財務(wù)資源，有效地作出經(jīng)營(yíng)決策，從而提高企業(yè)的管理水平和對市場(chǎng)迅速反應的能力。母公司的主要工作內容為：制定集團財務(wù)系統發(fā)展規劃；推進(jìn)集團會(huì )計電算化網(wǎng)絡(luò )系統的建設；實(shí)施對下屬單位會(huì )計信息的隨時(shí)調用和跟蹤監控；建立全集團財務(wù)分析系統，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況與財務(wù)狀況。
�。ò耍┴攧�(wù)會(huì )計管理中心。
母公司財會(huì )管理部門(mén)具體負責集團財會(huì )管理體系的運行，包括業(yè)務(wù)管理、人員管理等工作，以保證集團財務(wù)與會(huì )計工作的規范和高效。主要工作包括：建立健全集團內部資本與財務(wù)管理辦法；制定集團統一的會(huì )計制度和會(huì )計政策；檢查監督集團內部各單位的財務(wù)會(huì )計工作；統一管理集團財務(wù)人員，進(jìn)行教育培訓、工作指導、業(yè)務(wù)考評、資格管理等；督促各下屬單位及時(shí)提交各種會(huì )計資料，據此進(jìn)行匯總，以及編制合并會(huì )計報表。
二、企業(yè)集團集權式財務(wù)管理體制構建的機制保證
為確保集權式財務(wù)管理體制能夠有效運行，企業(yè)集團必須從財務(wù)組織機構、財務(wù)機制、財務(wù)制度等方面進(jìn)行機制構建，制定并實(shí)施相關(guān)的保證措施。
�。ㄒ唬┍M快完善集團財務(wù)組織機構。
母公司財務(wù)部是整個(gè)企業(yè)集團的財務(wù)管理中心，實(shí)施對整個(gè)集團資金的籌集、運用、收回與分配等的戰略決策和統一管理。為保證母公司財務(wù)“八個(gè)中心”的順利和良性運行，實(shí)現對集團財務(wù)管理全過(guò)程的全面統一管理，必須成立相應的組織機構，如分立會(huì )計核算和財務(wù)管理兩職能。要特別注意財務(wù)與會(huì )計的交叉部分，避免管理和核算的盲區。在集權模式下，母公司應對子公司財務(wù)部門(mén)進(jìn)行集中控制。對子公司財務(wù)機構如何設置，母公司財務(wù)部要拿出主導意見(jiàn)并擁有最終審批權。
�。ǘ┘訌妼ω攧�(wù)人員的統一管理。
子公司財務(wù)屬于經(jīng)營(yíng)者財務(wù)層次，其作為集團財務(wù)系統的一個(gè)子系統，必須受制于母公司財務(wù)。為更好地確保集團總體財務(wù)意圖的實(shí)現，降低財務(wù)信息的不對稱(chēng)程度，規范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，母公司必須對子公司財務(wù)人員實(shí)施集中統一管理。委派財務(wù)人員的管理權在母公司財務(wù)部，具體管理財務(wù)人員的上崗資格、職務(wù)任免、業(yè)績(jì)考核、后續教育、崗位輪換等事項。母公司財務(wù)部應加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監督，以確保子公司財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實(shí)現。
�。ㄈ┙⒔∪瘓F財務(wù)監控機制。
在集權模式下，母公司應該對子公司實(shí)施有效的財務(wù)監控的主體有：財務(wù)總監、母公司財務(wù)部、審計部。為保證監控的獨立、公正和有效，母公司委派財務(wù)總監，其人事、工資關(guān)系落實(shí)在母公司，與子公司無(wú)任何利益關(guān)系。財務(wù)總監行使出資人授予的財務(wù)監督權，對子公司經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)實(shí)施全過(guò)程的監控；母公司財務(wù)部通過(guò)定期和不定期的財務(wù)檢查，來(lái)實(shí)現對下屬單位財務(wù)行為的監控；母公司審計部通過(guò)內部審計可以達到財務(wù)監控的目的；母公司財務(wù)部還可委托會(huì )計師事務(wù)所進(jìn)行獨立審計。
�。ㄋ模┙ㄔO集團統一財務(wù)會(huì )計制度。
母公司應根據集團的'實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統一的、操作性強的財務(wù)會(huì )計制度，規范子公司重要財務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，實(shí)現對子公司的集權管理。一方面要建立統一的集團內部財務(wù)管理制度，另一方面要統一集團會(huì )計核算制度。其目的是為了保證各子公司財務(wù)信息的高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期。在此基礎上，創(chuàng )造條件建立完善財務(wù)信息系統，實(shí)現數據系統化，為財務(wù)集權管理提供更便利的條件。
�。ㄎ澹┱_處理母子公司財務(wù)關(guān)系。
1.母公司對子公司的各類(lèi)財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股份比例、子公司的重要性、財務(wù)管理的具體內容等因素，來(lái)分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權限的集權程度，并要按照財務(wù)決策權、執行權與監督權三權分立的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權。在授權的同時(shí)，要通過(guò)責任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級行權人自覺(jué)用好財務(wù)權力。
2.縮短財務(wù)管理的鏈條，減少財權的多層次分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各層次，這就使得財權的集中化以及集權財務(wù)管理效率大打折扣。為此，要縮短集團財務(wù)管理的鏈條，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，一定程度上也可防止子公司通過(guò)下屬實(shí)體進(jìn)行財務(wù)操縱及避開(kāi)監管的現象。
3.完善對下屬公司的激勵方式。在實(shí)行財務(wù)集權和加強財務(wù)監控的同時(shí)，必須運用合理的激勵方式，以激發(fā)下屬單位和領(lǐng)導人的內在動(dòng)力，調動(dòng)他們經(jīng)營(yíng)和管理的積極性，促使其理解和配合集團在財務(wù)方面的集權和監控。
4.努力協(xié)調財務(wù)集權與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權。多數集團公司采用的是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分權與財務(wù)集權相結合的管理體制。為使集權財務(wù)體制在求得子公司認同和配合的基礎上能夠順利運行，母公司及其下屬各級財務(wù)部門(mén)必須正確行使各項財權，及時(shí)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供財務(wù)保障。財務(wù)部門(mén)要主動(dòng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)進(jìn)行工作協(xié)調和信息交流，深入了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，并以此為依據制定各項財務(wù)決策方案，通過(guò)不斷提高財務(wù)管理效率，增強服務(wù)意識，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。
三、企業(yè)集團公司集權式財務(wù)管理體制構建中需注意的問(wèn)題
�。ㄒ唬┮龅健凹瘷嘤械�，分權有序”。
集權和分權都是相對而言的，沒(méi)有絕對的分權，也沒(méi)有絕對的集權。對企業(yè)集團進(jìn)行財務(wù)集中控制，加強集權管理，是指在分權與集權之間更趨向于集權，而不是絕對集權，要在一定范圍內和一定程度上進(jìn)行有原則、有導向的分權。
�。ǘ┮⒔y一的財務(wù)信息系統。
只有建立起一套完整、統一的會(huì )計制度，對集團各公司會(huì )計信息的生成、加工、整理、披露作嚴格的規定，才能提供規范、統一、真實(shí)、準確的會(huì )計信息，才能為集團建立集中控制的數據庫系統提供基礎條件。
要重視信息系統的運用，使大量的數據都用計算機來(lái)處理，而且信息的控制以及信息的整個(gè)作業(yè)流程，都要由信息系統來(lái)控制。只有這樣，才能在集團內部上下之間進(jìn)行有效的信息溝通，以進(jìn)一步實(shí)現集團總部對分支機構及子公司的財務(wù)集中控制。
�。ㄈ┮⒁馊说囊蛩�。
要注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團進(jìn)行集權管理、實(shí)行財務(wù)集中控制，在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力，這對他們的積極性會(huì )有一定影響，不利于整個(gè)企業(yè)集團的發(fā)展。因此，在進(jìn)行財務(wù)集中控制時(shí)，必須注意保護和發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性，采取將薪酬計劃與執行財務(wù)集中控制結果掛鉤等各種措施，調動(dòng)其積極性。
集團公司財務(wù)管理方案 5
一、集團公司對財務(wù)決策權的合理配置
經(jīng)營(yíng)管理的重心在于決策，不論何種管理決策都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長(cháng)期資金來(lái)源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務(wù)決策權應集中在股東會(huì )和董事會(huì )。但在實(shí)務(wù)中，股東會(huì )和董事會(huì )所擁有的財務(wù)決策權要部分地授權給經(jīng)理層來(lái)執行。這就需要財務(wù)決策權在股東會(huì )和董事會(huì )與經(jīng)理層之間的分割與配置問(wèn)題。
一般認為，財務(wù)的決策分為2類(lèi)：
一是財務(wù)戰略決策；
二是財務(wù)戰術(shù)決策。
即使是在授權制度下，財務(wù)的戰略決策權也必須集中在股東會(huì )和董事會(huì )，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權給經(jīng)理層來(lái)作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會(huì )保留的財務(wù)戰略決策權的主要是：制定或審批公司年度財務(wù)預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務(wù)管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為S制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經(jīng)營(yíng)方案；聘任公司財務(wù)負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的報酬事項等。
二、集團公司對財務(wù)執行權的合理配置
財務(wù)執行權屬于企業(yè)內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調的和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查信息的準確性，提高企業(yè)的效益，推動(dòng)企業(yè)堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會(huì )授權進(jìn)行日常財務(wù)決策；二是為董事會(huì )制定財務(wù)戰略決策擬訂方案；三是負責實(shí)施董事會(huì )制定的財務(wù)戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經(jīng)理層為董事會(huì )擬訂的財務(wù)戰略方案包括：。擬訂公司內部財務(wù)機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人等。
經(jīng)理層在實(shí)施董事會(huì )的財務(wù)戰略決策方案時(shí)，必須采用職能專(zhuān)門(mén)化的授權實(shí)施體制。即日常的財務(wù)活動(dòng)主要由職能化的財務(wù)管理部門(mén)來(lái)負責實(shí)施。
三、集團公司對財務(wù)監督權的合理配置
《會(huì )計法》在“會(huì )計監督”一章中，確立了單位內部會(huì )計監督制度、會(huì )計監督和政府有關(guān)部門(mén)監督的會(huì )計監督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監事會(huì )暫行條例》規定：監事會(huì )以財務(wù)監督為核心，根據有關(guān)、法規和財政部的有關(guān)規定，對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)及企業(yè)負責人的管理行為進(jìn)行監督，確保國有資產(chǎn)及其權益不受侵犯。因此，財務(wù)監督就是依據國家法律法規和企業(yè)單位內部財務(wù)預算、規章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動(dòng)的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財務(wù)監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。
一是內部財務(wù)監督體系，包括橫向財務(wù)監督、縱向財務(wù)監督、內部審計監督和員工財務(wù)監督。
二是外部財務(wù)監督體系，包括政府的財務(wù)監督、出資者的財務(wù)監督、債權人的財務(wù)監督和擔當“經(jīng)濟衛士”身份的注冊會(huì )計師的財務(wù)監督等。在企業(yè)內部，財務(wù)治理權要注意處理好它在集團公司與分公司之間，集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業(yè)之間的配置。
四、集團總公司與分公司之間的財務(wù)治理權配置
集團公司對其所屬的分公司的.財務(wù)治理，按權限集中或分散的程度劃分，通�？梢苑譃�3種類(lèi)型，即集權型、分權型和集權分權結合型。確立集團公司對分公司的財務(wù)治理體制，應注意以下兩點(diǎn)：一是分公司是集團公司內部的一個(gè)非法人實(shí)體，不具有法人企業(yè)應享有的獨立的法人財產(chǎn)權和財務(wù)治理權；二是分公司具有相對獨立的財務(wù)責任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責任和財務(wù)利益又必須與財務(wù)權利相結合才能得以實(shí)現。換句話(huà)說(shuō)，財務(wù)體制的設計必須做到責、權、利的有機結合。有鑒于此，本人傾向于在集團公司內部建立以集權為主要特征的財務(wù)治理體制，即在資金、投資、資本運作和成本的主要管理決策權均在總公司，同時(shí)通過(guò)會(huì )計委派制等方式，加強對日常財務(wù)活動(dòng)的控制與監督。
五、集團總公司與子公司之間的財務(wù)治理權配置
子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權，公司董事會(huì )和經(jīng)理會(huì )依法對其內部的財務(wù)戰略和日常財務(wù)決策制定方案并負責執行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制的。集團公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營(yíng)的控制權。因此，子公司董事會(huì )決定的重要的財務(wù)戰略方案，必須經(jīng)過(guò)集團公司審查批準，方能實(shí)施。主要包括：審查批準于公司的基本財務(wù)制度：審查批準予公司的年度財務(wù)預算和決策方案；審查批準予公司的利潤分配方案和虧損彌補方案；審查批準予公司的增資方案；審查批準子公司的合并、分立、出租、出售和破產(chǎn)方案；審查批準予公司的重大籌資和投資行為以及其他對集團總體收益水平帶來(lái)重大的財務(wù)行為等。另外，集團公司還擁有對其子公司的財務(wù)監督權，主要包括：委派財務(wù)總監或財務(wù)主管；對公司經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jì)進(jìn)行考評做法監督對集團公司財務(wù)政策的執行情況；決定于公司的董事長(cháng)、監事會(huì )主席和總經(jīng)理的年薪和獎勵等。
集團公司財務(wù)管理方案 6
董事會(huì )具有對重大財務(wù)事項行使決策權和監督權，如對外投資、融資、實(shí)收資本及固定資產(chǎn)變動(dòng)、利潤分配等；總經(jīng)理具有執行董事會(huì )所授予的財權，即作為公司行政總負責人的財務(wù)管理權限；財務(wù)副總經(jīng)理具有部分日常財務(wù)決策權、指揮權和控制權，并授權財務(wù)職能處室行使日常財務(wù)管理權；財務(wù)職能處室負責行使日常財務(wù)管理權，處理具體財務(wù)業(yè)務(wù)。另外，監事會(huì )具有對董事會(huì )和經(jīng)營(yíng)班子的財務(wù)監督權。
二、集權式財務(wù)管理模式的特點(diǎn)：
1、母公司管理層統一決策，管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大；
2、有利于最大限度地整合企業(yè)集權的各項資源并發(fā)揮其復合優(yōu)勢，促進(jìn)集團整體利益最大化；
3、有利于統一調度集團資金，調劑資金余缺，合理調度頭寸，降低資金成本；
4、有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專(zhuān)家團的作用，有效地降低公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
同時(shí)，該模式也存在不少缺點(diǎn)：
1、子公司不擁有相對獨立的財權，會(huì )束縛子公司的積極性和創(chuàng )造性；
2、子公司操作靈活性差，不能對市場(chǎng)做出迅速反應，造成子公司過(guò)度依賴(lài)母公司。
三、集團公司集權式財務(wù)管理體制下財權的合理分配及模式構建
集權式財務(wù)管理體制下，母公司擁有重大財權，并通過(guò)財務(wù)管理控制子公司。根據財權的不同種類(lèi)，我們對集團公司集權式管理模式提出如下構想：
(一)設立融資管理部，合理分配融資權，控制融資風(fēng)險。
為了牢固地控制集團融資風(fēng)險，保持合理的資本結構，母公司應通過(guò)設立融資管理部，牢牢把握以下融資決策權：重大投資項目的融資，超過(guò)資產(chǎn)負債率安全線(xiàn)的舉債融資，導致母公司股份比例變動(dòng)的融資，增加子公司注冊資本的融資，子公司的并購融資與租賃融資，發(fā)行債券、發(fā)行股票，以及子公司改制中所涉及的融資問(wèn)題。母公司在集中重大融資權的同時(shí)，賦予子公司的融資決策權僅限于：資產(chǎn)負債率安全線(xiàn)內的限額舉債、提取的折舊費、流動(dòng)資金借款、短期借款等。子公司自行決策的融資項目，應由母公司審查并做好備案工作。
(二)設立投資管理部，控制投資風(fēng)險。
對外投資權應高度集中于母公司，子公司沒(méi)有對外投資決策權，對內投資決策可采用集權基礎上的適當分權。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權，集團投資和子公司投資應納入集團財務(wù)戰略規劃，并通過(guò)財務(wù)預算管理對各類(lèi)投資活動(dòng)的現金流量進(jìn)行控制。母公司投資管理部的主要職責有：建立健全母子公司投資立項、審批、控制、檢查和監督制度：匯編全集團投資活動(dòng)的現金流量預算，參與重大固定資產(chǎn)投資項目方案的制定；審核子公司自行決策的投資項目及子公司固定資產(chǎn)等長(cháng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì )同計劃部門(mén)制定集團公司及其子公司的對外投資決策方案。
(三)設立資金管理部，促成資金使用效益最大化。整合母子公司的資金，保證集團重點(diǎn)項目的資金需要，是集團資金管理面臨的重要問(wèn)題。資金管理部的具體職責為：統一管理子公司的銀行帳戶(hù)，調劑集團內的資金余缺；核定子公司對外付款的定額；審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來(lái)結算管理，組織集團流動(dòng)資金管理；控制全集團流動(dòng)資金存量和應收賬款總量。子公司主要負責資金的日常管理、制定內部資金管理辦法、編制收支計劃、進(jìn)行收支業(yè)務(wù)核算。為保證子公司經(jīng)營(yíng)的靈活性和零星開(kāi)支需要，母公司應該給予子公司限額以?xún)鹊馁Y金支付權。
(四)設立資本運營(yíng)部，實(shí)現資產(chǎn)保值增值。
集團領(lǐng)導層決策后，資本運營(yíng)部門(mén)具體負責管理和監控集團資本運營(yíng)過(guò)程。其主要職責如下：制訂母公司注冊資本的增減方案，制訂子公司資產(chǎn)重組和重要資產(chǎn)處置方案；制定母公司的稅后利潤分配方案；考核集團內各單位的資本保值增值責任；審定子公司稅后利潤分配方案；跟蹤監控資本運營(yíng)過(guò)程。子公司的對外長(cháng)期投資、重要資產(chǎn)的處置必須經(jīng)母公司審批，流動(dòng)資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的處置可由子公司決定，但需報母公司備案。子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權。母公司對子公司重要資產(chǎn)的處置擁有監控權。
(五)設立財務(wù)預算部，加強財務(wù)預算控制。
預算是母公司對子公司實(shí)施有效財務(wù)控制的重要手段。財務(wù)預算部應拓寬財務(wù)預算管理的范圍，提高精細化程度，加大對預算執行情況的考核力度，要真正起到剛性約束的作用，其主要職責應為：制訂預算編制規范；指導子公司編制財務(wù)預算；匯總編制財務(wù)預算；檢查和監督預算執行過(guò)程；對預算執行過(guò)程中的差錯提出處理建議；審核子公司提出的預算調整申請；組織子公司財務(wù)預算完成情況的年度考評工作；提交財務(wù)考評報告；審核預算外支出申請。
(六)設立財務(wù)會(huì )計管理部，規范財務(wù)會(huì )計工作。
財務(wù)會(huì )計管理部具體負責財務(wù)會(huì )計管理體系的運行，具體職責應為：制定集團內部財務(wù)管理辦法；制定集團統一會(huì )計政策、制度；檢查監督集團各子公司的財務(wù)會(huì )計工作；管理集團財務(wù)部下派財務(wù)人員，對財務(wù)人員統一培訓、指導、考評、管理；統一對應由母公司核算的會(huì )計事項進(jìn)行財務(wù)處理；要求子公司及時(shí)上報各種會(huì )計資料，據此進(jìn)行匯總并編制合并會(huì )計報表；加強集團會(huì )計電算化網(wǎng)絡(luò )系統的建設；對下屬單位會(huì )計信息的隨時(shí)調用和監控，建立集團財務(wù)分析系統，分析和掌握子公司的經(jīng)營(yíng)和財務(wù)狀況。
四、完善財務(wù)制度、機制建設，保證集團公司集權式財務(wù)管理體制的良性運行
(一)建設集團統一財務(wù)會(huì )計制度及軟件平臺。
母公司應根據子公司的實(shí)際情況，一是要建立統一的集團內部財務(wù)管理制度及會(huì )計核算制度，保證各子公司財務(wù)信息高度可比，便于匯總和合并財務(wù)報告，縮短財務(wù)信息的呈報周期；二是要開(kāi)發(fā)適合公司需要的財務(wù)軟件，為財務(wù)信息的高速傳輸提供技術(shù)支持，為財務(wù)集權管理提供便利條件。
(二)建立健全集團財務(wù)監控機制。
在集權模式下，母公司應該對子公司實(shí)施有效的財務(wù)監控。實(shí)施財務(wù)監控的主體有：財務(wù)總監、母公司財務(wù)部、審計部及社會(huì )審計。財務(wù)總監對子公司經(jīng)營(yíng)和財務(wù)活動(dòng)實(shí)施全面監控，財務(wù)總監由母公司委派，其人事、工資關(guān)系應在母公司，與子公司無(wú)任何利益關(guān)系，便于行使財務(wù)監督權；母公司財務(wù)部要進(jìn)行定期和不定期的財務(wù)檢查，來(lái)實(shí)現對子公司財務(wù)行為的監控；母公司審計部要定期進(jìn)行內部審計；母公司財務(wù)部除委托審計部對子公司進(jìn)行審計外，還可委托會(huì )計師事務(wù)所進(jìn)行獨立審計。
(三)實(shí)行財務(wù)人員委派制。
為保證集團總體財務(wù)意圖的實(shí)現，降低財務(wù)信息的不對稱(chēng)程度，規范和約束子公司的財務(wù)行為，有效地解決矛盾，規范子公司的財務(wù)行為，母公司必須對子公司財務(wù)人員進(jìn)行統一管理。母公司財務(wù)部負責財務(wù)人員的`委派管理工作，具體管理財務(wù)人員的會(huì )計資格、任免調動(dòng)、績(jì)效考核、后續再教育以及業(yè)務(wù)檔案等事項。母公司財務(wù)部應加強對子公司財務(wù)人員的工作情況進(jìn)行檢查和監督，確保財務(wù)行為有利于集團整體財務(wù)目標的實(shí)現。
(四)科學(xué)授權，減少管理環(huán)節，提高財務(wù)管理效益。
母公司對子公司的各類(lèi)財權配置應具靈活性。母公司應主要根據股權比例、子公司等下屬單位在集團中的重要性、財務(wù)管理的具體內容等因素，來(lái)分別確定全資子公司、控股子公司、分公司及其他下屬企業(yè)的各項財務(wù)權限，并要按照財務(wù)決策權、執行權與監督權三權制約的原則，對各級管理層進(jìn)行合理授權。在授權的同時(shí)，要通過(guò)責任的落實(shí)和利益的保證，促進(jìn)各級人員自覺(jué)用好財務(wù)權力。
縮短財務(wù)管理的環(huán)節，減少財權的多環(huán)節分割。集團下屬企業(yè)的組織層級越多，管理半徑就越大，財權就可能被分割于各環(huán)節，大大弱化財權的集中化以及集權財務(wù)管理效率，使母公司財務(wù)人員難以實(shí)施有效的監管。為此，要縮短集團財務(wù)管理的環(huán)節，即原則上不再設三級或以下的公司，盡可能減少管理層次，使財權被多層次分割而散布于各級企業(yè)的狀況得到根本改變，從而使母公司集中精力處理好與下屬二級單位之間的財務(wù)關(guān)系，可避免子公司通過(guò)下屬單位進(jìn)行財務(wù)操縱及繞開(kāi)監管的情況。
(五)完善對下屬企業(yè)的激勵方式。
集團公司財務(wù)管理方案 7
企業(yè)集團與集團公司作為我國大型企業(yè)中的主要組織形式，對于推動(dòng)我國國民經(jīng)濟的快速發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)集團及其集團公司在我國僅僅存在了15年。各個(gè)不同的企業(yè)集團在具體的實(shí)踐過(guò)程中設置組織管理機構、運用不同的管理方法和模式，但是企業(yè)集團在管理理論和管理體制方面還存在一些問(wèn)題，例如對企業(yè)集團和集團公司的財務(wù)管理在理論研究和實(shí)際操作方面還比較混淆。本文通過(guò)對企業(yè)集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理進(jìn)行詳細的分析。
一、企業(yè)集團的組織機構和管理層次職權的劃分
由于企業(yè)集團在我國的發(fā)展時(shí)間較短，其管理理論和管理模式還不夠健全完善，相關(guān)的法律沒(méi)有對企業(yè)集團的組織機構設置進(jìn)行規范。目前，我國的企業(yè)集團管理層次主要分為四個(gè)層次，分別是成員大會(huì )、理事會(huì )、集團公司以及成員企業(yè)，各個(gè)不同的管理層次擁有不同的管理職權。
1.企業(yè)集團成員大會(huì )。
成員大會(huì )主要由集團企業(yè)的全體成員組成，是企業(yè)集團中的最高組織機構。建設企業(yè)集團的目的是為了集中資源，對資源進(jìn)行優(yōu)化配置，將專(zhuān)業(yè)化和協(xié)作化的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現規�；膮f(xié)作經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而提高企業(yè)集團的市場(chǎng)競爭力和經(jīng)濟效益。
2.企業(yè)集團理事會(huì )。
理事會(huì )主要由理事組成，其對集團成員大會(huì )進(jìn)行負責，具有開(kāi)展成員大會(huì )會(huì )議、報告工作、執行成員大會(huì )決議等職權。對理事會(huì )進(jìn)行的表決，主要運用一人一票制。
3.集團公司。
企業(yè)集團的理事會(huì )主要依托集團公司進(jìn)行管理，集團公司主要根據集團章程規范和理事會(huì )進(jìn)行授權，主要對集團理事會(huì )進(jìn)行負責。另外，由于集團公司是集團成員企業(yè)的母公司，執行投資企業(yè)的職權。
4.成員企業(yè)。
成員企業(yè)是企業(yè)集團的基層單位，要依據集團章程和制度作為行為規范，對成員大會(huì )和理事會(huì )進(jìn)行決議，并接受企業(yè)集團組織機構的安排。
二、以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理
1.以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理的框架結構。
通過(guò)對企業(yè)集團的組織機構與管理層次劃分進(jìn)行了解后，構建出以企業(yè)集團成員大會(huì )、企業(yè)集團理事會(huì )、集團公司及財務(wù)部、企業(yè)集團財務(wù)公司、全資子公司、控股子公司、參股子公司等等其它成員子公司組成的以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理的框架結構，其中，子公司和參股公司等成員，自身可以是具有獨立性的法人企業(yè)，也可以是以企業(yè)成員為中心的二級企業(yè)集團。
2.以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理。
�。�1）集團成員大會(huì )。集團成員大會(huì )主要代表全體集團企業(yè)，在企業(yè)集團財務(wù)中是最高的管理層次。其具有選擇集團財務(wù)管理人員的權利，例如對集團理事會(huì )的事理和理事長(cháng)進(jìn)行選舉。依據成員大會(huì )制定的集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展規劃、戰略和經(jīng)營(yíng)方針，能夠確定企業(yè)集團財務(wù)的發(fā)展規劃和戰略，并對集團企業(yè)的財務(wù)改革方案進(jìn)行批準，監督集團企業(yè)的財務(wù)管理情況等�？傊�，成員大會(huì )是企業(yè)集團財務(wù)的決策、管理和監督機構。
�。�2）集團理事會(huì )。集團理事在全體成員的委托下管理集團財務(wù)。理事會(huì )具有制定集團內部財務(wù)制度、確定集團財務(wù)發(fā)展規劃、戰略、財務(wù)改革方案、制定集團企業(yè)財務(wù)發(fā)展計劃、投資、籌資計劃、年度資金使用計劃以及監督集團財務(wù)的運作和管理情況等權利。理事會(huì )主要作為企業(yè)集團財務(wù)的監督、決策機構，不具有指揮、管理操作的權利。不需要將其設置為日常管理機構，也不需要在其下面設置職能管理部門(mén)。
�。�3）集團公司。集團公司作為企業(yè)集團的重要成員，是屬于企業(yè)集團財務(wù)管理層次，集團章程與集團理事會(huì )對其進(jìn)行授權。集團公司根據集團理事會(huì )制定的集團財務(wù)發(fā)展規劃、投資、籌資計劃以及年度資金使用計劃，對集團的投資方案、籌資方案以及企業(yè)集團年度資金使用情況進(jìn)行確定。此外，還對集團理事會(huì )的.相關(guān)財務(wù)決議進(jìn)行組織實(shí)施，對集團內部的日常財務(wù)管理工作進(jìn)行主持。此外，成員大會(huì )和理事會(huì )組織機構均以集團公司作為依托，其涉及到的財務(wù)戰略、方案、制度、計劃等均由集團公司進(jìn)行擬定、起草，將集團公司的財務(wù)管理方針、思想、政策以及目的進(jìn)行反映。
�。�4）成員企業(yè)。集團的成員企業(yè)作為企業(yè)集團財務(wù)管理的基層單位，在企業(yè)集團規范章程和制度規定的范圍內，根據集團理事會(huì )的決議和集團公司的協(xié)調安排，并結合企業(yè)自身的制度，對集團企業(yè)的年度籌資、投資方案對集團企業(yè)年度資金的使用計劃和進(jìn)度安排進(jìn)行組織實(shí)施。成員企業(yè)作為獨立的法人單位，在涉及到企業(yè)投資、籌資和財務(wù)預算方面，根據公司法的相關(guān)規定和本集團企業(yè)的實(shí)際情況，在集團企業(yè)的股東大會(huì )和董事會(huì )的安排、批準下加強對集團企業(yè)財務(wù)的管理。
三、結語(yǔ)
總而言之，本文通過(guò)對企業(yè)集團的組織機構和管理層次職權的劃分和以集團公司為核心的財務(wù)分層分權管理進(jìn)行詳細的分析，旨在能夠充分的將企業(yè)集團財務(wù)中的核心管理作用發(fā)揮出來(lái)。
集團公司財務(wù)管理方案 8
一、集團公司對財務(wù)決策權的合理配置
經(jīng)營(yíng)管理的重心在于決策，不論何種管理決策理論都涉及到財務(wù)決策特別是涉及到企業(yè)長(cháng)期資金來(lái)源、資金投放方向和投資項目的戰略性決策。而決策的效果和效率首先取決于決策權的配置。理論上講，集團公司的財務(wù)決策權應集中在股東會(huì )和董事會(huì )。但在實(shí)務(wù)中，股東會(huì )和董事會(huì )所擁有的財務(wù)決策權要部分地授權給經(jīng)理層來(lái)執行。這就需要研究財務(wù)決策權在股東會(huì )和董事會(huì )與經(jīng)理層之間的分割與配置問(wèn)題。
一般認為，財務(wù)的決策分為2類(lèi)：
1、財務(wù)戰略決策；
2、財務(wù)戰術(shù)決策。
即使是在授權制度下，財務(wù)的戰略決策權也必須集中在股東會(huì )和董事會(huì )，而一般的或日常的財務(wù)決策，則可授權給經(jīng)理層來(lái)作出。
按照國際慣例和我國《公司法》的要求，董事會(huì )保留的財務(wù)戰略決策權的主要內容是：制定或審批公司年度財務(wù)預算與決策方案；制定或審批公司利潤分配方案和虧損彌補方案；決定公司財務(wù)管理體制和機構設置方案；決定公司的重大籌資和投資行為s制定或審批公司注冊資本的變更和重要資本經(jīng)營(yíng)方案；聘任公司財務(wù)負責人；決定公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理和財務(wù)負責人的`報酬事項等。
二、集團公司對財務(wù)執行權的合理配置
財務(wù)執行權屬于企業(yè)內部控制范疇。本文涉及的是授權批準控制，目的是取得所有相互協(xié)調的方法和措施，這些方法和措施都能有效地用于保護企業(yè)的財產(chǎn)，檢查會(huì )計信息的準確性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，推動(dòng)企業(yè)堅持執行既定的管理政策。因此，公司的經(jīng)理層具有3種財務(wù)控制職能：一是經(jīng)由董事會(huì )授權進(jìn)行日常財務(wù)決策；二是為董事會(huì )制定財務(wù)戰略決策擬訂方案；三是負責實(shí)施董事會(huì )制定的財務(wù)戰略決策方案。
按照《公司法》的規定，經(jīng)理層為董事會(huì )擬訂的財務(wù)戰略方案包括：。擬訂公司內部財務(wù)機構設置方案；擬訂公司的基本管理制度和財務(wù)管理體制方案；提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負責人等。
經(jīng)理層在實(shí)施董事會(huì )的財務(wù)戰略決策方案時(shí)，必須采用職能專(zhuān)門(mén)化的授權實(shí)施體制。即日常的財務(wù)活動(dòng)主要由職能化的財務(wù)管理部門(mén)來(lái)負責實(shí)施。
三、集團公司對財務(wù)監督權的合理配置
《會(huì )計法》在“會(huì )計監督”一章中，確立了單位內部會(huì )計監督制度、社會(huì )會(huì )計監督和政府有關(guān)部門(mén)監督的會(huì )計監督體系。國務(wù)院去年以第283號令的《國有企業(yè)監事會(huì )暫行條例》規定：監事會(huì )以財務(wù)監督為核心，根據有關(guān)法律、法規和財政部的有關(guān)規定，對企業(yè)的財務(wù)活動(dòng)及企業(yè)負責人的管理行為進(jìn)行監督，確保國有資產(chǎn)及其權益不受侵犯。因此，財務(wù)監督就是依據國家法律法規和企業(yè)單位內部財務(wù)預算、規章制度等，對企業(yè)單位財務(wù)活動(dòng)的合法性和合理性進(jìn)行檢查、控制和督促。財務(wù)監督在公司內部是分散配置的，主要有2大監督體系。
一是內部財務(wù)監督體系，包括橫向財務(wù)監督、縱向財務(wù)監督、內部審計監督和員工財務(wù)監督。
二是外部財務(wù)監督體系，包括政府的財務(wù)監督、出資者的財務(wù)監督、債權人的財務(wù)監督和擔當“經(jīng)濟衛士”身份的注冊會(huì )計師的財務(wù)監督等。
集團公司財務(wù)管理方案 9
為規范企業(yè)財務(wù)管理工作，推進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理內部控制制度的建設和執行，按照公司審計工作計劃，對財務(wù)部開(kāi)展財務(wù)管理內控審計。本次審計方案如下：
一、審計目的
通過(guò)對財務(wù)管理內部控制的設計和執行情況進(jìn)行審計，查找財務(wù)管理中的薄弱環(huán)節及存在問(wèn)題，進(jìn)一步加強和規范財務(wù)管理，加強內部會(huì )計監督，從而提高企業(yè)會(huì )計信息質(zhì)量，保護資產(chǎn)的安全完整，確保經(jīng)營(yíng)目標的全面完成。
二、審計范圍
本次審計范圍為xxx財務(wù)管理內部控制設計和執行情況，根據工作需要可適當延伸。
三、審計內容及重點(diǎn)
在了解企業(yè)財務(wù)管理現狀的基礎上，重點(diǎn)關(guān)注預算管理、成本管理、收入管理、資金管理、資產(chǎn)管理、融資管理等方面的內控設計及執行情況。
�。ㄒ唬┵Y金管理
1. 資金管理制度建設：是否按照國家和公司資金管理的要求建立資金管理制度。包括崗位責任分離制度、貨幣資金授權批準制度、現金收支控制制度、銀行存款控制制度、其他貨幣資金控制制度及貨幣資金監督檢查制度等。職責分工和授權審批程序是否明確規范，辦理資金業(yè)務(wù)不相容崗位是否相互分離、制約和監督。
2. 資金預算管理：企業(yè)的資金管理是否納入預算管理范圍，是否按預算管理的規定定期編制資金月度預算，企業(yè)的各項費用開(kāi)支是否均納入資金預算。
3. 資金使用、審批、支付：是否對企業(yè)資金使用進(jìn)行分類(lèi)管理。資本性資金支出、專(zhuān)項管理的成本費用支出及管理費用支出等不同支出的資金是否規定了不同的審批程序，各項支出的審批流程及審批權限是否明確；資金支付的申請、審批、復核和辦理是否按照規定執行；財務(wù)部門(mén)在執行資金支付程序時(shí)，是否實(shí)行計劃、審核、支付的獨立程序，并定期核對。各項捐贈支出及大額資金支付的審批是否符合制度規定。
4. 資金安全管理：是否嚴格執行資金管理崗位責任制，出納人員是否兼任稽核、會(huì )計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務(wù)賬目的登記工作，是否存在一人辦理貨幣資金業(yè)務(wù)全過(guò)程的情況；是否存在未經(jīng)授權的機構或人員辦理資金業(yè)務(wù)或直接接觸貨幣資金的情況，是否存在越權審批的情況。使用電子支付的單位，操作人員是否加強對交易和支付行為的審核，根據操作授權和密碼進(jìn)行規范操作，個(gè)人證書(shū)和密碼是否由責任人保管。
5. 現金和銀行存款管理：庫存現金是否符合制度規定，是否嚴格執行《現金管理暫行條例》，對不屬于現金開(kāi)支范圍的業(yè)務(wù)是否通過(guò)銀行辦理轉賬結算；是否定期或不定期地對現金進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，是否存在“白條抵庫”等情況；取得的資金收入是否及時(shí)入賬，是否嚴格執行“收支兩條線(xiàn)”管理，是否存在收款不入賬，賬外設賬，“坐支”收入的情況；銀行賬戶(hù)的開(kāi)立、變更、注銷(xiāo)是否經(jīng)上級批準；資金賬戶(hù)是否專(zhuān)門(mén)設立，是否全部納入財務(wù)部門(mén)管理；其他部門(mén)和人員是否存在開(kāi)設、管理銀行賬戶(hù)和印鑒的情況；是否指定專(zhuān)人定期核對銀行賬戶(hù)，每月至少核對一次，編制銀行存款余額調節表，如調節不符，是否立即查明原因，及時(shí)處理；出納人員是否同時(shí)從事銀行對賬單的獲取、銀行存款余額調節表的編制等工作；資金收支憑證、銀行存款余額調節表是否有專(zhuān)人復核，并重點(diǎn)對資金支出憑證、銀行對賬單真實(shí)性、合法性進(jìn)行審核。
6. 銀行匯票管理：是否按票據管理相關(guān)制度，建立銀行票據備查登記簿，登記簿登記內容是否規范健全；是否定期對銀行票據進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
7. 票據及印章管理情況：是否明確各種票據的購買(mǎi)、保管、領(lǐng)用、背書(shū)轉讓、注銷(xiāo)等環(huán)節的職責權限和程序，并專(zhuān)設登記簿進(jìn)行記錄，防止空白票據的遺失和被盜用；是否嚴格執行銀行預留印鑒分人保管、妥善使用的制度，財務(wù)專(zhuān)用章是否由專(zhuān)人保管，個(gè)人名章是否由本人或其授權人員保管，是否存在一人保管支付款項所需全部印章的情況；印章的保管存放地點(diǎn)是否安全，用章是否履行相關(guān)的審批手續并進(jìn)行登記。
�。ǘ┏杀举M用管理
1. 成本費用管理制度建設：獲取企業(yè)成本費用相關(guān)管理制度，分析其是否覆蓋企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)支出，各項費用標準是否明確，是否符合國家和上級管理部門(mén)的.要求。
2. 成本費用控制審查：成本費用是否全部納入預算管理，有無(wú)未經(jīng)審批的預算外支出；財務(wù)部門(mén)對各部門(mén)的成本費用控制是否到位，監督考核是否落實(shí)到位；是否按制度規定執行成本開(kāi)支的范圍和標準，如福利費開(kāi)支是否符合國家規定、差旅費是否符合標準等。
3. 成本費用核算審查：成本核算是否符合國家和公司的相關(guān)規定，有無(wú)將職工薪酬、招待費、會(huì )議費等控制費用列入其他成本費用[各類(lèi)型審計方法案例報告模板可關(guān)注公眾號CIA內審師小站]的情況；有無(wú)成本費用掛賬的情況；有無(wú)通過(guò)往來(lái)賬核算收入和成本費用。
�。ㄈ┵Y產(chǎn)管理
1 固定資產(chǎn)管理：固定資產(chǎn)核算是否符合公司規定；是否設置臺賬（或卡片），固定資產(chǎn)的取得是否納入預算管理，車(chē)輛購置是否經(jīng)過(guò)上級審批；固定資產(chǎn)的報廢、毀損，是否經(jīng)過(guò)技術(shù)鑒定，是否報經(jīng)批準；報廢資產(chǎn)的處置程序是否符合制度規定；資產(chǎn)處置收入是否及時(shí)入賬；財務(wù)部門(mén)是否定期與資產(chǎn)管理部門(mén)定期核對、盤(pán)點(diǎn)固定資產(chǎn)；是否按照要求購買(mǎi)保險。
2. 債權資產(chǎn)管理：是否開(kāi)展賬齡分析，定期督促相關(guān)部門(mén)進(jìn)行欠費催收；三年以上的應收款項形成原因，是否存在損失風(fēng)險；預付賬款是否按照合同約定支付；財務(wù)核算是否正確，有無(wú)成本掛賬、對外投資掛賬的情況；職工借款是否按照規定及時(shí)沖銷(xiāo)，有無(wú)長(cháng)期掛賬的情況；關(guān)注與外單位的往來(lái)情況，重點(diǎn)檢查是否存在轉移國有資產(chǎn)、長(cháng)期無(wú)償占有國有資金的情況，并檢查其合法性、公允性，是否存在損失風(fēng)險。
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1、 銷(xiāo)售收入：財務(wù)部門(mén)是否定期核對應收賬款；是否按公司制度對客戶(hù)進(jìn)行授信審批；是否存在已發(fā)貨未開(kāi)票或者已開(kāi)票未發(fā)貨的現象。
2、其他收入：資產(chǎn)出租收入、報廢資產(chǎn)或廢舊物資處置收入及業(yè)擴報裝收入等其他收入是否及時(shí)入賬；資產(chǎn)出租是否建立出租臺賬，財務(wù)部門(mén)與相關(guān)管理部門(mén)是否定期核對；財務(wù)部門(mén)是否定期與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)核對業(yè)擴報裝收入，并與當期的新增用戶(hù)核對；是否存在收入掛賬或收入不入賬的情況。
�。ㄎ澹┤谫Y管理
對外融資是否納入當年預算，是否編制對外融資方案，是否按制度審核并報經(jīng)公司領(lǐng)導審批；銀行貸款目的和實(shí)際使用情況是否一致；企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)情況是否能夠保證及時(shí)歸還銀行貸款，抵押物是否存在風(fēng)險。
�。╊A算管理
1. 預算管理制度建設：企業(yè)是否制定預算管理的相關(guān)制度，制定的管理制度是否科學(xué)、可行；
2. 預算編制和審核：預算編制是否遵循“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級審批”的程序；預算是否涵蓋被審計單位的所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)；預算審核是否有專(zhuān)業(yè)人員的參加；預算項目是否細化，是否存在預算項目過(guò)粗，不利于執行和考核的情況（如其他費用支出過(guò)大）；是否根據年度預算編制月份預算或季度預算；預算審核時(shí)是否考慮公司發(fā)展目標和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標。
3. 預算執行和調整：經(jīng)審核批準的預算是否進(jìn)一步分解細化到各部門(mén)（單位），并形成預算責任體系；是否按照預算目標，并結合實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)逐月編制月度資金預算；是否建立預算管理臺賬；是否按資金預算嚴格控制各項費用支出，預算外支出是否按照制度規定履行相應的審批程序。預算調整是否經(jīng)過(guò)上級預算管理部門(mén)審批。
4. 預算分析和考核：是否定期召開(kāi)預算分析會(huì )，對月度（季度）預算的執行情況進(jìn)行全面分析；是否對預算執行中的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出改進(jìn)措施和建議；預算考核是否真正得到有效執行，考核結果是否兌現。
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