關(guān)于華為的管理及文化學(xué)習心得（精選11篇）

　　當我們心中積累了不少感想和見(jiàn)解時(shí)，可用寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，這樣我們可以養成良好的總結方法。是不是無(wú)從下筆、沒(méi)有頭緒？下面是小編收集整理的關(guān)于華為的管理及文化學(xué)習心得，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 1

　　通過(guò)學(xué)華為專(zhuān)項培訓理解到華為管理的核心：

　　1：高績(jì)效導向：使員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起，獎懲分明，員工有了為自己工作的主官能動(dòng)性，并鼓勵更多的付出有更好的回報。

　　2：客戶(hù)化導向：公司以客戶(hù)需求為導向，結合起研發(fā)來(lái)，銷(xiāo)售公司、質(zhì)量中心、分公司事業(yè)部、供應商就是我們的客戶(hù)，我們通過(guò)客戶(hù)需求反饋溝通確認后要積極配合完成相應工作，要肩負起自己的責任，做好本職工作。

　　3、流程化導向：公司以客戶(hù)需求為導向，構筑了流程框架，實(shí)現高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付，通過(guò)客戶(hù)的需求，通過(guò)市場(chǎng)管理的理解，集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)現，客戶(hù)關(guān)系管理的承諾，集成供應鏈的交付以及后期的客戶(hù)服務(wù)，通過(guò)整套流程化的支撐體系，高效完成產(chǎn)品交付

　　華為的文化：

　　1、狼性文化：一是敏銳的'嗅覺(jué)，二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識。

　　通過(guò)以上素質(zhì)要求群策群力，集中優(yōu)勢力量保證相應需求；

　　2、需要員工具有廣闊的視野，堅強的意志，胸懷他人的品格

　　3、樹(shù)立以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，持續的艱苦奮斗的開(kāi)拓精神

　　4、永恒的自我批判，成功時(shí)不自滿(mǎn)，失敗時(shí)不氣壘，各個(gè)部門(mén)要充分開(kāi)發(fā)，達到資源共享，包括總結成功的經(jīng)驗，失敗的教訓，以使后來(lái)者學(xué)習，借鑒。

　　5、各部門(mén)不可以為了顯示自己的創(chuàng )新能力，放棄經(jīng)過(guò)驗證成熟產(chǎn)品結構、工藝，導致重復研發(fā)，資源浪。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 2

　　華為從6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越過(guò)層層阻礙，逐步發(fā)展壯大。如今全球員工達18萬(wàn)人，全世界三分之一的人口都在使用華為提供的服務(wù)�！度A為三十年》向我們展示了華為發(fā)展簡(jiǎn)單歷程，雖是冰山一角，卻也令人震撼。講述西方公司發(fā)展及管理經(jīng)驗的圖書(shū)層出不窮，基本大同小異。唯獨華為，以獨特的管理模式令我們向往。

　　一、人才管理模式值得我們學(xué)習。

　　說(shuō)實(shí)話(huà)，任何企業(yè)對人才的引進(jìn)和培訓都比較重視，但是又有幾個(gè)是有始有終的呢？華為公司將人才的管理做到了極致。一是敢為人先，善于儲備人才。你看，1998年的萬(wàn)人招聘震撼了全國，大手筆一樣的儲備人才，在當時(shí)就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先很多其他公司。多年來(lái)，華為摸索出了一套自己的辦法，從開(kāi)始的院校定向培訓到后來(lái)的華為大學(xué)，已經(jīng)建立起了具有特色的培訓體系。儲備人才又不是空話(huà)，華為公司還敢于舍得，就是新員工培訓期間工資福利也照發(fā)不誤，這一點(diǎn)也是留的住很多人才的原因。二是培訓人才有手段。華為的員工培訓時(shí)間是5個(gè)月，培訓分為軍事訓練、企業(yè)文化、車(chē)間實(shí)習、技術(shù)培訓、市場(chǎng)演習五個(gè)部分。這些培訓培養了員工團隊意識、危機意識、競爭意識以及吃苦耐勞的精神，可以使新員工很容易就融入華為的生活。三是注重企業(yè)文化建設。任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“華為的企業(yè)文化是建立在國家優(yōu)良傳統文化基礎上的企業(yè)文化�！弊鳛橐患颐駹I(yíng)企業(yè)，對利潤的追求竟然不是首位，這一點(diǎn)也許就是以退為進(jìn)，眼光長(cháng)遠�！度A為基本法》對利潤目標有這樣的表述：“我們將按照我們的事業(yè)可持續成長(cháng)的要求，設立每個(gè)時(shí)期的合理利潤率和利潤目標，而不是單純追求利潤的最大化�！贝笱劢�，布大局面，這才是大企業(yè)的境界。華為一步步用文化推進(jìn)華為管理的改進(jìn)和提高，使華為文化在繼承和創(chuàng )新的基礎上生生不息。海納百川，有容乃大。華為在全球有18萬(wàn)多員工，一再強調要做世界的華為，企業(yè)文化淡化民族情結，是多元的、開(kāi)放的，容納各種觀(guān)念。所有的一切只看對企業(yè)是否有用，是真正的純真的商業(yè)文化。這樣的文化氛圍，確保了華為人“狼性”，也是真正不斷激勵華為向前的巨大動(dòng)力。

　　二、激勵方式值得我們學(xué)習。

　　華為公司的激勵制度一直是眾多公司借鑒的榜樣。我認為主要有兩點(diǎn)。一是股權激勵。任正非最早使用了獎金酬勞分紅制度，據說(shuō)98.6%的股票都歸員工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了華為式的管理向心力。獎金酬勞分紅制度等于是把員工的個(gè)人利益和公司的利益緊緊綁在了一起，員工以公司為家的意愿就十分強烈，甘于努力奉獻自己的聰明才智。這一方式，現在很多公司企業(yè)都在使用，我們局也已經(jīng)采取好多年了。但是，華為公司的股權激勵制度也不是一成不變的，隨著(zhù)公司效益的提升，老員工收入越來(lái)越高，奮進(jìn)精神也漸漸變弱，新員工與老員工之間差距越拉越大，不利于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。從2008年開(kāi)始，華為公司實(shí)行飽和配股制，及規定員工的配股上限，每個(gè)級別達到上限后，就不再參與新的配股。這一規定對激勵新員工有著(zhù)積極有效的作用。二是獎勵機制。華為公司一直把“小改進(jìn)，大獎勵”作為公司一個(gè)長(cháng)遠的政策。任正非善于發(fā)動(dòng)群眾力量，擅長(cháng)調動(dòng)集體智慧。他鼓勵大家提建議，哪怕是小小的一條，只要產(chǎn)生效益，就會(huì )給予較大獎勵。人多力量大，每人一點(diǎn)小小改進(jìn)，產(chǎn)生的效果也是非常驚人的，對于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也許某個(gè)員工的提到的小建議就可能避免失去幾百幾千甚至幾萬(wàn)幾億的損失。

　　三、灰度管理哲學(xué)值得我們學(xué)習。

　　灰度管理是華為公司在遭遇快過(guò)文化沖突的背景下提出來(lái)的`�；叶戎傅闹饕�是內部管理上的開(kāi)放、妥協(xié)和寬容。華為全球化發(fā)展，必須要做到求同存異，灰度管理強調的就死這種兼容并包、和諧協(xié)作的宗旨�；叶裙芾碚軐W(xué)大致有以下幾點(diǎn)內容。一是管理員工要盡可能曲線(xiàn)求成。要敢于妥協(xié)，這其實(shí)是非常務(wù)實(shí)、通權達變的從林智慧，明智的妥協(xié)是一種適當的減緩，只要能保住主要目標，可以以進(jìn)為退，通過(guò)適當的交換做出適當讓步，實(shí)現“雙贏(yíng)”和“多贏(yíng)”。二是管理過(guò)程中，要堅決反對完美主義。要想人盡其才，首先就是要摒棄完美主義心理，心存包容和寬容，善于引導改造，并及時(shí)提供員工個(gè)性發(fā)揮和施展個(gè)人才華的空間。

　　華為任正非的企業(yè)思想在今后相當長(cháng)的時(shí)間段仍會(huì )影響著(zhù)我們，想要借鑒學(xué)習的還有很多很多。但是我個(gè)人認為，最最緊要的是應該好好學(xué)習關(guān)于人才和激勵這兩個(gè)方面的內容，因為只有不斷地、充分地調動(dòng)起每個(gè)員工的工作激情，那么企業(yè)才會(huì )一直保持活力向前發(fā)展。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 3

　　管理者最重要的學(xué)習是持續提升自己的格局，認知和思維。

　　首先，管理者要做到正直，誠信，它考驗的是一個(gè)人的格局和胸懷。管理就是幫助別人成功，通過(guò)別人拿結果，管理是帶領(lǐng)一批人成功。另外工作中不可避免有很多灰色地帶，正直誠信需要抵抗誘惑，做出犧牲，這是帶團隊的前提和基礎，否則就是一幫烏合之眾。

　　其次，認知決定了一個(gè)人的高度，管理者就是團隊最大的天花板。最近流行一句話(huà)：你靠運氣賺來(lái)的錢(qián)，最終會(huì )憑實(shí)力虧掉。沒(méi)有相當的認知，好運氣可能反而是壞事情。正如藍潔瑛的一生給我們的啟示，沒(méi)有與漂亮外表想匹配的靈魂，漂亮就是災難。

　　再次，管理者在管團隊過(guò)程中，要持續提升自己的思維，小到寫(xiě)報告，大到做人。管理的本質(zhì)是一種對管理者的思維起指導作用的方法論即管理哲學(xué)。思維是看問(wèn)題，分析問(wèn)題，解決問(wèn)題和復盤(pán)問(wèn)題之道。近期，“賦能”一詞最近特別火，我理解的賦能就是將解決問(wèn)題的一整套結構化思維教給別人。

　　最后，管理者最重要的是建立屬于自己的，自洽的管理體系，當年學(xué)《管理學(xué)》，記得最深刻的'一句話(huà)就是：管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。管理沒(méi)有好壞之分，只有是不是適合。那如何建立自己的管理體系呢？

　　之前在通信行業(yè)，大家都在學(xué)習華為的管理模式，學(xué)習華為的研發(fā)管理體系，HR管理體系……，說(shuō)明華為的管理模式大體上符合ICT設備制造公司的運作，到了互聯(lián)網(wǎng)圈，大家都在學(xué)習阿里巴巴的管理模式，某種程度也說(shuō)明阿里的“三板斧”、”管理七劍“、”九陽(yáng)真經(jīng)“等符合互聯(lián)網(wǎng)應用公司的運作。

　　要建屬于自己的管理體系，除了必要的學(xué)習，還要從身邊的人學(xué)起，學(xué)習和體會(huì )你認可人的管理體系，模仿他的邏輯思維結構，也就是我自己常說(shuō)的“鏡子理論“。記得《流金歲月》里，南孫小姨告誡南孫，“所有的學(xué)習，最開(kāi)始都像是在照鏡子，無(wú)非是學(xué)到了，再換一個(gè)老師，換一面鏡子，直到有一天你發(fā)現，你的新鏡子里，是你自己，你就有你自己的辦法了，你就可以作別人的鏡子了�！�

　　一個(gè)合格的管理者，80%靠個(gè)人影響力，20%靠職位影響力。一個(gè)終身學(xué)習，終身成長(cháng)的管理者，才能帶領(lǐng)團隊持續成長(cháng)。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 4

　　任正非坦承“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地進(jìn)步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進(jìn)兩步�！痹凇跋冉┗�，后優(yōu)化，再固化”原則指導下，華為創(chuàng )造出了熔中國傳統文化智慧與西方先進(jìn)管理模式于一爐的“任氏管理法”。

　　專(zhuān)注戰略廓清前進(jìn)道路。華為向全世界公開(kāi)宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)�！遍_(kāi)始時(shí)，公司內很多人對此大惑不解，因為進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)對企業(yè)有形產(chǎn)品的銷(xiāo)售是一個(gè)極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個(gè)員工。還有，一旦進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)，自己運營(yíng)的網(wǎng)絡(luò )使用自己的產(chǎn)品，壓力從何而來(lái)？那樣下去華為必死無(wú)疑。

　　不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經(jīng)三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現代企業(yè)中最完備、最規范的一部“企業(yè)基本法”，其內容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)等。正是通過(guò)制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統思考，也使華為從“機會(huì )主義”價(jià)值認識中走出，建立了自己的核心價(jià)值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長(cháng)產(chǎn)生了極其重要的影響。

　　讓國外先進(jìn)管理模式在華為落地生根。華為率先引進(jìn)美國HAY公司的薪酬和績(jì)效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績(jì)效管的目的，就是因為我們看到沿用過(guò)去的辦法，盡管眼前還活著(zhù)，但是不能保證我們今后繼續活下去�，F在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過(guò)的路。這些企業(yè)已經(jīng)活了很長(cháng)時(shí)間，它們走過(guò)的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統的唯一理由�！比握�非還說(shuō)：“當我們的人力資源管理系統規范了，公司成熟穩定之后，我們就會(huì )打破HAY公司的體系，進(jìn)行創(chuàng )新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進(jìn)企業(yè)的再次增長(cháng)�！背晒σ�進(jìn)后，再打破，再創(chuàng )新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。

　　創(chuàng )建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業(yè)是一個(gè)急劇變化的行業(yè)，相關(guān)企業(yè)每3個(gè)月就會(huì )有一次大的技術(shù)創(chuàng )新，建立一種既可保持相對穩定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創(chuàng )時(shí)期，由于員工數量不多，部門(mén)和生產(chǎn)線(xiàn)比較單一，產(chǎn)品的研發(fā)種類(lèi)也比較集中，組織結構采用的是大小事務(wù)高度集中的直線(xiàn)式管理。隨著(zhù)企業(yè)規模的不斷擴大，直線(xiàn)式管理的弊端暴露無(wú)遺。為此，華為結合公司實(shí)際，創(chuàng )建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區戰略劃分的`地區公司組成，事業(yè)部和地區公司承擔集團實(shí)際盈利的責任。實(shí)踐中，當該結構網(wǎng)收縮時(shí)，各部門(mén)就會(huì )疊加起來(lái)，意味著(zhù)部門(mén)、崗位和人員要精簡(jiǎn)；當該結構網(wǎng)擴張時(shí)，意味著(zhù)部門(mén)、崗位和人員要增加。在這一過(guò)程中，流程始終保持著(zhù)相對穩定的狀態(tài)。

　　大力整合公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過(guò)與IBM在IPD整合過(guò)程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負責人全部由技術(shù)人員擔任，現在則強調產(chǎn)品研發(fā)團隊負責人一定要有市場(chǎng)經(jīng)驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進(jìn)行改造，把原來(lái)的生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進(jìn)口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。

　　創(chuàng )建IFS（集成財務(wù)轉型）管理。新的財務(wù)管理流程體系取代原來(lái)的橫跨各業(yè)務(wù)部門(mén)的一體化銷(xiāo)售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網(wǎng)絡(luò )300億元設備招標中，華為以7億元超低報價(jià)勝出。當時(shí)，不少業(yè)內人士擔心這種低價(jià)“圈地”行為不僅無(wú)錢(qián)可賺，還有可能導致華為的現金流危機。然而，財務(wù)決算出來(lái)后，2008年華為的營(yíng)業(yè)利潤率比上年上升了3個(gè)百分點(diǎn)，銷(xiāo)售收入增長(cháng)比成本增長(cháng)高出3.4個(gè)百分點(diǎn)，費用率由上年的28.47%降至26.7%。

　　堅持“客戶(hù)比天大”的營(yíng)銷(xiāo)之道。首先是與普遍客戶(hù)搞好關(guān)系。華為規定，在處理客戶(hù)關(guān)系時(shí)，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶(hù)，不能只重復地接觸個(gè)別的高層領(lǐng)導。每一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理每周必須要與客戶(hù)保持不少于5次的溝通。其次，營(yíng)銷(xiāo)人員必須要以宗教般的虔誠感動(dòng)客戶(hù)。具體要求為四個(gè)“基于”，即基于客戶(hù)需求導向的組織建設，產(chǎn)品投資決策、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策，構筑客戶(hù)關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 5

　　隨著(zhù)全球化的深入發(fā)展，企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)是不可避免的。華為是一家多元化的企業(yè)，擁有多個(gè)國家的分支機構，并且在全球市場(chǎng)上有著(zhù)很高的知名度和廣泛的用戶(hù)基礎。華為企業(yè)管理心得值得我們借鑒和學(xué)習，下面將從企業(yè)定位、創(chuàng )新能力、團隊合作、人才培養、社會(huì )責任五個(gè)方面來(lái)道出華為的優(yōu)秀管理心得。

　　企業(yè)定位

　　企業(yè)的定位非常重要，它決定了一個(gè)企業(yè)的增長(cháng)、創(chuàng )新、效率和盈利能力。在華為的管理中，他們非常注重企業(yè)定位的確定，并根據企業(yè)的定位來(lái)制定可行的戰略。華為將以客戶(hù)為中心的價(jià)值主張貫穿到企業(yè)管理所有的層面，建立了以客戶(hù)需求為導向的“全場(chǎng)景、全生命周期”體系，這個(gè)體系覆蓋了從市場(chǎng)研究、設計研發(fā)、采購、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、可持續發(fā)展，直到最后的全生命周期管理。

　　創(chuàng )新能力

　　創(chuàng )新是企業(yè)生存發(fā)展的源泉，也是competitiveness的體現。在華為，創(chuàng )新是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，而技術(shù)創(chuàng )新更是推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈向上游延展的關(guān)鍵。從公司成立以來(lái)，華為一直致力于研究和開(kāi)發(fā)先進(jìn)的通信技術(shù)，不斷挑戰自己，繼續探求新的市場(chǎng)機遇。華為建立了全球最大的研究和開(kāi)發(fā)中心，注重培養優(yōu)秀的.研究人員和技術(shù)人才，不斷加大技術(shù)投資，促使華為在移動(dòng)通信、智能終端、云計算等方面領(lǐng)先于同行業(yè)。

　　團隊合作

　　華為企業(yè)管理心得的另一個(gè)重要方面是團隊合作。華為建立了一套高效靈活的內部流程，注重團隊協(xié)作和信息共享，強調團隊精神和企業(yè)文化的培養。華為鼓勵員工之間的互信、支持與協(xié)作，落實(shí)互相尊重、相互合作、共同發(fā)展的企業(yè)文化。這樣的團隊協(xié)作方式可以有效地增強企業(yè)的競爭力，推動(dòng)企業(yè)快速響應市場(chǎng)變化，完成企業(yè)戰略的實(shí)現。

　　人才培養與社會(huì )責任

　　華為非常注重人才培養和社會(huì )責任的履行。通過(guò)制定明確的職業(yè)規劃和人才培養計劃，不斷提升員工的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)，培育一身華為文化的人才團隊。此外，華為還注意到自己應承擔的社會(huì )責任，制定了一系列的社會(huì )責任計劃，包括環(huán)境保護、慈善事業(yè)和公益項目等，努力回饋社會(huì )，做到以項目解決問(wèn)題，以效果得到認可。

　　總之，華為企業(yè)管理心得的成功離不開(kāi)其企業(yè)定位、創(chuàng )新能力、團隊合作、人才培養和社會(huì )責任五個(gè)方面。這些成功經(jīng)驗值得我們吸取和學(xué)習。無(wú)論是企業(yè)的成長(cháng)還是我們的個(gè)人提升，都需要我們在實(shí)踐中學(xué)習和總結成功的經(jīng)驗，這樣我們才能更好地發(fā)現自己的優(yōu)勢和劣勢，不斷提升自身的核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)和個(gè)人的快速發(fā)展。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 6

　　作為全球知名的通信設備和智能手機制造商，華為以其卓越的技術(shù)和創(chuàng )新能力在行業(yè)中脫穎而出。作為華為員工，我有幸親眼目睹了華為的細節管理之道，深感華為在細節管理方面的重視和關(guān)注。在我的工作中，我也深刻體會(huì )到了細節管理的重要性，并汲取了華為的管理經(jīng)驗。以下是我對華為細節管理的心得體會(huì )。

　　首先，華為注重細節管理，體現在設備制造過(guò)程中。華為設備的制造過(guò)程非常嚴謹和細致，每一個(gè)環(huán)節都經(jīng)過(guò)反復的驗證和測試。從原材料選擇到外觀(guān)設計，再到設備組裝，每一個(gè)細節都被認真對待。只有每一個(gè)細節都達到了最優(yōu)的標準，華為才會(huì )將產(chǎn)品發(fā)布和推向市場(chǎng)。這種精益求精的態(tài)度讓我深受鼓舞，促使我在工作中更加注重細節和品質(zhì)。

　　其次，華為以用戶(hù)體驗為中心，注重細節在產(chǎn)品設計中的體現。華為的智能手機以其卓越的性能和先進(jìn)的技術(shù)而聞名，而這是因為華為注重用戶(hù)體驗并將其融入到產(chǎn)品設計中。華為深入了解用戶(hù)的需求和習慣，并將其轉化為創(chuàng )新的設計理念和細節。例如，在華為的操作系統中，各種細節都經(jīng)過(guò)優(yōu)化和改進(jìn)，以確保用戶(hù)在使用過(guò)程中獲得流暢和高效的體驗。這種以用戶(hù)為中心的細節管理思維，啟示我在工作中更加關(guān)注用戶(hù)需求，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　第三，華為注重團隊合作，通過(guò)細節管理來(lái)提升團隊效率。在華為，每一個(gè)細節都需要團隊的共同努力來(lái)完成。華為注重團隊合作和溝通，通過(guò)明確的任務(wù)分工和細節管理來(lái)提升整個(gè)團隊的效率。團隊成員之間密切合作，緊密配合，以確保每一個(gè)細節都能夠得到妥善處理。這種團隊合作和細節管理的方式讓我在工作中更加注重團隊合作和溝通，以提高整個(gè)團隊的工作效率。

　　第四，華為鼓勵員工創(chuàng )新，并通過(guò)細節管理來(lái)激發(fā)員工的潛力。在華為，員工被鼓勵提出新的.想法和創(chuàng )新。華為注重細節管理，通過(guò)不斷的優(yōu)化和改進(jìn)來(lái)提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)。每一個(gè)細節都被認真研究和分析，以找到最佳的解決方案。這種鼓勵創(chuàng )新和注重細節的管理方式，激發(fā)了員工的創(chuàng )造力和潛力。在我的工作中，我也學(xué)會(huì )了注重細節和創(chuàng )新，以提供更好的解決方案和服務(wù)。

　　最后，華為以細節管理為基礎，成為一個(gè)具有全球競爭力的企業(yè)。華為產(chǎn)品的高品質(zhì)和卓越的性能贏(yíng)得了全球用戶(hù)的青睞。華為公司也憑借其細節管理的成功經(jīng)驗，在全球范圍內建立起了良好的聲譽(yù)。華為的細節管理方式給我提供了良好的學(xué)習和借鑒的機會(huì )。我相信，通過(guò)細節管理，每一個(gè)企業(yè)都能夠成為一個(gè)更加成功和具有競爭力的企業(yè)。

　　綜上所述，華為的細節管理給我提供了很多的啟示和借鑒。華為注重細節管理，通過(guò)精益求精的態(tài)度、用戶(hù)體驗的關(guān)注、團隊合作的重視和創(chuàng )新思維的鼓勵，以細節管理為基礎成為一個(gè)全球成功的企業(yè)。在我的工作中，我會(huì )繼續關(guān)注細節和品質(zhì)，注重用戶(hù)需求，加強團隊合作，激發(fā)創(chuàng )新潛力，以實(shí)現個(gè)人和企業(yè)的共同發(fā)展。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 7

　　當今，國內的許多大中小企業(yè)都相繼引入了國外的管理模式，雖然這些模式在國外應用應用的甚好，但是在國內有太多家公司難以運用國外的管理模式，甚至運用它們的模式之后情況更加惡劣，最終丟棄改用原來(lái)自己的管理模式。到底是什么原因造成這種情況的出現？

　　原因可能有這幾種：

　�。�1）沒(méi)有完全按照國外的管理模式去執行；

　�。�2）盡管按照外國的管理模式去執行，但是執行的過(guò)程中依然摻雜著(zhù)“給他人留情面”的因素（按照這種做法，任何戰略都是執行不徹底的，最終也難以達成目標）；

　�。�3）百分之百的`按照國外的管理模式去操作，然而對于眾多不適合國內文化的管理方法沒(méi)有進(jìn)一步改進(jìn)，最終成為了僵硬的條例，無(wú)法適應而被淘汰。

　　以上分析的各種原因歸根于一點(diǎn)就是沒(méi)有高效的執行力！以華為公司為例，我們來(lái)分析以上原因。

　　一、華為認為執行重在到位。創(chuàng )業(yè)初期，華為面臨著(zhù)眾多的挑戰。華為就是憑借著(zhù)執行要到位這種精神，成就了今日的輝煌的華為。華為還有這艱苦奮斗的精神文化：責任、敬業(yè)、奉獻在我們看來(lái)這些文化是多么的平常，重要的是他們能夠把這些文化落到實(shí)處上，而不是空談。運用這種精神往往他們能變不可能為可能。

　　將戰略目標執行到位的首要條件要具備這幾種精神：有變不可能為可能的拼搏精神，具有強烈的責任感，對工作要敬業(yè)、風(fēng)險之精神，還要擁有成功的榮譽(yù)感。

　　二、華為的高效執行方法：第一，注重細節（細節成就完美）；第二，職業(yè)化的管理（解決企業(yè)內部問(wèn)題要靠“法治”，而非“人治”）；第三，培養優(yōu)秀的執行者（優(yōu)秀的執行者要具備積極主動(dòng)的品質(zhì)，自覺(jué)地從被動(dòng)執行走向主動(dòng)執行）；第四，注重時(shí)間管理（以SMART為導向的華為目標原則：具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的、基于時(shí)間的；事情的重要和緊迫性原則：重要且緊迫，重要但不緊迫，不重要但緊迫，不重要且不緊迫，要以重要不緊迫的事情為主，因為長(cháng)期處于重要且緊迫的狀態(tài)下，容易使人筋疲力竭；排除不必要的干擾：保持自己的韻律的同時(shí)也要與別人的韻律相協(xié)調；執著(zhù)于流程優(yōu)化的華為精簡(jiǎn)原則）

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 8

　　近年來(lái)，華為作為一家領(lǐng)先的全球信息與通信技術(shù)解決方案供應商，受到了廣泛的關(guān)注。華為在管理方面的成功實(shí)踐成為了許多企業(yè)學(xué)習的對象。通過(guò)閱讀華為管理心得，我們可以獲得許多有益的體會(huì )和經(jīng)驗。本文將圍繞華為管理心得展開(kāi)，從華為的組織文化、團隊建設、員工激勵、創(chuàng )新與變革以及領(lǐng)導力等五個(gè)方面進(jìn)行探討，以期對我們的管理實(shí)踐和公司運營(yíng)有所裨益。

　　首先，華為的組織文化是其成功的重要基石。華為始終堅持“以客戶(hù)為中心”的核心價(jià)值觀(guān)，將客戶(hù)需求放在首位。華為還倡導“斗而不破”的企業(yè)文化，鼓勵員工競爭、銳意進(jìn)取，并且在競爭中實(shí)現自我突破。這種組織文化營(yíng)造了積極向上的工作氛圍，激發(fā)了員工的創(chuàng )造力和團隊合作精神。

　　其次，在華為，團隊建設被視為至關(guān)重要的任務(wù)。華為的團隊建設不僅僅停留在表面層面，而是更注重打造具備專(zhuān)業(yè)技能和團隊精神的員工隊伍。華為通過(guò)培養共同品牌意識、共享利益、共同管理和共同風(fēng)險等原則來(lái)促進(jìn)團隊合作，并采用多樣化的培訓和發(fā)展機制來(lái)提高員工的整體素質(zhì)。

　　第三，華為非常注重員工激勵。華為通過(guò)豐富多樣的`激勵手段，如高薪酬制度、股權激勵、培訓發(fā)展等，激勵員工為公司的發(fā)展做出更大的貢獻。此外，華為還注重給予員工更多的自主決策權和發(fā)展機會(huì )，鼓勵員工積極主動(dòng)地參與公司的決策和項目。

　　第四，華為在創(chuàng )新和變革方面具有明顯的優(yōu)勢。華為始終強調創(chuàng )新和學(xué)習，鼓勵員工主動(dòng)提出改善和創(chuàng )新的想法，并且鼓勵員工不斷學(xué)習新知識和技能。在面對市場(chǎng)變化時(shí)，華為能夠及時(shí)調整戰略，使公司保持競爭優(yōu)勢。

　　最后，華為的領(lǐng)導力也是其成功的重要因素之一。華為注重培養優(yōu)秀的領(lǐng)導者，強調領(lǐng)導者的榜樣作用。華為的領(lǐng)導者具備極強的執行能力和開(kāi)拓創(chuàng )新的能力，并且能夠以身作則地引導團隊走向成功。

　　總結起來(lái)，華為的成功管理實(shí)踐值得我們深入學(xué)習和借鑒。華為在組織文化、團隊建設、員工激勵、創(chuàng )新與變革以及領(lǐng)導力等方面具備明顯優(yōu)勢，這為我們提供了許多有益的啟示。作為管理者，我們應該學(xué)會(huì )樹(shù)立以客戶(hù)為中心的價(jià)值觀(guān)，注重團隊建設和員工激勵，鼓勵員工創(chuàng )新和變革，并且不斷提升自身領(lǐng)導力。只有不斷學(xué)習和進(jìn)步，我們才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 9

　　“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，培訓中提到任總說(shuō)的這句話(huà)印象深刻，同時(shí)華為基本法還提到“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”，“認真負責、管理有效的員工是公司最大的財富”。我們應該認識到或需要深刻去體會(huì )理解，人才不是公司的核心競爭力、員工也不是企業(yè)最寶貴的財富，這兩個(gè)事情只有有效管理了、認真負責的去管理了才是競爭力和財富。用簡(jiǎn)單粗俗的話(huà)理解就是：人對了，事就對了；人若不對，事永遠對不了。韋爾奇也說(shuō)過(guò)，先人后事：沒(méi)有合適的人（尤其是領(lǐng)軍人才），再好的戰略也無(wú)法落地執行。

　　既然“人才”這么重要，那我們就要想辦法持續提高人力資本的ROI（投資回報率），結合吳老師培訓的內容，結合個(gè)人的管理實(shí)踐和管理經(jīng)歷，發(fā)現個(gè)人在很多方面需要提升和繼續深度思考。主要體現在以下幾個(gè)方面。

　　1、試用期的員工管理方面

　　近些年的員工招聘，由于綜合考慮費用和各方面因素，一般都是缺口一個(gè)招聘一個(gè)，沒(méi)有冗余。一旦招聘進(jìn)來(lái)，有時(shí)覺(jué)得不理想，但考慮到再招聘的時(shí)間成本和費用成本，又擔心是否存在招聘斷層期造成工作交接和開(kāi)展不順利，就會(huì )導致先湊合用著(zhù)的心態(tài)，還存在說(shuō)不定下一個(gè)重新招聘來(lái)的還不如這個(gè)好用的擔憂(yōu)，根本達不到“試用期淘汰或者調崗的人員比例不能低于20%”的原則，從而導致了人力資本的投資回報率不斷降低。因為這樣的做法一定會(huì )有一些不良人員資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個(gè)體成本，而是企業(yè)組織效能下降的高昂代價(jià)。事實(shí)上，我們回想自己部門(mén)、回想公司這幾年的招聘情況和試用期管理情況，的確存在這樣的問(wèn)題。因此，在資金和成本容許的情況下，試用期崗位人員的招聘建議還是要有一定的冗余度。當然，最關(guān)鍵的還是提升招聘面試流程和面試方案，提升人才甄別率。

　　2、員工伙伴頂部管理方面

　　培訓中提到”工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉正的關(guān)鍵階段“，”1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時(shí)也要盡最大力量來(lái)減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失”。這一點(diǎn)在部門(mén)管理上缺失很大，在如何針對不同的伙伴敢于拉開(kāi)差距，敢于給不同的人不同的機會(huì )方面，還有很多要改進(jìn)和提升的地方。很多時(shí)候，雖然說(shuō)一個(gè)人走不會(huì )影響整個(gè)部門(mén)的運行，但是實(shí)際情況，在目前這個(gè)狀況，很多流程和制度還不是很完備，很多情況還是更多的靠人治，靠經(jīng)驗和記憶來(lái)評估一個(gè)早期的問(wèn)題是否能夠按照合理的方案來(lái)解決的現狀，特定崗位的伙伴流失，對部門(mén)的影響還是有的，有時(shí)在效率上還是影響蠻大的。所以，后續在伙伴的頂部管理方面要多重視，要力爭做到不能斷層，大家都有發(fā)展的機會(huì )和空間，建立起核心伙伴的擇優(yōu)發(fā)展通道，物以類(lèi)聚、人以群分，只有這樣才能把優(yōu)秀的人留住。

　　3、員工退出機制的常態(tài)化

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的員工是進(jìn)來(lái)容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難，這樣就造成了人才“板結”或稱(chēng)“流動(dòng)性缺失”。吳老師在培訓中說(shuō)過(guò)“人才的流動(dòng)性比資本的流動(dòng)性更重要”，因為人力資本比財務(wù)資本更有價(jià)值，只有讓人才流動(dòng)起來(lái)，才能實(shí)現人才的動(dòng)態(tài)最優(yōu)配置，從而發(fā)揮出人力資本的最大效能。如何在企業(yè)和部門(mén)管理上做到有效的退出機制和輪崗機制，如何讓這兩項都都做到常態(tài)制度化的運行，如何做到人才的能上能下、能進(jìn)能出、有序輪換，是值得我們深思的問(wèn)題，尤其是當公司不斷發(fā)展壯大，這一點(diǎn)應該會(huì )更為重要。反觀(guān)其他中國大部分企業(yè)，能做到以上三點(diǎn)的非常罕見(jiàn)。

　　另外，在人才的高效激勵方面，尤其是建立人才長(cháng)效動(dòng)力機制方面，培訓之后收獲頗多。事實(shí)上，有錢(qián)沒(méi)錢(qián)和激勵機制是否有效是完全不同的`概念。很多企業(yè)沒(méi)有多少錢(qián)，照樣可以吸引并激勵優(yōu)秀員工；而很多財大氣粗的企業(yè)，不恰當的物質(zhì)激勵卻帶來(lái)負面效果。因此，價(jià)值觀(guān)導向就變得很重要。激勵的本質(zhì)是期望值管理——員工不是看薪酬數額的絕對值，而是看薪酬絕對值與個(gè)人期望值的差距。貪婪是人的一種基本欲望，在激勵方面最好的方案就是讓員工的期望值回歸理性。因此，我們平時(shí)在價(jià)值觀(guān)引導和員工的期望值管理方面要多關(guān)注，做到更好的激勵人才，不斷讓員工的期望值回歸到理性軌道。當然，通過(guò)有效的激勵和高效的激勵，不斷提升員工的敬業(yè)度也是重中之重。

　　中國就一個(gè)華為，華為經(jīng)營(yíng)人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給企業(yè)和我們日常的管理思路、管理思維帶來(lái)借鑒。希望通過(guò)對吳老師這個(gè)視頻的培訓學(xué)習，能在日常工作和部門(mén)管理中把“價(jià)值創(chuàng )造--價(jià)值評價(jià)--價(jià)值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 10

　　一、自我認知

　　1、團隊存在的價(jià)值

　　華為的理念是:為客戶(hù)服務(wù)時(shí)華為存在的唯一理由。企業(yè)存在的唯一理由都是為了客戶(hù)的需求，而企業(yè)中的團隊，存在的理由是什么，需要整個(gè)團隊去思考，去定位，去確定中心點(diǎn)。如果價(jià)值都沒(méi)法確定，那就失去了存在的理由。因為這樣的團隊工作效率可想而知。

　　2、個(gè)人存在的價(jià)值

　　當個(gè)人無(wú)力左右團隊時(shí)，應該思考自己個(gè)人存在的價(jià)值，是隨波逐流，還是默默壯大自身，等待金子發(fā)光的那一天，又或者，自己內心里覺(jué)得值，或者若干年回想今天的所作所為值，那就是自己的價(jià)值。當然，自己都找不到價(jià)值所在，那也是隨時(shí)可能被裁掉的。

　　二、績(jì)效管理

　　1、不以苦勞看成敗，唯以結果論英雄

　　不管加多少班，不管干多少活，如果沒(méi)有拿出績(jì)效，那都是浮云。必須以績(jì)效來(lái)衡量、評價(jià)一個(gè)人的能力，方能讓“雷鋒”獲得該有的利益，從而讓更多地人來(lái)做雷鋒，讓那些渾水摸魚(yú)的人無(wú)所遁形。

　　2、績(jì)效考評是把雙刃劍

　　績(jì)效評價(jià)是一把雙刃劍，揮對了，披荊斬棘，戰無(wú)不勝，揮錯了就是自殘�？荚u規則必須要科學(xué)、客觀(guān)、公正。沒(méi)有員工的滿(mǎn)意，就沒(méi)有顧客的滿(mǎn)意，若考評制度若讓員工都不滿(mǎn)意，就影響了整個(gè)團隊作用，必定走向一條錯誤的績(jì)效考評之路。

　　3、勝者舉杯相慶，敗者拼死相救

　　勝者舉杯相慶，敗者拼死相救，是一個(gè)成功團隊的表現�？�(jì)效考評的作用就是讓個(gè)人與團隊牢牢拴在一起，榮辱與共。

　　4、猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡

　　優(yōu)秀的員工必定是在激烈的競爭中脫穎而出，那么形成競爭的賽馬機制，開(kāi)展必要的技能比武，能讓死水盤(pán)活，讓優(yōu)秀的員工更加優(yōu)秀，讓競爭成為一種動(dòng)力。

　　5、技能等級機制的科學(xué)建立

　　技能等級進(jìn)行科學(xué)建立，就像游戲設定了等級一樣，讓每一個(gè)員工在不同階段，都有打怪升級的動(dòng)力和快感，保持一種不斷前進(jìn)的動(dòng)力。

　　三、細節決定成敗

　　1、了解員工的'需求

　　俗話(huà)說(shuō)，無(wú)欲則剛，換個(gè)角度來(lái)看，無(wú)欲就是什么都無(wú)所謂了，這樣的人是沒(méi)有任何動(dòng)力的。但嚴格來(lái)說(shuō)，這是違背人性的，任何人都有欲望，有需求。根據馬斯洛需求層次理論，人的階梯需求分別為:生理需求、安全需求、尊重需求及自我實(shí)現需求，任正非以此將員工的需求分為了五種:饑餓感、安全感、成長(cháng)需求、成就感、使命感。正確識別員工的需求，針對性地采取管理方法，能最大程度地提高員工工作積極性。

　　2，正確利用壓力管理曲線(xiàn)

　　美國學(xué)者威廉遜的研究表明，壓力水平與個(gè)體的勞動(dòng)力或績(jì)效成一個(gè)倒U型曲線(xiàn)。也就是壓力的持續增加，會(huì )對個(gè)體形成乏力--舒適--發(fā)展--潛能--破壞五個(gè)階段。適當的壓力能提高員工的動(dòng)力，過(guò)量的壓力就有可能壓塊員工的信心，導致徹底放棄。

　　3、必要的檢查

　　赫勒法則是指當人們知道自己的工作成績(jì)有人檢查的時(shí)候會(huì )加倍努力。必要的有效檢查能保持一種監督壓力，使得工作開(kāi)展更為高效。

　　4、領(lǐng)導的作用

　　任正非有這么一個(gè)比喻:將公司比作轎子，老板就是一個(gè)人坐轎子指揮，員工就是抬轎子的，有可能上下級無(wú)法建立信賴(lài)關(guān)系，抬轎子的員工擔心老板不滿(mǎn)意，老板擔心抬轎子的把自己甩下來(lái)。任正非覺(jué)得，與其讓老板和員工彼此都擔驚受怕，不如老板就不要坐轎子，與員工一起來(lái)抬轎子。

　　這個(gè)比喻與質(zhì)量管理ISO9000體系的“領(lǐng)導作用”一個(gè)道理，領(lǐng)導應深入群眾，與大家一起努力，上下齊心，群策群力，榮辱與共，才能實(shí)現集體進(jìn)步。

　　這本書(shū)三百多頁(yè)，包含的內容很豐富，是與國企截然不同的一種管理理念，或許有些并不適應我們的現狀，絕不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鑒，去充實(shí)自己，學(xué)以致用。

　　路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索。

　　華為的管理及文化學(xué)習心得 11

　　隨著(zhù)華為在全球地位的與日俱增，市場(chǎng)上研究華為著(zhù)作、研討也成倍的增加。不知怎么的總感覺(jué)少那么點(diǎn)味道，仿佛有很多東西有待挖掘�；�于尋根問(wèn)底的好奇心及工作需要，決心好好的接觸體驗下華為的管理體系。

　　學(xué)習的大致思路如下：

　　1、發(fā)揮自己搜索信息的優(yōu)勢。系統的梳理、歸納現有雜志期刊或研究專(zhuān)家的公開(kāi)成果并依據自身理解及生命體驗整理總結出自己的學(xué)習“心得”。

　　2、依據自身工作性質(zhì)，將目標1中遇到的疑惑和問(wèn)題，做好清晰扼要的記錄。合適的時(shí)候，向身邊的華為專(zhuān)家請教。

　　3、將從學(xué)習華為管理的洞察，指導運用自己的工作與生活中。

　　梳理、總結中國人民大學(xué)的專(zhuān)家們研究如下：

　　1）任正非身上的企業(yè)家精神特質(zhì)：崇尚知識、軍人作風(fēng)、低調行事、自我批判。

　　2）任正非經(jīng)營(yíng)管理思想體系：專(zhuān)業(yè)化為核心、活下去為基本、以規范化運作和職業(yè)管理為輔助、以成為世界領(lǐng)先企業(yè)為愿景。

　　首先，從任正非企業(yè)家精神特質(zhì)中的崇尚知識論起。文中描述到少年的任正被其父告誡到：“知識就是力量！別人不學(xué)，你要學(xué)，不要隨大流！”正是對知識的崇拜與執著(zhù)改變了任正非的命運，也讓他相信知識可以改變華為的命運。也是由此才有了后來(lái)廣為流傳的華為斥重金從全球請各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的專(zhuān)家、顧問(wèn)完成了各個(gè)模塊的世界級水平的'提升。

　　會(huì )想自己的成長(cháng)歷程，內地農村出生的我。也是從小被父母諄諄教導：“好學(xué)習，將來(lái)才能有出息。學(xué)到的知識，誰(shuí)也強不走你的，為你自己學(xué)習�！爸T如此類(lèi)的言語(yǔ)，深深的烙在心田。不同的是，年少的自己并未形成強烈的知識崇拜。相反，感覺(jué)學(xué)習是件苦活�？上牒竺鏁�(huì )發(fā)生什么。

　　也是多年工作歷練中，逐漸從內心深處強烈意識到：“用知識武裝自己，是決勝職業(yè)或者說(shuō)事業(yè)的唯一路徑�！耙彩沁@一覺(jué)醒，現在凡是遇到一個(gè)自己搞不清楚的事，總會(huì )全力尋求解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵知識。

　　其次，軍人作風(fēng)。即鋼鐵般的毅力與卓越的執行能。凡事不找借口，執著(zhù)目標。這也是自己需時(shí)時(shí)警惕的。

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