企業(yè)如何尋找合適的首席執行官？

　　首席執行官的招聘和解雇對于事會(huì )來(lái)說(shuō)并不陌生。董事會(huì )定期作出繼任決策，有時(shí)是通過(guò)事前計劃，有些則是臨時(shí)作出的決定，有的甚至是因為事故造成的。突發(fā)事件對于任何規模而言的公司都是致命一擊，而事先制訂好計劃能夠減少公司業(yè)務(wù)的波動(dòng)。

　　我們建議企業(yè)制訂繼任戰以應對此類(lèi)高層變更，必要時(shí)可以立即執行。如果有制訂好的繼任計劃，董事會(huì )可以快速而自信的作出應付。計劃確保了組織內部更為強大的管理層團隊，因此也可以提升股東的價(jià)值。

　　今天的商業(yè)組織更為復雜，這意味著(zhù)董事會(huì )僅為首席執行官進(jìn)行繼任計劃是不夠的。由于部分業(yè)務(wù)部門(mén)堪稱(chēng)富可敵國，并且公司的復雜性需要人員的穩定來(lái)維持和增加股東價(jià)值，因此越來(lái)越多的董事會(huì )正在制訂全公司范圍內的繼任計劃。

　　首席執行官繼任的發(fā)展

　　在20世紀80年代以前，從外部任命首席執行官十分罕見(jiàn)，并且往往被商界視為公司實(shí)力有限。20世紀80年代，由于政府的市場(chǎng)自由化，發(fā)生了多起公司重組，各種并購活動(dòng)十分活躍，逐步改變了人們對于任命外部人員擔任管理者的態(tài)度。在激烈的競爭環(huán)境里，人接受了這一事實(shí)：從其他行業(yè)招募的候選人往往更能夠開(kāi)展管理層變革。同時(shí)，研究生教育的普及和內部發(fā)展計劃讓商場(chǎng)精英們更易于從一個(gè)行業(yè)轉到另一個(gè)行業(yè)。因此，任命外部人員不再是公司實(shí)力較弱的象征。

　　基于近期的研究，今天，人們已經(jīng)可以用更平衡的觀(guān)點(diǎn)看待內外之爭�！痘鶚I(yè)長(cháng)青》等商業(yè)書(shū)籍總結道，管理有序的大型上市公司提拔內部人員擔任首席執行官一職。然而，人們也承認，求助于外部人員通常是最佳選擇。例如，一家公司如需進(jìn)行激烈的變革，往往不再從內部提拔首席執行官，因為內部人員往往拘泥于現有文化、戰略和管理團隊�？傊�，關(guān)于外部和內部人員誰(shuí)更適合高級管理人員職位尚無(wú)定論。

　　首席執行官角色的演變

　　在英國，基于《凱德伯瑞報告》的建議，主席和首席執行官角色的分離一直是公司治理的最佳實(shí)踐之一，大部分公司都遵從這一原則。

　　當然，角色分離可能導致對人員關(guān)系的挑戰，在相關(guān)人員個(gè)性較強的情況下尤其如此。然而，通過(guò)角色分離，并且董事會(huì )主席可以給剛剛上任的首席執行官提供“指導”。某些新任首席執行官因此獲益匪淺，因此繼任流程應當考慮采用角色分離舉措。

　　角色分離舉措依然和美國大部分公司的文化相沖突。在美國，董事會(huì )主席往往兼任首席執行官。然而，很多大公司另外任命總裁或首席執行官，以分擔部分事物和職責。

　　由于20世紀90年代所發(fā)生的一系列事件，學(xué)術(shù)界近來(lái)也開(kāi)始質(zhì)疑著(zhù)名首席執行官的重要性和價(jià)值，以及超出理性分析范圍的薪酬計劃。機構資者一再聲稱(chēng)：“我們希望了解整個(gè)團隊是否優(yōu)秀，而不是僅僅了解首席執行官本人�！�

　　首席執行官繼任規劃的標準

　　董事會(huì )或董事會(huì )任命委員會(huì )每年至少應審核首席執行官繼任計劃一次，該計劃應具備以下要素：

　　●評估公司領(lǐng)導需求;

　　●評估公司首席執行官和領(lǐng)導團隊的優(yōu)勢和弱勢;

　　●確定內部首席執行官繼任候選對象;

　　●考慮外部候選對象;

　　●過(guò)渡和緊急繼任計劃。

　　該審核流程應建立在細致評估和坦誠匯報的基礎上。當然，在決定聘請獵頭公司從外部物色候選對象之前，或者在宣布新任首席執行官之前，必須進(jìn)行嚴格的保密。

　　繼任計劃必須考慮突發(fā)事件或突然的計劃變更;僅僅為即將退休的首席執行官制訂繼任方案是遠遠不夠的。例如，很多公司本來(lái)可以管理有序，但卻因為首席執行官的辭世或無(wú)能而陷入困境。此外，成功的首席執行官都期望實(shí)現輝煌的職業(yè)發(fā)展道路，這樣的人才總是市場(chǎng)搶奪的對象。投資者也會(huì )期望董事會(huì )換掉業(yè)績(jì)不佳的首席執行官。

　　挑選未來(lái)的首席執行官

　　某位高級管理人員在穩定的市場(chǎng)環(huán)境中表現出優(yōu)秀的戰略實(shí)施能力，但是一旦競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)吸引力發(fā)生根本性變化，他還能保持優(yōu)秀的業(yè)績(jì)嗎？在這種市場(chǎng)環(huán)境下，理想的首席執行官在確定戰略方向時(shí)會(huì )超越自身角度，充分考慮到股東利益。

　　盡管履歷多樣性被認為是挑選首席執行官的前提條件，但仍存在其他方面的要求。因此，首席執行官繼任初始即應確認公司面臨的主要挑戰，確定對領(lǐng)導者能力的要求，隨后按圖索驥，從公司內部或外部尋找最適宜的人選。

　　董事會(huì )成員很看重自己擔負的責任，因此傾向于挑選了解本行業(yè)的安全候選對象。然而，當今市場(chǎng)日趨融合交匯，高層管理人員都在超越原有領(lǐng)域——有些最成功的首席執行官此前根本對即將從事的行業(yè)一無(wú)所知。董事會(huì )應當克服障礙，從更加廣泛，多樣性的行業(yè)領(lǐng)域中尋找首席執行官人選。

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