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《領(lǐng)導梯隊》讀后感（通用12篇）
當品讀完一部作品后，大家一定都收獲不少，這時(shí)最關(guān)鍵的讀后感不能忘了哦�，F在你是否對讀后感一籌莫展呢？下面是小編為大家收集的《領(lǐng)導梯隊》讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 1
《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)很有意思，因為每個(gè)人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過(guò)去，甚至預見(jiàn)自己的未來(lái)，相信每個(gè)人讀這本書(shū)都會(huì )有不同的感受，下面我僅從研發(fā)中心、技術(shù)研發(fā)部、我個(gè)人的角度來(lái)談?wù)勛x這本書(shū)的感悟。
《領(lǐng)導梯隊》是一種領(lǐng)導力發(fā)展階段的理論學(xué)說(shuō)，類(lèi)似于發(fā)展心理學(xué)中各家對人的發(fā)展進(jìn)行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，盡管《領(lǐng)導梯隊》中明確了成為一個(gè)卓越的領(lǐng)導者需要經(jīng)歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關(guān)性并沒(méi)有個(gè)體發(fā)展階段那么密切，如果能夠快速轉變自己的觀(guān)念，短時(shí)間內接受更多的歷練，70后，甚至80后成為首席執行官都有可能，因此《領(lǐng)導梯隊》它的實(shí)操性和指導意義更強。
《領(lǐng)導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個(gè)層級，6個(gè)發(fā)展階段，但不同的企業(yè)并不是嚴格按照對應的層級來(lái)安排人員，尤其是如今企業(yè)的組織結構越來(lái)越扁平化，就意味著(zhù)在許多公司并沒(méi)有7個(gè)層級，那么對每個(gè)層級的要求也會(huì )相應發(fā)生變化。例如，即使你在某家企業(yè)處于一線(xiàn)經(jīng)理的崗位，但你仍可能需要具備部門(mén)總監的領(lǐng)導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理（我認為工作理念最為重要，最先闡述），以及在實(shí)際工作過(guò)程中碰到的問(wèn)題和解決問(wèn)題的方法。
今年年初的時(shí)候我被任命為研發(fā)中心的協(xié)調人并協(xié)助管理技術(shù)研發(fā)部的日常事務(wù)。年初立項的時(shí)候，領(lǐng)導并沒(méi)有給我分配很多研發(fā)項目，我能感覺(jué)到領(lǐng)導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒(méi)有直接的說(shuō)，但是我想人并不是在某個(gè)崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動(dòng)承擔起某些責任的時(shí)候你才會(huì )被放在這個(gè)位子上，而且這個(gè)時(shí)候的研發(fā)中心確實(shí)需要這樣一個(gè)角色去做一些工作�，F在看了《領(lǐng)導梯隊》這本書(shū)，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。
面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領(lǐng)導梯隊》的模型，我應該處于一線(xiàn)經(jīng)理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個(gè)人貢獻者的事務(wù)，以及掌握一些部門(mén)總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門(mén)的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術(shù)研發(fā)部定位為“戰略執行者”、“產(chǎn)品創(chuàng )造者”、“形象塑造者（專(zhuān)業(yè)形象）”，明年我們還要在這個(gè)基礎上，加上兩項，就是“變革引領(lǐng)者”和“知識傳遞者”，技術(shù)研發(fā)部能不能挑起這個(gè)擔子，發(fā)揮更大的價(jià)值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發(fā)中心的未來(lái)發(fā)展都非常重要。
在找到了個(gè)人和團隊的定位之后，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術(shù)研發(fā)部才能得到發(fā)展，研發(fā)中心才有存在的價(jià)值。這句話(huà)說(shuō)起來(lái)很容易，每個(gè)人都能說(shuō)團隊重要，但是你是不是真心想去發(fā)展一支團隊？我覺(jué)得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門(mén)的不是人才。有些人會(huì )認為教會(huì )徒弟餓死師傅，我想說(shuō)能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會(huì )被淘汰的師傅。技術(shù)研發(fā)部從我做起，所有人都要無(wú)私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開(kāi)放的心態(tài)。如果你的下屬無(wú)法掌握你掌握的技術(shù)或能力，無(wú)法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無(wú)法去做更重要的事，獲得更大的成長(cháng)，因為在上級沒(méi)有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏(yíng)的關(guān)系，不是競爭的關(guān)系。一個(gè)人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無(wú)限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長(cháng)，不要想著(zhù)一勞永逸，要有不斷進(jìn)步的自信和決心。如果一個(gè)人能夠轉變工作理念，讓自己更開(kāi)放，不管他身處在哪個(gè)層級，他都是自己的領(lǐng)導者，都會(huì )具備領(lǐng)導力。
除此之外，要讓團隊中的每個(gè)人都有團隊意識，這個(gè)也要從我做起，接到的任務(wù)，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要盡自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發(fā)中心，如果你把事情做砸了，別人不會(huì )說(shuō)是你沒(méi)把事情做好，會(huì )說(shuō)你研發(fā)中心不行，你有沒(méi)有這個(gè)勇氣讓研發(fā)中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門(mén)的人做事會(huì )有壓力，會(huì )有責任心，團隊成員間也會(huì )互相幫助，會(huì )有向心力，覺(jué)得我們是榮辱與共的。
另外，研發(fā)中心與其他部門(mén)的合作也非常多，和集團產(chǎn)品部、市場(chǎng)部，各分子公司的銷(xiāo)售、顧問(wèn)，應該說(shuō)很難找到和我們不相關(guān)的部門(mén)。對于各部門(mén)你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時(shí)候，各個(gè)分子公司都會(huì )來(lái)協(xié)調人，我們也很累，也有很多的任務(wù)，怎么去平衡好這些關(guān)系，也是一個(gè)考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發(fā)中心的每個(gè)人都希望各個(gè)部門(mén)都很強，都很厲害，我們要齊頭并進(jìn)，要共同成長(cháng)，所以我們也會(huì )盡力去協(xié)調時(shí)間，做好支持性的工作。
在工作理念方面，還存在一個(gè)問(wèn)題。就是在部門(mén)中總有一些人是你自己挑選的，可以說(shuō)是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長(cháng)幼有序，差序格局，這些在領(lǐng)導的傳承上會(huì )產(chǎn)生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進(jìn)來(lái)的，就變成了自己的嫡系，你有沒(méi)有“親親”的想法，對于別的部門(mén)轉過(guò)來(lái)的人，你是不是另眼相看了，這樣優(yōu)秀的'員工就會(huì )灰心，會(huì )覺(jué)得沒(méi)有希望，甚至不專(zhuān)注于把事情做好，而是開(kāi)始學(xué)會(huì )拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風(fēng)氣就壞了。如果只用和你親近的人，時(shí)間久了，一個(gè)部門(mén)的人都同質(zhì)化了，這樣也就危險了，因為聽(tīng)不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實(shí)話(huà)，能把風(fēng)險說(shuō)出來(lái)的人，做研發(fā)的千萬(wàn)不能藏著(zhù)掖著(zhù)，產(chǎn)品有風(fēng)險，我們要說(shuō)出來(lái)，內部討論，想辦法把問(wèn)題解決，辦法總比問(wèn)題多。
在領(lǐng)導技能方面，其實(shí)對一個(gè)初級管理者來(lái)說(shuō)，最大的困難是如何在團隊中樹(shù)立你的威信，尤其是一個(gè)新組成的部門(mén)，大家年紀都差不多，智商也沒(méi)有特別高，只因為你早做一年研發(fā)就要聽(tīng)你的？顯然這不是一個(gè)讓人信服的理由。我也時(shí)常在想，一個(gè)好的領(lǐng)導者必須能夠領(lǐng)導比自己技術(shù)好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什么？我可以找一個(gè)很牛的技術(shù)，讓大家都信服于我，但是知識經(jīng)驗技能太容易被更替，那些吸引人的優(yōu)勢顯然在冰山以下。我隱約感覺(jué)我要看得更遠，更有大局觀(guān)，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇?lián)熑�，客觀(guān)審慎。最近我看到了一個(gè)詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開(kāi)放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開(kāi)放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發(fā)生的事，但并不沉溺其中或者被細節牽著(zhù)鼻子走。在運用開(kāi)放意識的時(shí)候，我們不會(huì )對身邊正在發(fā)生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開(kāi)放意識的人雖然能注意到這些人，但不會(huì )受其干擾，而且他們能注意到更多正在發(fā)生的事情。但在開(kāi)放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。
關(guān)于輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過(guò)這里也有個(gè)度的把握。如果把握不好這個(gè)度，就總會(huì )讓人覺(jué)得不舒服，管得太多，別人會(huì )覺(jué)得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會(huì )覺(jué)得沒(méi)有歸屬感，沒(méi)有成長(cháng)，特別是80后90后的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過(guò)之”，又不能“不及”。這個(gè)度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就說(shuō)的多一些，但這個(gè)說(shuō)什么也有講究，如果時(shí)間允許，我一般不會(huì )告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來(lái)問(wèn)我，說(shuō)明你學(xué)習的主動(dòng)性不強，或者說(shuō)你想走捷徑，對我有依賴(lài)，那不行，我會(huì )說(shuō)，那些東西你自己去查，如果你問(wèn)的是經(jīng)驗、技能，是冰山下的東西，我很樂(lè )意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀(guān)能動(dòng)性的。好在技術(shù)研發(fā)部的同事都還是很好學(xué)的�，F在技術(shù)研發(fā)部成立將近一年，已經(jīng)開(kāi)始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會(huì )安排老員工來(lái)做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發(fā)工作很有好處，一個(gè)沒(méi)有領(lǐng)導和管理經(jīng)驗的人如何為企業(yè)管理層研發(fā)針對性產(chǎn)品和服務(wù)呢？一個(gè)靠悟性，當然也要靠經(jīng)驗，要讓他們親身去體會(huì )，去感同身受管理者要思考的問(wèn)題，管理者的難處。有些員工可能會(huì )對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人干活，自己就能輕松下來(lái)，等他們真的帶人了會(huì )發(fā)現，指揮別人干活比自己干活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看著(zhù)別人把自己擅長(cháng)的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎？
對于任務(wù)的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務(wù)最好要略高于他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長(cháng)，如果是遙不可及的任務(wù)就要輔導，要給資源，不能“見(jiàn)死不救”，不能讓下屬產(chǎn)生習得性無(wú)助，甚至產(chǎn)生逃避的心理。事實(shí)上，我們現在有些項目是超出能力范圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。
對于團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關(guān)鍵是要激發(fā)工作熱情、管理情緒，調整心態(tài)。研發(fā)工作要求知識更新速度很快，每個(gè)研發(fā)項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發(fā)項目，因此需要不斷進(jìn)行知識更新，因此我們尤其要強調學(xué)習能力，這個(gè)學(xué)習能力更多地要體現在學(xué)習的主動(dòng)性上。我們的團隊是“開(kāi)放、分享、合作、學(xué)習”。我想任何人都有善和惡的一面，關(guān)鍵是要營(yíng)造一種好的氛圍和好的環(huán)境，把大家善的一面激發(fā)出來(lái)，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門(mén)管理上還有很多的不足，我在與同伴進(jìn)行分享學(xué)習的過(guò)程中，真正是在教學(xué)相長(cháng)，取長(cháng)補短，共同進(jìn)步。
另外，還有代際差異的問(wèn)題。當高層開(kāi)始面對80后的時(shí)候，你已經(jīng)開(kāi)始面對90后了，你做好準備了嗎？《領(lǐng)導梯隊》中說(shuō)，“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和其他方式，一線(xiàn)員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創(chuàng )新，影響運營(yíng)結果和服務(wù)客戶(hù)。但由于一線(xiàn)經(jīng)理的“半軍事化”管理理念，員工們不會(huì )利用這種自由。今天，員工希望獲得過(guò)去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。同時(shí)，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務(wù)的過(guò)程中，他們既需要知道也需要自由�！贝_實(shí)如此，新生代員工對于自由的渴望的同時(shí)，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時(shí)候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那么順利的時(shí)候，他們又希望把壓力釋放出去，這時(shí)候沒(méi)有系統的培訓和適時(shí)指導就成為了理所應當的借口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線(xiàn)經(jīng)理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時(shí)又要幫助員工去改變心態(tài)，讓他們學(xué)會(huì )多角度思考，因為總有一天他們中的優(yōu)秀者也會(huì )成長(cháng)為一線(xiàn)經(jīng)理，適當的讓他們了解你的處境，也是對他們的一種培養。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，對于一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要面對越來(lái)越多的新生代員工，90后員工已經(jīng)與80后員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對于挫折也容易產(chǎn)生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。
《領(lǐng)導梯隊》中還提到：“領(lǐng)導者必須清醒地認識到，在職業(yè)發(fā)展方向上，今天的大多數員工比過(guò)去的員工更加務(wù)實(shí)和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業(yè)發(fā)展路徑。因此，他們渴望職業(yè)發(fā)展機會(huì )�！边@個(gè)現象是否在中國也真實(shí)存在？也許對大多數學(xué)生來(lái)說(shuō)，他們對職業(yè)發(fā)展路徑還很迷茫，但有工作經(jīng)驗的員工是否更加清晰？無(wú)論員工職業(yè)路徑是否清晰，對一線(xiàn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)都是一個(gè)機會(huì )，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態(tài)。對于已經(jīng)有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，尋找到員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的共同目標，找到共同的利益訴求點(diǎn)，將是非常有利的局面。而對于尚未有清晰職業(yè)發(fā)展路徑的員工來(lái)說(shuō)，幫助他們建立起與企業(yè)發(fā)展相適應的職業(yè)發(fā)展路徑，會(huì )是一個(gè)非常好的機會(huì )，提升職業(yè)穩定性，以及企業(yè)的戰斗力。
在時(shí)間管理方面，是我需要重點(diǎn)提升的。我時(shí)常覺(jué)得時(shí)間不夠用，分身乏術(shù)。今年我有意識地抓一些重點(diǎn)項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最后一關(guān)。但是有很多時(shí)間還是放在技術(shù)上，和外部溝通的時(shí)間較少。明年，隨著(zhù)部門(mén)成員能力的提升，我有機會(huì )把時(shí)間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發(fā)展方向上。
最后，我想說(shuō)，集團組織大家學(xué)習《領(lǐng)導梯隊》，從研發(fā)中心角度上講無(wú)疑是一個(gè)利好。一個(gè)只追求短期財務(wù)目標的企業(yè)是不會(huì )關(guān)注領(lǐng)導力發(fā)展，更不會(huì )投入研發(fā)，通過(guò)這次學(xué)習，也能更加堅定研發(fā)中心的發(fā)展，穩定研發(fā)中心的軍心。
另外，我想補充一點(diǎn)，閱讀《領(lǐng)導梯隊》不要只關(guān)注自己的層級要做的事，更要了解高層級領(lǐng)導者的關(guān)鍵技能，一方面它可能代表了你未來(lái)的發(fā)展方向，另外一方面會(huì )幫助你站在領(lǐng)導的角度思考問(wèn)題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，著(zhù)眼于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展，那你就能理解為什么領(lǐng)導不會(huì )永遠護著(zhù)你，因為他需要關(guān)注各部門(mén)的共同發(fā)展。那么，你在做決策或者創(chuàng )建團隊氛圍的時(shí)候就要更加關(guān)注成員的跨部門(mén)合作性、開(kāi)放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。
《領(lǐng)導梯隊》將個(gè)人的發(fā)展與組織發(fā)展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實(shí)現領(lǐng)導力的轉變，企業(yè)的綜合能力無(wú)疑會(huì )得到巨大的提升。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 2
合起《領(lǐng)導梯隊》，我長(cháng)舒了一口氣，用16天讀完這本書(shū)，寫(xiě)下了一萬(wàn)多字的筆記。十多年前，在大學(xué)的圖書(shū)館，我讀過(guò)一本《杰克·韋爾奇自傳》，那時(shí)候他剛從通用電氣退休，光環(huán)無(wú)數，被譽(yù)為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當代最成功最偉大的企業(yè)家等等�，F在我已經(jīng)忘記了那本書(shū)的內容，但現在令我又想起他，是因為《領(lǐng)導梯隊》的作者拉姆·查蘭是杰克·韋爾奇最為推崇的管理咨詢(xún)大師。甚至有說(shuō)是排名世界第一的管理咨詢(xún)大師。
這本書(shū)的特點(diǎn)是它把領(lǐng)導力從隱性的概念顯像化了。作者把從員工到首席執行官的`領(lǐng)導力發(fā)展分為六個(gè)層級，每個(gè)層級都需要相應的工作理念、領(lǐng)導技能和時(shí)間管理能力，這個(gè)框架就被稱(chēng)為領(lǐng)導梯隊模型。這是一個(gè)非常好的工具，有了這個(gè)工具，雇主可以明晰自己的職業(yè)生涯路徑，管理層可以用以考核績(jì)效、培養繼任者和和教練輔導。這本書(shū)還提供了花旗、萬(wàn)豪等世界級企業(yè)的案例。無(wú)論你是雇員還是雇主，這件工具都使你得益，幫助你成為卓有成效的管理者。
當然任何工具都必然有其局限，比如沖擊鉆不能用來(lái)釘釘子，領(lǐng)導梯隊模型是世界級公司經(jīng)驗的總結，所以不適用于微型企業(yè)和個(gè)體公司，而且作者也說(shuō)必須根據公司情況對模型進(jìn)行修改。所以神器在手，端看你如何使用了。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 3
《領(lǐng)導梯隊》讓我了解作為一個(gè)領(lǐng)導者在通往金字塔頂端所要經(jīng)歷的各個(gè)層級，以及在每個(gè)層級所必須get的新技能。管理工作就像打通關(guān)游戲，沒(méi)有更高級的裝備就無(wú)法進(jìn)階更高級的領(lǐng)域。因此，學(xué)無(wú)止境！同時(shí)也讓我檢視到目前工作中諸多需改善的方方面面：
一、越俎代庖：
《三國演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂(lè )道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長(cháng)，最終導致了“蜀國無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。以前工作中看到某個(gè)項目組成員寫(xiě)的代碼待改善時(shí)，就忍不住自己花時(shí)間幫他改。事實(shí)證明這樣的工作效率并不高，對整體項目進(jìn)度反而不利，也浪費了自己和員工應有技能的鍛煉機會(huì )。后期將加強技術(shù)培訓，循序漸進(jìn)地提高工作標準及要求。
二、角色定位及角色轉變：
不同的工作任務(wù)賦予我的管理角色是不同的，有時(shí)不能生搬硬套，因此我需要跳開(kāi)慣性思維及慣性工作模式，在不同工作項目中對自己的`管理角色進(jìn)行精準定位，然后根據角色要求，或加強自我貢獻，或管理項目組成員，或溝通及協(xié)調部門(mén)間配合等，以期更符合工作要求。
三、自我發(fā)展與發(fā)展他人：
工作中不能僅僅滿(mǎn)足于被動(dòng)的完成公司交辦的工作任務(wù)。還要通過(guò)積極自我完善，除掌握當前管理層級所要求的管理能力外，時(shí)刻準備向更上一個(gè)管理層級靠攏。同時(shí)善于發(fā)現人才，知人善任，注重對下屬的培養，幫助下屬做好職業(yè)規劃，發(fā)展接班人，發(fā)掘及儲備公司內部管理人才。
《領(lǐng)導梯隊》如同一面鏡子，讓我能夠正視自我，不斷發(fā)現問(wèn)題并加以改善，也如同一座航標，為我指明了努力的方向。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 4
用了2個(gè)月時(shí)間，認真研讀全球排名第一的管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭全新力作《領(lǐng)導梯隊》全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司。全書(shū)提出了一個(gè)理念，領(lǐng)導力發(fā)展經(jīng)歷6個(gè)關(guān)鍵階段：
1、從管理自我到管理他人；
2、從管理他人到管理經(jīng)理人員；
3、從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)；
4、從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理；
5、從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管；
6、從集團高管到首席執行官�，F根據這6點(diǎn)，談下我的感受（有點(diǎn)零散）：
一、讀書(shū)前的自我感受
經(jīng)常發(fā)現中心內部各種流程不順，職責界面不分，總有員工提出職責要調整，無(wú)論怎樣調，都覺(jué)得還不順暢；對于員工，從領(lǐng)導的眼光看，總覺(jué)得很多工作不滿(mǎn)意，領(lǐng)導究竟應該處于什么角色？親力親為地督戰？還是當好教練員？不少崗位的人員都羨慕別人的崗位工作好開(kāi)展，抱怨自己的崗位壓力太大，是否需要定期開(kāi)展崗位交流？員工的工作都很飽和嗎？是否忙閑不均？分管和直管的團隊，是自己抓每一個(gè)人，還是抓住組長(cháng)，組長(cháng)通過(guò)例會(huì )等形式抓細項？分管副總的工作，是直接抓分管副總，還是抓分管副總下一級的人員，僅抓分管副總，是否存在指令衰減的問(wèn)題？等等問(wèn)題，一直困擾良久。
二、抓基礎，堅定的信念、持久的耐心和持續的培養
閱讀本書(shū)后，感受極深的就是，一切都需要從基礎開(kāi)始，抓基礎，萬(wàn)丈高樓從地起。6個(gè)階段的領(lǐng)導培養，需要從基礎開(kāi)始，每一個(gè)階段有梯隊，方能保證一個(gè)公司基業(yè)長(cháng)青。而抓基礎的根基在于，絕對不能“臨時(shí)抱佛腳”，平日不投入，機遇來(lái)臨，選不出好的人才；如公司不重視，自己縱使有才，也缺乏實(shí)戰。6個(gè)階段的培養，注意針對問(wèn)題進(jìn)行：
第一階段：從管理自我到管理他人。一個(gè)公司的領(lǐng)導梯隊建設，梯隊的覆蓋不是僅僅指中層領(lǐng)導，而是覆蓋80—85%的崗位。而我認為，應該從每一個(gè)員工開(kāi)始，即書(shū)中提到的第一階段，應有機會(huì )提拔作為一級經(jīng)理或主管進(jìn)行任用。這個(gè)階段最重要的事情，是幫助剛提拔的一線(xiàn)經(jīng)理和主管，管理好團隊，尤其彌補人際關(guān)系。必須把握的技能是：制定計劃、工作設計、人員選拔、授權和績(jì)效監督。同時(shí)要對員工做輔導，獎勵或激勵，為部門(mén)上下左右建立良好的關(guān)系。在時(shí)間管理方面，要能結合年度工作提供計劃。工作理念上，通過(guò)他人完成任務(wù)，要能接受下屬員工的成功，而不是搶功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一樣開(kāi)展工作，樹(shù)立在小團隊的威信。
作為部門(mén)領(lǐng)導，要隨時(shí)關(guān)注信任的主管經(jīng)理是否在轉型中遇到問(wèn)題。要新任經(jīng)理學(xué)會(huì )向上司清楚地溝通成功的標準、主要的問(wèn)題，業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序等事項，不能讓他們處于管理孤島。
第二階段，部門(mén)總監，從管理他人到管理經(jīng)理人員。這個(gè)階段非常容易犯的錯誤就是：沒(méi)有對一線(xiàn)經(jīng)理恰當授權，不僅不授權，還可能剝奪一線(xiàn)經(jīng)理應用的權限。部門(mén)總監該做什么？能夠選拔和培養有能力的一線(xiàn)經(jīng)理和主管；讓一線(xiàn)經(jīng)理對管理工作負責；在各個(gè)部門(mén)/小組中能配置各種資源；有效協(xié)調自己的直接下屬和其他部門(mén)的工作。如何幫助部門(mén)總監實(shí)現領(lǐng)導力轉型：工作效率提高的程度，質(zhì)量提高的幅度，教練輔導的頻率和效果；下屬可能升職的人數；工作中的團隊合作；在新領(lǐng)域內的團隊合作。
第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，即事業(yè)部副總。新任本崗位的`領(lǐng)導常犯的錯誤：沒(méi)有好的參照，會(huì )高估自己以前熟悉的領(lǐng)域和價(jià)值，對于不熟悉的低估。副總需要具備的：戰略的思維，要胸懷全局。需要一定的領(lǐng)導力成熟度，對于某個(gè)職能領(lǐng)域能戰略性思考；3—5年的職能戰略思維、覺(jué)察最新的發(fā)展狀態(tài)，全面了解商業(yè)模式細節，長(cháng)期戰略方向和目標，市場(chǎng)中如何定位；我的部門(mén)能為公司的競爭優(yōu)勢做出什么貢獻？如何努力能影響公司戰略？如何運作能實(shí)現盈利。對于XX而言，這一條尤其重要。
第四階段：管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理。這個(gè)崗位和自己很類(lèi)似，按書(shū)中的理論，首先是轉變思維方式，管理好錯綜復雜的問(wèn)題，學(xué)會(huì )重視所有的部門(mén)，要高度透明。對于新晉的總經(jīng)理而言，人人都有疑問(wèn)：能成功嗎？能改變戰略嗎？能爭取到所需的資源嗎？能維持團隊現狀嗎？是否會(huì )改變自己？會(huì )偏袒有些部門(mén)嗎？會(huì )過(guò)度集權或過(guò)分放權嗎？是否會(huì )受到公司關(guān)注？這個(gè)階段容易犯的問(wèn)題：缺乏激勵的溝通；沒(méi)有能力組建強大的團隊，沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢(qián)的技巧；時(shí)間管理有問(wèn)題，忙于瑣事；忽視軟環(huán)境，尤其組織文化的建設。這個(gè)崗位上必須學(xué)會(huì )自我提升，自學(xué)、歷練、反省�？偨�(jīng)理要和每一位部門(mén)經(jīng)理溝通，學(xué)會(huì )提問(wèn)、傾聽(tīng)、和反饋，幫助每個(gè)部門(mén)設置目標，并把這些目標與公司的目標鏈接起來(lái)；同時(shí)養成一個(gè)習慣，每次出差大以為部門(mén)經(jīng)理隨行，這樣更好地了解各個(gè)部門(mén)的作用和實(shí)際情況。這個(gè)階段的轉型，向自己提問(wèn)：主要是戰略方向：我們有適銷(xiāo)對路的產(chǎn)品嗎？在正確的市場(chǎng)中競爭嗎？競爭優(yōu)勢能保持嗎？業(yè)務(wù)定位有差異嗎？可持續嗎？選擇的客戶(hù)細分市場(chǎng)合適嗎？從組織能力上來(lái)說(shuō)：在滿(mǎn)足客戶(hù)需求方面，我們有正確的流程嗎？市場(chǎng)潛力如何？我們產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是否授權適當？
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 5
今年xx月，我在上海與杭州電商團隊的總監嵇鈺討論部門(mén)團隊發(fā)展以及人員管理等事宜的時(shí)候，發(fā)現自己在人員管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激發(fā)人員的潛力，如何保持團隊良性發(fā)展，如何驅動(dòng)團隊核心能力等。
xx月，就在我回武漢的第二周，收到了一個(gè)來(lái)自杭州的匿名快遞，拆開(kāi)一看，是一本《領(lǐng)導梯隊——全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司》。思前想后，定是嵇鈺送的。隨后問(wèn)到，嵇鈺說(shuō)："一起看，共勉吧。"我甚是欣慰。過(guò)程中，被一位到部門(mén)不久的新同事看到，她瞪大雙眼表示驚訝，說(shuō)："我司的'同事之間是這樣的革命友誼��！無(wú)事便互贈書(shū)籍"我說(shuō)："是的，歡迎來(lái)到東風(fēng)鴻泰。這個(gè)時(shí)代這樣的團隊不多了哦，你來(lái)對地方了！"
書(shū)香原來(lái)就是如此，感染讀書(shū)人，也影響尋香而來(lái)的人。
帶著(zhù)疑問(wèn)看這本書(shū)，如何才是最高效的團隊管理辦法
拉姆扎蘭說(shuō)，大多數企業(yè)在梯隊建設上存在一個(gè)問(wèn)題——"無(wú)從下手".人才培養觀(guān)念落后、缺乏系統、方法欠佳、收益甚微，沒(méi)有建立起領(lǐng)導人才"勝任能力模型",甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了。
在業(yè)務(wù)中，我發(fā)現，業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導經(jīng)常對下屬有意見(jiàn)、有想法，經(jīng)常指責"文案怎么總是過(guò)不了""方案中總是犯錯""業(yè)務(wù)怎么還弄不清楚"……但此時(shí)，我們是否告知員工你需要學(xué)習什么、什么樣的文案才是好的、業(yè)務(wù)基礎知識應該去如何了解�？偠灾�，這個(gè)崗位勝任需要符合哪些標準，作為管理者是否在員工上崗前、工作迭代過(guò)程中告知過(guò)大家。如果自己都不知道什么是標準，也不知道如何傳導標準，一旦業(yè)務(wù)出現問(wèn)題，就只會(huì )"秋后算賬",如何談員工培養首先需要培養的，就是自己。
拉姆扎蘭在書(shū)中寫(xiě)道，現在的企業(yè)大多喜歡"拔苗助長(cháng)",常常"士兵當做排長(cháng)用，排長(cháng)當做連長(cháng)用，連長(cháng)當做團長(cháng)用",導致人崗錯配、管理問(wèn)題層出不窮，戰略執行難以到位。只重視領(lǐng)導人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力。擔任領(lǐng)導職務(wù)，仍然還是"業(yè)務(wù)員思維",凡事親力親為，不善于識人用人、授權賦能、激勵人心，培養不出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績(jì)，不能貢獻人才。
的確，我們部門(mén)的業(yè)務(wù)層領(lǐng)導們，都是從基層策劃做起，逐漸成長(cháng)為業(yè)務(wù)骨干的。但如果長(cháng)時(shí)間把業(yè)務(wù)員當領(lǐng)導，把領(lǐng)導當業(yè)務(wù)員，都會(huì )產(chǎn)生不少問(wèn)題。有的業(yè)務(wù)員永遠找不到自己的定位，業(yè)務(wù)員問(wèn)領(lǐng)導：敢問(wèn)路在何方我們的回答永遠是：路在腳下。說(shuō)明我們也沒(méi)有明確的標準去定義崗位晉升通道。有的領(lǐng)導還在親力親為，舉著(zhù)鋤頭向前沖，忘記了做業(yè)務(wù)很重要的是，"建班子、定戰略、帶隊伍",而不是自己蒙頭向前沖。
以上講到的，只是書(shū)中一角。還有很多"知識點(diǎn)"可以運用到工作中去，例如：如何從管理自我到管理他人，再到管理主管，到管理經(jīng)理乃至部門(mén)；如何站在"客戶(hù)"的角度看問(wèn)題（甲方、團隊、領(lǐng)導，都是我們的客戶(hù)）；如何梳理職業(yè)發(fā)展規劃，等等。還有很多非常值得分享的工作方法，感謝嵇鈺送的這本書(shū)，讓我對管理梯隊有了新的認識。
我也相信我們有同樣的共鳴和信仰：我們作為一家國企，一家從傳統制造業(yè)中孕育而生的互聯(lián)網(wǎng)及大數據公司，我們有優(yōu)勢，有資源，我們要學(xué)會(huì )利用好先天條件，驅動(dòng)員工，上下同心，齊力破冰，一定會(huì )在市場(chǎng)競爭激烈的環(huán)境中，穩扎穩打、乘風(fēng)破浪，我們也會(huì )在這期間成為自己內心的"銅墻鐵壁".
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 6
從畢業(yè)到現在也幾年了，工作期間為了提升自己的能力，也看了很多職場(chǎng)發(fā)展的書(shū)，可總也找不到答案。領(lǐng)導安排讀了這本書(shū)，看了之后這有一種撥云見(jiàn)日的感覺(jué)，對未來(lái)的職業(yè)發(fā)展路徑有了一些新的認識。
“領(lǐng)導梯隊模型”將從員工成長(cháng)為首席執行官的管理歷程劃分為六個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點(diǎn)是從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D變;第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理;第三階段從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，需要學(xué)會(huì )新的溝通技巧以跨越兩個(gè)層次與員工進(jìn)行溝通;第四階段：從管理職能部門(mén)到事業(yè)部總經(jīng)理，重點(diǎn)是轉變思考方式從盈利和長(cháng)遠發(fā)展的角度評估計劃和方案;第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管,必須擅長(cháng)評估資金調撥和人員配置的戰略規劃;第六階段：從集團高管到首席執行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在這個(gè)基礎上，從領(lǐng)導技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。
通過(guò)對本書(shū)的閱讀對于企業(yè)領(lǐng)導梯隊的建設和個(gè)人領(lǐng)導力層次的提升有了更加直觀(guān)和理性的認識，但局限于目前所處的層級較低，所以對于書(shū)中的內容的認識和理解也不是很到位，下面就簡(jiǎn)單談一下我的學(xué)習體會(huì )：
一、領(lǐng)導梯隊建設分為六個(gè)層級，明確了各個(gè)層級所需的工作理念、時(shí)間管理、領(lǐng)導技能。鑒別各層級職責和工作內容是否合理，讓我們能夠客觀(guān)檢查本崗位的'工作理念、內容與上級及下級之間是否是重疊交叉，或者是錯誤、越位。盡可能做到各層級之間相互獨立，同時(shí)也能檢查各層級崗位是否會(huì )出現不作為的情況。與上司之間的關(guān)系需要換位思考，主動(dòng)向上級匯報你的工作進(jìn)展，與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源、信息等支持，從而與全公司的管理工作聯(lián)系起來(lái)，理解公司是如何運作的。與公司其他部門(mén)之間的關(guān)系也需要換位思考，需要將自己的位置放在對方的角度去考慮解決問(wèn)題，建立與兄弟部門(mén)之間相互協(xié)作的合作關(guān)系，置身事中，凡事不能置身事外。
二、我們需要在必要的時(shí)間減速、思考、學(xué)習、進(jìn)步、沉淀，這個(gè)自下而上的過(guò)程不可逆，更不可逾越。爬山時(shí)吸氧時(shí)間要充裕，這樣才能在登上的過(guò)程中更加穩健有力。要不斷的學(xué)習充實(shí)自己，要在當前層級上把基礎功打扎實(shí)。根深葉茂，根就是基礎。只有根基牢固了，才能更好的成長(cháng)進(jìn)步。
三、認識自己，改變并完善自己，同時(shí)要認識到，領(lǐng)導是可以學(xué)會(huì )的。通過(guò)這本書(shū)學(xué)習，最為重要的是具體的運用。要對照此模型，找到自己所處的領(lǐng)導層級及該層級的要求，同時(shí)客觀(guān)分析目前的現狀與差距，作出適當的改變來(lái)提升自身的領(lǐng)導能力，進(jìn)而提升組織與整體的績(jì)效。
時(shí)間有限，感覺(jué)對這本書(shū)的理解還不夠透徹，以后有時(shí)間還要繼續讀，我想肯定會(huì )有更深刻的感受
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 7
這幾天有幸拜讀了拉姆查蘭的《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)，此書(shū)的總結的管理方法和觀(guān)點(diǎn)是基于包括美國通用電氣在內的一百多加公司的管理樣本中提煉出來(lái)的，是凝聚了這么多優(yōu)秀的企業(yè)多年來(lái)的不斷成長(cháng)總結出的管理智慧的精髓。
管理是一門(mén)方法和藝術(shù)的結合的學(xué)問(wèn)，是要在實(shí)踐逐漸提升的，基于此種原因，才導致任何一種管理方法和在不同的情境和時(shí)空下所產(chǎn)生的結果是大相徑庭的。管理更強調“人”，但是人的想法和動(dòng)機又是時(shí)刻在變化的。所以管理更多的的是一種理念而不像數學(xué)等理科類(lèi)那樣能量化同時(shí)也是放之四海而皆準的`，掌握了之后就可以很機械的套用。管理絕不可如此，管理的最核心的觀(guān)念就是要因地治宜，不可教條，管理只有來(lái)源于實(shí)踐才能更有力的指導實(shí)踐。
管理注重思考、觀(guān)察、甄別、判斷，要有方向感，這就注定管理人員一定不能事必躬親，因為任何個(gè)人的精力是有限的，只有激活組織的能量才能產(chǎn)出更多的成果，才能讓組織成長(cháng)和升華，以試行瞬息萬(wàn)變的環(huán)境。
本書(shū)中重點(diǎn)闡述管理的三個(gè)緯度(管理技能、時(shí)間管理、工作理念)和管理的六個(gè)不同階段(我理解可以粗化成兩個(gè)階段管理自己和管理他人，其他五個(gè)階段都是管理他人的只不過(guò)管理半徑和管理的層級不同，更高級的管理是管理和協(xié)調下一級管理者)。
管理技能，管理者最核心的技能是溝通技能，只有有效的溝通才能獲取多方面的信息來(lái)為決策做支持。同樣管理者要掌握教練的指導技能，指導不同下屬完成一項共同的任務(wù)。時(shí)間管理，要求管理者要有明確的結果導向，在一定時(shí)間內創(chuàng )造價(jià)值。工作理念，要求管理者要有經(jīng)營(yíng)理念個(gè)全局理念，要整體看待工作，所做得事情是否對組織產(chǎn)生價(jià)值，是否促進(jìn)組織成長(cháng)，是否適應外部需求，是否符合社會(huì )的正向的價(jià)值觀(guān)。
由于沒(méi)有對本書(shū)做到很深得精讀和理解，故比感悟還跟膚淺，同時(shí)高鐵也塊到站了，就此止筆。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 8
《領(lǐng)導梯隊》被譽(yù)為“領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”。初讀這本書(shū)也是朋友推薦，一翻開(kāi)便被吸引，書(shū)中總結了從個(gè)人貢獻者到首席執行官七個(gè)職級、六個(gè)階段不同的領(lǐng)導力要求，簡(jiǎn)潔而經(jīng)典。讀完便清晰了解到，從管理自己到管理他人每個(gè)階段高效領(lǐng)導者的含義，無(wú)論你是精進(jìn)的個(gè)人，還是在開(kāi)發(fā)公司領(lǐng)導力的管理者，都將有立竿見(jiàn)影的收獲。
作者拉姆·查蘭是全球范圍內聲譽(yù)卓著(zhù)的公司董事會(huì )和CEO的咨詢(xún)顧問(wèn)，同時(shí)也是暢銷(xiāo)書(shū)作者和杰出的教授。他擁有哈佛商學(xué)院的'MBA和DBA學(xué)位，獲得過(guò)克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱(chēng)號以及貝克學(xué)者獎。
《領(lǐng)導梯隊》旨在解決企業(yè)在培養領(lǐng)導人才過(guò)程中缺乏系統性和完整性的問(wèn)題，幫助企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)導層級培養出色的領(lǐng)導者，指導企業(yè)成功應對今天的商業(yè)環(huán)境。
本書(shū)有兩部分重點(diǎn)內容。第一部分也是全書(shū)的精華，講解領(lǐng)導梯隊模型；第二部分講述領(lǐng)導階梯模型在公司中的應用。
領(lǐng)導力梯隊模型，從領(lǐng)導技能、時(shí)間管理、工作理念三個(gè)維度對七個(gè)職級領(lǐng)導力進(jìn)行闡述，七個(gè)職級包括：個(gè)人貢獻者、一線(xiàn)經(jīng)理、部門(mén)總監、事業(yè)部副總經(jīng)理、事業(yè)部總經(jīng)理、集團高管、首席執行官。
以部門(mén)總監示例，領(lǐng)導技能：選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理，為一線(xiàn)經(jīng)理分配管理工作，評估一線(xiàn)經(jīng)理的進(jìn)步，教練輔導一線(xiàn)經(jīng)理，超越部門(mén)、全局性考慮問(wèn)題，有效協(xié)作；時(shí)間管理：主要精力用在管理工作上；工作理念：管理工作比個(gè)人貢獻重要，重視其他部門(mén)的價(jià)值和公司整體利益。
七個(gè)職級在不同公司叫法不同，且由于文化差異，書(shū)中部分用詞與常用不同，但絲毫不影響我們系統、完整的理解其涵義。
第二部分講述領(lǐng)導梯隊在公司的應用，體會(huì )最為深刻的是：
不同職級需要做不一樣的事情。領(lǐng)導者的每一次晉升，都需要在以上三個(gè)維度轉型，培養新能力，重新配置時(shí)間和精力資源，更新工作理念，讓工作聚焦重點(diǎn)。管理者可以按“干一層、看一層”提前儲備能力，如果你正在開(kāi)發(fā)領(lǐng)導力，它為你提供了逐級推衍的系統模式。
它是績(jì)效提升的行動(dòng)指南，為我們提供了選拔、培養新領(lǐng)導者的方案和尋找問(wèn)題根源的路徑。每一位新晉升的管理者都是非全面績(jì)效者（因不能完全達到新職位的要求而無(wú)法完成全部績(jì)效），需要從三個(gè)維度對進(jìn)行培養。一位部門(mén)總監，對下屬沒(méi)有評估反饋他的進(jìn)步，也沒(méi)有實(shí)施教練輔導，自己做事、突出個(gè)人貢獻，也可從三個(gè)維度尋找問(wèn)題。
領(lǐng)導不是基于職位的行政管理，培訓下屬、提供激勵、幫助成長(cháng)，不斷提升格局、打破邊界、選擇和培養接班人，激發(fā)人的潛能、提升人的境界，帶動(dòng)團隊和組織成長(cháng)、成功，才是真正的領(lǐng)導力。
這本書(shū)初次出版是2011年，在商業(yè)環(huán)境變幻的當今，10年之后，國內許多領(lǐng)導力研究機構仍將拉姆。查蘭領(lǐng)導力發(fā)展的六階段理論作為理論基礎。無(wú)論你現在處于個(gè)人貢獻者，還是部門(mén)總監，亦或集團高管，都可以去書(shū)中看看自己的過(guò)去和未來(lái)。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 9
IBM首席執行官郭士納認為：“一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執行力以及優(yōu)秀的領(lǐng)導能力�！�
公司能保持持續發(fā)展和改革，達到更高業(yè)績(jì)，關(guān)鍵在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì )管理、善溝通、求真務(wù)實(shí)的人才�！额I(lǐng)導梯隊》一書(shū)共分14章，分別從每一個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段，各階段成功所需要的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念以及如何運用領(lǐng)導梯隊模型解決企業(yè)內部領(lǐng)導力方面的問(wèn)題，提供了一些工具和技術(shù)，預防領(lǐng)導梯隊建設缺陷，創(chuàng )建了培養計劃，使領(lǐng)導者績(jì)效能更有效的得到提高。該書(shū)系統的就公司各個(gè)層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個(gè)階段該如何運用進(jìn)行了闡述，仔細閱讀后頗感受益匪淺。
近期關(guān)于“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創(chuàng )始人、現任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意愿，在《華為往事》一書(shū)中有所披露，書(shū)中寫(xiě)道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的“父業(yè)子承”的觀(guān)念。在他的心中，他一手創(chuàng )建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會(huì )接班。
《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型公司》（第2版）告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”并不靠譜，外部招聘也只是臨時(shí)抱佛腳，建設企業(yè)內部領(lǐng)導梯隊模型才是基業(yè)長(cháng)青的關(guān)鍵所在。
我認為，相對于決策層被定位于“做正確的事”來(lái)說(shuō)，中基層管理者的定位應該是“做事正確”；相對與一線(xiàn)員工“做事正確”的定位來(lái)說(shuō)，作為執行層的.中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個(gè)環(huán)節中的層級。
卓越的企業(yè)不僅業(yè)績(jì)出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說(shuō)：“判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標志絕不僅僅看他在任是的業(yè)績(jì)，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導人才和未來(lái)接班人的培養�！�
眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無(wú)巨細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂(lè )道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長(cháng)，最終導致了“蜀國無(wú)大將”的局面，領(lǐng)導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。領(lǐng)導者要學(xué)會(huì )做自己層級上該做的事，學(xué)會(huì )做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關(guān)鍵。
以上是對本書(shū)一些章節淺薄的學(xué)習認識，其實(shí)第一次翻閱全書(shū)的時(shí)候在許多章節還是感覺(jué)到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的領(lǐng)導階段。在撰寫(xiě)讀書(shū)報告的過(guò)程中，又不斷的進(jìn)行查閱翻看，竟有意猶未盡的感覺(jué)。
在閱讀了本書(shū)以后，覺(jué)得有兩點(diǎn)可以馬上進(jìn)行實(shí)施融入到個(gè)人的平時(shí)工作中：
一、根據書(shū)中所學(xué)建立自己所處層級的領(lǐng)導模型，把自己需要掌握的工作理念、時(shí)間管理和領(lǐng)導技能逐一進(jìn)行羅列，找出自己的績(jì)效短板。在根據模型了解了績(jì)效缺失以后逐一進(jìn)行克服，從而提高自己的績(jì)效水平使自己可以獲得更大的學(xué)習空間和平臺。
二、運用新學(xué)習的教練輔導框架，通過(guò)溝通的方式，和部門(mén)的三個(gè)一線(xiàn)經(jīng)理一起確定他們現在需要掌握的領(lǐng)導技能、時(shí)間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過(guò)針對性的交流迅速提升部門(mén)管理人員的三大技能，彌補績(jì)效缺口，從而提升整個(gè)部門(mén)的戰斗能力。
當然，更多的還需要不斷的學(xué)習、消化才能加以融合，通過(guò)參閱本書(shū)，更深刻體會(huì )了“變既是不變”，在激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過(guò)不斷的改變，才能不斷的進(jìn)步，不斷的走在時(shí)代、社會(huì )的前沿。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 10
一、對《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)的認識
《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)重點(diǎn)闡述如何構建領(lǐng)導力體系架構，使領(lǐng)導人才的培養有計劃、有步奏、可預見(jiàn)的進(jìn)行，為企業(yè)打造從一線(xiàn)經(jīng)理人到公司CEO的人才梯隊提供了完整的解決方案。 《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)定義了具有一定規模的公司典型的領(lǐng)導層級，即：從個(gè)人貢獻者到一線(xiàn)經(jīng)理人，從一線(xiàn)經(jīng)理人到部門(mén)總監，從部門(mén)總監到事業(yè)部副總，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到公司CEO這六個(gè)領(lǐng)導層級，以及各個(gè)層級間，從工作理念到領(lǐng)導技能以及時(shí)間管理方面的逐級變化和相應的具體內容。
讀《領(lǐng)導梯隊》之后，從公司層面到個(gè)人層面有這樣三個(gè)體會(huì )。從在公司層面：
1、領(lǐng)導梯隊的核心內涵不是培訓、輔導、教練，而是公司各層級人才建設及領(lǐng)導適崗要求、評定、改善的一個(gè)完整體系。它要求從公司的人員提拔、培訓、教練輔導、領(lǐng)導干部的績(jì)效考核都應該在這樣一個(gè)體系的指導下運行。比如，在領(lǐng)導梯隊的理念下選擇各級領(lǐng)導人才和繼任人才；在領(lǐng)導人才上崗前，就要盡可能的為他本領(lǐng)導階段所需的各項技能安排相應的任務(wù)，提供練習的機會(huì )，這在事業(yè)部副總經(jīng)理以上的領(lǐng)導階段顯得尤其重要；在領(lǐng)導人才上崗后，要明確提出新任領(lǐng)導在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理方面的轉變；同時(shí)，在上級領(lǐng)導的監督、教練和輔導的的配合下，人力資源部門(mén)和直接上級還要注意觀(guān)察新任領(lǐng)導的轉型情況，并及時(shí)給與反饋和糾正，使新任領(lǐng)導迅速完成轉型，適應新崗位的要求。
2、在公司內部建立領(lǐng)導梯隊體系，一樣可以自行打造公司人才輩出的領(lǐng)導隊伍。當今社會(huì )，優(yōu)秀的管理人才總是稀缺資源，從外部尋找合適的領(lǐng)導干部只可偶爾為之，不可以成為公司的人才戰略。在公司內部建立領(lǐng)導梯隊體系，可以幫助公司培養越來(lái)越多的各層級人才，及時(shí)發(fā)現領(lǐng)導力轉型困難的領(lǐng)導，排除領(lǐng)導梯隊內部流動(dòng)性的阻滯。同時(shí)，如果各級領(lǐng)導都能夠擁有與領(lǐng)導層級相適應的工作理念和領(lǐng)導技能，這本身對于下級領(lǐng)導人才的成長(cháng)和選拔產(chǎn)生積極的影響，從而在各個(gè)層級上為公司提供下一領(lǐng)導層級的繼任候選人。在個(gè)人層面：就我個(gè)人的具體崗位來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導梯隊非常明確的指出了各領(lǐng)導層級在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間管理方面的不同，并詳細的列出了其中的具體內容和關(guān)鍵點(diǎn)，非常具有啟發(fā)性。舉例來(lái)講，個(gè)人貢獻者往往由于出眾的業(yè)務(wù)能力而被提升為一線(xiàn)經(jīng)理人，此時(shí)，一線(xiàn)經(jīng)理人往往難以放棄為他帶來(lái)個(gè)人升遷的職責和工作方式，在這樣的工作理念下，他就往往會(huì )忽略作為一線(xiàn)經(jīng)理人所須擁有的工作理念轉變和工作技能培養，在制定計劃、工作設計、授權以及績(jì)效監督方面投入不夠，忽略通過(guò)他人完成任務(wù)，忽略下屬的培養和下屬的成功，從而出現轉型困難和阻滯。
二、個(gè)人的職業(yè)SWOT 分析
�。裕﹥炔凯h(huán)境分析外部環(huán)境分析
三、達到下一發(fā)展目標所需提升的素養、技能、方法等現階段的問(wèn)題
通過(guò)對《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)的學(xué)習，讓我對公司各個(gè)層級的工作技能、時(shí)間分配管理、工作理念有了一定程度的`認識，對我當前擔任一線(xiàn)經(jīng)理人也有非常大的幫助，具體來(lái)講：在員工階段（個(gè)人貢獻者），應注重個(gè)人專(zhuān)業(yè)能力、團隊協(xié)作、遵守公司的紀律、認同公司的價(jià)值觀(guān)，而在部門(mén)部長(cháng)階段（一線(xiàn)經(jīng)理人階段），需要在工作理念、領(lǐng)導技能、時(shí)間分配管理方面做出較大的調整。比如在工作理念方面要從個(gè)人完成任務(wù)、追求個(gè)人成功的理念轉變到通過(guò)他人完成任務(wù)、注重下屬的成功和部門(mén)的成功、成為真正的管理者。顯然，這兩個(gè)級別之間有著(zhù)巨大的工作理念差異。在領(lǐng)導技能方面，要從個(gè)人貢獻者注重業(yè)務(wù)能力轉變到注重工作設計、人員選拔、授權、計劃、監督、績(jì)效評估、教練與輔導等新的領(lǐng)導技能。當一線(xiàn)經(jīng)理人充分的認識到工作理念和工作技能的變化，時(shí)間管理的變換也就自然形成，比如：從個(gè)人貢獻者的按時(shí)完成任務(wù)，轉變?yōu)楹侠淼陌才畔聦俚墓ぷ骱瓦M(jìn)度監督，并將大量時(shí)間投入績(jì)效考核，與下屬溝通工作、輔導，與上級匯報申請資源，與其他部門(mén)、供應商溝通、監督考核、績(jì)效評估等工作。
下一發(fā)展目標
克服SWOT分析中個(gè)人劣勢并完成向一線(xiàn)經(jīng)理人的轉型，下一階段的職業(yè)目標將向更高級別邁進(jìn)，即：管理經(jīng)理人員。
部門(mén)總監的工作理念、領(lǐng)導技能和時(shí)間安排與一線(xiàn)經(jīng)理人又有所不同，在工作理念方面，部門(mén)總監要將公司的理念和目標傳達給下屬，同時(shí)把下屬的反饋傳達給公司上級，發(fā)揮團隊力量、授權給一線(xiàn)經(jīng)理、注重一線(xiàn)經(jīng)理人的成功與培養，部門(mén)為公司的發(fā)展貢獻力量。在領(lǐng)導技能方面：部門(mén)總監要能夠從個(gè)人貢獻者中選拔并培養一線(xiàn)經(jīng)理人、對一線(xiàn)經(jīng)理進(jìn)行監督、考核、在各部門(mén)配置資源等，而在時(shí)間管理方面,部門(mén)總監則要花費更多的時(shí)間觀(guān)察下屬經(jīng)理如何管理部門(mén)。
個(gè)人感覺(jué)，對一線(xiàn)經(jīng)理人所要求的工作技能在部門(mén)總監級別依然適用，比如對下屬的監督、考核，授權、任務(wù)分配、溝通等，但同樣由于層級、對象的不同，其所要求的技能水平、視野高度也有所不同，需要進(jìn)一步提升。個(gè)人下階段的職業(yè)發(fā)展中，要更進(jìn)一步的提升個(gè)人與上下級包括一線(xiàn)員工的溝通能力，以及與其它支持性部門(mén)的溝通能力，從而將公司的理念和目標傳遞給下屬、了解一線(xiàn)真實(shí)的情況、給予一線(xiàn)經(jīng)理人正確的指導，得到輔助部門(mén)的支持，并為部門(mén)爭取資源。具體行動(dòng)計劃
從現階段的問(wèn)題來(lái)看，作為一線(xiàn)經(jīng)理人，個(gè)人在上述的工作理念、工作技能、和時(shí)間管理方面還需要根據本書(shū)的學(xué)習而進(jìn)行調整，努力在本年度，完全摒棄個(gè)人貢獻者的工作理念，從而完成向一線(xiàn)經(jīng)理人階段的轉型。
此外，還要努力成為全面、專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才、對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節都有相當的認識與實(shí)踐，這樣，自己需要在3年內逐步完成市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)課程的自學(xué)，并不斷的在工作中實(shí)踐；同時(shí)，對于SWOT分析中的個(gè)人劣勢，不斷進(jìn)行提升和修煉。
四、自己培養下屬的具體方法、心得等（略）
五、公司層面的人才梯隊架構建設
如前所述，《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)為公司打造人才輩出的領(lǐng)導團隊提供了一個(gè)可行的方案，并為一個(gè)公司的領(lǐng)導層級及其崗位職責內涵的變化給出了清晰的定義和要求，不僅有助于我們公司建立人才輩出的領(lǐng)導團隊，而且使各領(lǐng)導層級認識到自己的瓶頸及阻滯，有利于這些領(lǐng)導層級重新審視其崗位上現存的問(wèn)題，并作出糾正，因此，對任何公司及各層級的領(lǐng)導隊伍有很大的借鑒意義。另外，個(gè)人認為，當任何公司各層級領(lǐng)導在領(lǐng)導梯隊的架構下重新審視目前的工作理念、工作技能以及時(shí)間分配并改正時(shí)，也會(huì )對該公司各層級的管理產(chǎn)生明顯的改善，所以，我認為《領(lǐng)導梯隊》一書(shū)也提供了一種管理方法，值得在公司內部推行。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 11
在21世紀的新經(jīng)濟時(shí)代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長(cháng)模式、全球化人才標準、領(lǐng)導者角色和工作內容都在發(fā)生根本性變化，企業(yè)也正從市場(chǎng)驅動(dòng)型成長(cháng)、創(chuàng )新驅動(dòng)型成長(cháng)發(fā)展到領(lǐng)導力驅動(dòng)型成長(cháng)。如何在企業(yè)內部系統性和完整性地培養領(lǐng)導人才，成為擺在很多企業(yè)面前的一個(gè)問(wèn)題。本書(shū)提出了全面打造領(lǐng)導力驅動(dòng)型的領(lǐng)導梯隊模式，將領(lǐng)導力發(fā)展分為6個(gè)階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經(jīng)理人員，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門(mén)，從管理職能部門(mén)到管理事業(yè)部總經(jīng)理，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管，從集團高管到首席執行官!
領(lǐng)導的每一次晉升，都需要在以下三個(gè)方面實(shí)現轉型：
第一，領(lǐng)導技能。培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力。
第二，時(shí)間管理。重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作。
第三，工作理念。更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)。
學(xué)以致用，一直是我讀書(shū)的一個(gè)原則，目前自己已經(jīng)完成從自我管理到管理他人的角色轉變，并走在從管理他人到管理經(jīng)理人員的路上，只有后續的4個(gè)階段，還沒(méi)有觸及到，只是略讀，留待以后再細讀。下文的讀書(shū)筆記也是重點(diǎn)對于與前兩個(gè)階段的要義進(jìn)行匯總記錄。
人才的培養70%來(lái)自崗位鍛煉，20%來(lái)自人際學(xué)習，10%來(lái)自課堂培訓。MBA院校培養不出領(lǐng)導者，真正的領(lǐng)導者產(chǎn)生于工作實(shí)踐中，如果有了MBA的系統課程學(xué)習背景，領(lǐng)導者會(huì )更快成長(cháng)!
第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個(gè)人貢獻者，對他們的.能力要求主要是專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化。他們通過(guò)在計劃時(shí)間內完成任務(wù)來(lái)做出貢獻，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車(chē)成為一名一線(xiàn)經(jīng)理后，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時(shí)間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類(lèi)似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
第二階段，從管理他人到管理經(jīng)理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個(gè)人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個(gè)人貢獻，他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選撥人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì )超越部門(mén)利益考慮全局戰略性問(wèn)題，并積極地給予支持!
現階段，建立一個(gè)人才輩出的領(lǐng)導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：
公司未能及時(shí)地覺(jué)察到，領(lǐng)導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會(huì )導致他和下屬的領(lǐng)導能力都得不到發(fā)展。
公司并不要求各級領(lǐng)導者培養下屬，盡管每位領(lǐng)導者都希望能這樣。
公司高管把所有的時(shí)間都花在今天的產(chǎn)出上面，而沒(méi)有著(zhù)眼未來(lái)，這將導致公司無(wú)法適應未來(lái)發(fā)展的需要!
從管理自我到管理他人的階段，實(shí)際上，第一次擔任經(jīng)理要想獲得成功需要一個(gè)重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個(gè)方面：
界定和布置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。
通過(guò)督導、指導、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
《領(lǐng)導梯隊》讀后感 12
本書(shū)首先向我們介紹了什么是領(lǐng)導力以及領(lǐng)導力在公司中的重要性。作者指出，領(lǐng)導力是指在一定情況下通過(guò)影響和激勵他人來(lái)實(shí)現團隊目標的能力。在瞬息萬(wàn)變、競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，具有卓越領(lǐng)導力的人才對于公司的發(fā)展至關(guān)重要。
接下來(lái)，作者詳細闡述了如何構建和培養領(lǐng)導梯隊。他強調，領(lǐng)導力不僅僅是一個(gè)人的天賦，而是可以通過(guò)培訓和培養來(lái)提高的。作者提出了“專(zhuān)項培養、內外部培養、精英引導”的培養模式，通過(guò)激勵機制促進(jìn)梯隊發(fā)展。同時(shí)，作者還介紹了一些成功企業(yè)建立領(lǐng)導梯隊的案例，從中可以看出，這些企業(yè)的成功離不開(kāi)領(lǐng)導梯隊的支持。
讀完這本書(shū)，我深深地體會(huì )到了領(lǐng)導梯隊的重要性。在現代企業(yè)中，由于公司規模龐大，單個(gè)領(lǐng)導很難獨立完成所有工作。因此，有必要建立一個(gè)強有力的領(lǐng)導梯隊，共同推動(dòng)公司的發(fā)展。優(yōu)秀的領(lǐng)導梯隊可以有效分擔領(lǐng)導者的`工作量，并在關(guān)鍵時(shí)刻發(fā)揮重要作用。
書(shū)中的案例讓我對領(lǐng)導梯隊建設有了更深入的理解。例如，一家成功的公司通過(guò)將領(lǐng)導力發(fā)展納入企業(yè)文化，通過(guò)內部選拔和培訓，逐步建立高效的專(zhuān)業(yè)梯隊。這個(gè)案例讓我明白，公司領(lǐng)導者需要通過(guò)引進(jìn)新鮮血液、挖掘內部潛力來(lái)打造梯隊。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
同時(shí)，這本書(shū)也向我們展示了一個(gè)領(lǐng)導者的榜樣。一個(gè)好的領(lǐng)導者需要具備良好的溝通能力、團隊精神和戰略眼光。他們能夠開(kāi)發(fā)下屬的領(lǐng)導潛力，能夠適應不同的環(huán)境和變化。這些領(lǐng)導不僅要對自己的工作負責，還要對團隊和公司負責。通過(guò)研究這些成功的領(lǐng)導者，我對領(lǐng)導力有了更全面的認識。
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